Незначительных улучшений традиционной системы управления и стратегического планирования, даже самых продуманных, недостаточно для достижения успеха в новых условиях. Чтобы компания была лидером рынка в период революционных перемен и растущей неопределенности, нужно делать все по-новому. Речь не идет о разрушении существующей и построении новой системы управления, а о введении второй, дополнительной, структуры, которая принесет необходимые гибкость и скорость, в то время как старая обеспечит надежность и эффективность. Обе структуры образуют комбинированную систему управления. Впервые идеи, высказанные Г.Минцбергом в книге «Структура в кулаке» [1], в которой рассматриваются иерархические и сетевые структуры организаций, были объединены в комбинированную систему управления Дж. Коттером [2]. Он отмечает, что подобная система существует, как правило, на ранней стадии жизненного цикла зрелых организаций, однако в процессе их развития забывается и утрачивается ими.
Стремительные глобальные изменения вызывают у лидеров бизнеса вопрос о том, как оставаться конкурентоспособными и обеспечивать прибыльный рост, если пропорционально им растут и риски – финансовые, социальные, экологические, политические. Основная проблема каждой компании, успешно миновавшей этап раннего развития, в том, что она нацеливается скорее на эффективное решение краткосрочных задач, чем на стратегическую гибкость, понимаемую как способность извлекать выгоду из открывающихся возможностей (как, например, компании Borders Grupp и RIM). Ошибка таких компаний в том, что организация, неожиданно столкнувшаяся с реальной угрозой или желающая использовать открывшиеся возможности, пытается осуществить важные изменения, используя структуры, процессы и методы, принесшие успех в прошлом. Это и приводит к неудаче.
Если ранее компании пересматривали свои базовые стратегии редко, то в настоящее время, не пересматривая вектор своего развития каждые несколько лет, включая координационные действия, а потом резко осуществляют необходимые функциональные изменения, подвергнуты высоким рискам. Необходимость решать стратегические задачи, направленные на получение преимуществ в условиях ужесточающейся конкуренции, с одной стороны, и неотложность сиюминутных, краткосрочных дел, с другой стороны, постоянно находятся в напряженном противоречии.
В данном случае необходимо помнить и важности операционного управления. С такой задачей справляются традиционная иерархическая структура компании и управленческие процедуры. Однако данные механизмы не помогут заблаговременно выявлять возникающие угрозы и возможности, быстро формулировать стратегические инициативы и внедрять их.
Большинство организаций имеют похожий жизненный цикл. На начальных стадиях своего существования они похожи на солнечную систему, где в центре – руководитель, планеты – ключевые фигуры в организации, заместители, и спутники планет – рабочие группы, увлеченные определенными идеями, работающие над реализацией отдельных задач и инициатив. Со временем, пройдя несколько стадий своего развития, организация превращается в привычную иерархическую структуру, выстроенную вокруг основных управленческих процессов: планирования, бюджетирования, подбора кадров, проектного управления, измерения и контроля, принятия решений и пр. Хорошо выстроенные структуры позволяют организациям стабильно и продуктивно функционировать многие годы. Безусловно, хорошо выстроенная иерархическая структура позволяет грамотно распределить работу по отделам компании, по региональным представительствам, а уже на уровне подразделений происходит формирование знаний, приемов и методов работы, дополняемое прозрачной системой отчетности и контроля.
В последнее время есть тенденция к отрицанию иерархических структур, как «пережитка прошлого». Высказываются идеи о необходимости отказа от них, «разрушения до основания», и, как следствие, упразднение менеджеров среднего звена в пользу своеобразного самоуправления организацией [3, 4, 5]. Есть, однако, и противоположные мнения как в защиту иерархических структур, так и в сохранении менеджеров среднего звена, как интеллектуального и информационного стержня всей организации [6, 7]. Иерархическая структура необходима, чтобы компании исправно функционировали. Главное достоинство иерархических структур – это возможность совершенствования, столь важная в условиях быстро меняющегося мира, но только до определенного предела:
- руководство реализацией ключевых инициатив поручается одним и тем же людям;
- взаимодействие между функциональными подразделениями происходит с неудовлетворительной скоростью и эффективностью;
- корпоративные правила и процедуры, даже вполне разумные и целесообразные, становятся барьерами на пути современной реализации стратегических проектов;
- концентрация внимания на ежеквартальных результатах вступает в противоречие со стратегическими задачами развития компании, необходимыми для победы в конкурентной среде.
Проблема сопротивления изменениям (или, вернее, торможения ускорения), безусловно, носит субъективно социальный характер, поскольку люди не склонны делать что-либо без позволения сверху и цепляются за свои привычки, боясь потерять власть и статус (рисунок 1).
Рисунок 1- Факторы ускорения и торможения реализации стратегий
Многие руководители пытаются справиться с проблемами такого рода с помощью различных усовершенствований, например, создавая специальные структуры для проектной работы, фактически обеспечивая просто возможности для совместной работы функциональных подразделений, увеличивая личную заинтересованность обычных сотрудников. Однако эти улучшения срабатывают только до определенного предела, поэтому необходим мощный базовый элемент для решения проблем, созданных возрастающей сложностью и быстрыми изменениями окружающей среды.
Поэтому, было бы логично дополнить иерархическую структуру еще одной – сетевой, которая может придать организации гибкость и способность к быстрым изменениям. Ее задача – не перегружать, а дополнять иерархическую систему управления зрелой организации