Ускорение технического прогресса и глобальная интеграция, нараставшие десятилетиями, столкнули некоторые сектора и отрасли с нестабильностью, новыми конкурентными угрозами, радикальными технологическими изменениями, новыми рисками и новыми возможностями более явственно и непосредственно, чем другие.
Если раньше жизненный цикл товара составлял более двадцати лет (как, например, у компании DuPont, одной из крупнейших в мире американской химической компании, основанной в 1802 году), то сейчас он снизился до 2-3 лет.
Ведущие фирмы ищут и создают новые способы действия в условиях новых реалий. В некоторых случаях их методы достаточно эффективны. Однако можно отметить, что даже эффективные методы на сегодняшний день дают все менее эффективные результаты. В настоящей статье попробуем разобраться, почему происходит усугубление этой проблемы.
Чтобы разобраться в данном вопросе, необходимо рассмотреть две темы. Первая тема: природа управления (менеджмента) и природа лидерства. Смешение этих понятий заставляет верить, что управленческая иерархия во главе с компетентными руководителями способна придать верное направление развития, обеспечивая ускорение, гибкость и процветание, что в корне ошибочно [1].
Вторая тема касается пути развития организационных структур в долгосрочной перспективе. Большинство учебников по менеджменту описывает ситуацию, в которой организации проходят путь от «плоских» сетевых структур с малым числом несложных управленческих процессов к очень большим иерархическим структурам. На самом деле успешные организации в своем развитии проходят еще одну важную стадию, похожую на комбинированную систему управления.
В повседневной речи люди используют слова «управление» («менеджмент») и «лидерство» как синонимы. Различие данных терминов происходит только со ссылкой на уровни в управленческой иерархии. Менеджеры высшего уровня обеспечивают «лидерство», менеджеры среднего звена занимаются «управлением». Такой подход неточен и дает весьма примитивное представление о данных процессах.
Управление – это набор хорошо известных процессов, которые помогают организациям получать надежные, эффективные и предсказуемые результаты. Профессионально организованное управление позволяет компаниям успешно справляться с обычными делами. Стандартные управленческие процессы включают в себя планирование, разработку бюджета, структурирование выполняемых работ, подбор кадров, предоставление работникам проверенных временем правил и процедур, измерение результатов и решение проблем в том случае, если результаты не соответствуют запланированным.
Регулярный менеджмент – изобретение ХХ века. Безусловно, сложные управленческие задачи существуют несколько тысячелетий (например, в Римской империи). Однако современные замысловатые управленческие процессы не существовали в XIХ веке, поскольку в этом не было необходимости. Так, например, в 1900 году практически не было фирм, которые вели бизнес в разных странах мира, тогда как сейчас их количество не поддается счету.
Организации, которые были созданы в прошлом веке, не могли бы существовать без грамотного управления. Тем не менее, все-таки важно различать понятия «управление» и лидерство».
Лидеры задают вектор развития компании, формируют видение будущего, вдохновляют людей на достижение стратегических целей, заряжают их энергией. У многих данное понятие ассоциируется с великими людьми, такими как Александр Македонский или А.В. Суворов, которые мобилизуют войска или поднимают соотечественников на великое дело и добиваются побед.
Сегодня самые разные люди в самых разных ситуациях могут выступать в роли лидеров. Можно увидеть, как функцию лидерства берут на себя менеджеры среднего звена и наоборот, руководителей, находящихся на вершине иерархии с трудом можно назвать лидерами.
Рисунок 1 – Соотношение понятий «менеджмент» и «лидерство»
Сегодня, как и во все времена, лидерство ассоциируется с переменами. В сегодняшнем бизнесе лидерство – это центральная сила, мобилизующая людей создавать инновации. Лидеры организаций находят новые бизнес-возможности, инициируют изменения, позволяющие использовать эти возможности в интересах бизнеса. Без достаточного числа ярких лидеров организации в быстро меняющемся мире перестают изменяться и терпят крах. Что же приоритетнее: управление или лидерство?
Управление гарантирует стабильность и эффективность работы организации. Лидерство порождает перемены, необходимые компании для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, избежать серьезных угроз и осуществить новую стратегию. Управление и лидерство – совершенно разные сущности, и для успеха компании в постоянно изменяющейся среде обе одинаково важны.
В каждой успешной организации, насчитывающей более 30 сотрудников, сформирована система управления, состоящая из менеджеров разного уровня, однако наличие системы управления не избавляет компанию от дефицита лидерства.
Рисунок 2 - Матрица менеджмент/лидерство
Успешные начинающие компании (стартапы) отличаются четким видением рынка и своего места на нем. Практически все в компании понимают и разделяют это видение и привержены ему. Как привило, лидером такой организации может быть ее основатель, но и другие сотрудники выполняют определенные лидерские функции каждый на своем месте.
На раннем этапе в компаниях крайне редко встречается система регулярного управления, управленческая иерархия. Их структура выглядит как динамичная солнечная система, в которой основатель и двое трое помощников – солнце, планеты – различные проекты, связанные с разработкой и тестированием новых продуктов и услуг [2]. Все эти характеристики – видение (концепция развития, замысел); сетевая, плоская структура без иерархической подчиненности; неформальное, легкое взаимодействие внутри компании без разделения на департаменты и отделы – все это делает начинающую компанию гибкой, динамичной и быстрой в реакции на внешние изменения. Такая гибкость может позволить начинающей компании опередить более зрелых конкурентов.
Рыночный успех неизбежно ведет к увеличению размеров организации. В определенный момент компании приходится начать выстраивать нечто более привычное, возникают элементарные формы управленческих структур и процессов, возникает иерархия, вначале горизонтальная (плоская), без точного описания должностных обязанностей.
В наиболее успешных компаниях развитие управленческих структур и процессов не приводит к исчезновению предпринимательской, сетевой системы управления. Две системы сосуществуют в своего рода двуедином пространстве, возникающем естественным образом. Зачастую их удерживает вместе, минимизируя любой возникающий конфликт, основатель компании, ставший директором, то есть центром формальной иерархии, и остающийся в центре формальной сетевой структуры. Каждый сотрудник компании обязательно занимает то или иное место в иерархической структуре, оставаясь вовлеченным в сетевую структуру. Активные человеческие контакты между иерархией и сетью связывают две системы воедино. В этот период жизни организации у компании растет прибыль, формируется уникальная и привлекательная корпоративная культура. Рынки капитала обращают внимание на компанию, и она процветает еще больше.
С развитием фирмы усложняются и ее производственные задачи, управленческая иерархия растет и расширяется, добавляются дополнительные бизнес-процессы и процедуры. Какое-то время сетевая структура также продолжает свой рост, помогая организации сохранять гибкость и маневренность; все больше сотрудников вовлекаются в различные проекты, связанные с поиском новых возможностей.
Однако в определенной точке успешного развития компании иерархическая структура начинает сдерживать рост сетевой организации. Поскольку контроль за основными ресурсами, как правило, оказывается в руках иерархической структуры, то она в какой-то момент становится более развитой, чем сетевая. В том случае, если сетевая организация полностью не исчезает, фрагменты иерархической структуры остаются в виде неформальных организаций в структуре компании. Остатки навыков и образцов поведения, характерных для начальной стадии жизненного цикла компании, могут сохраняться в подразделении, возглавляемом одним из членов стартовой команды (Рисунок 3).
Описанный авторами статьи переход от одного состояния компании к другому является закономерностью жизненного цикла организаций. В одних компаниях такой переход осуществляется плавно и постепенно, в других это происходит быстро или скачкообразно. Во время перехода неизбежны такие трудности для компании, как укоренившиеся привычки, боязнь нового.
Рисунок 3 – Жизненный цикл организации: от сетевой к иерархической структуре
Конечно, в итоге успешная организация занимает сильную позицию на рынке, масштабирует производство, создает надежный бренд, выстраивает хорошие отношения с клиентами, но утрачивает былую инновационность, скорость и гибкость, рост замедляется. Тем не менее, компания еще сохраняет достаточную долю рынка, размер, финансовую устойчивость. Зрелые, медленно изменяющиеся фирмы продолжают расти, используя лучшие практики совершенствования работы в условиях перемен, существующие в трех видах:
1. Расширение горизонта планирования и выполнения планов (каждый год происходит не только оперативное планирование, но и стратегическое планирование, а потом работа происходит в обычном порядке, но с более длинным горизонтом планирования, встроенным в планы и бюджет).
2. К иерархической структуре добавляются новые подразделения (стратегического планирования, управления изменениями и др.), наполняются новым наемным персоналом, рабочими группами, добавляются новые типы отношений между подразделениями организационной структуры.
3. Приобретение предприятий, которые уже осуществили необходимую стратегию или обладают необходимой гибкостью и скоростью.
Все три метода направлены на достраивание иерархической структуры, опираются на основу, созданную для стабильности, эффективности, надежности. Однако возможности такой системы управления рано или поздно встретят ограничения, накладываемые иерархической структурой. Столкнувшись в своей деятельности с подобными ограничениями, многие фирмы перешли на комбинированную систему управления. Так, например, среди хорошо известных фирм можно назвать General Electric, увеличившую свою рыночную капитализацию с 19 млрд. до 350 млрд. долларов [3] – достижение, которого не предсказал бы ни один финансовый аналитик, говоря о большой зрелой фирме, работающей в высокоразвитой отрасли. IBM, которая смогла переориентироваться как сервисная организация, отказавшись от производства техники.
Библиографический список
- Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Перспективы реализации комбинированных систем управления в условиях быстроменяющейся среды // Современные научные исследования и инновации. 2016. №10 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/10/72935 (дата обращения: 03.11.2016).
- Коттер Джон П. Ускорение перемен: как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2014. – 192 с.
- Коттер Дж. Наш айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений. М: Альпина Бизнес Букс, 2013.
Количество просмотров публикации: Please wait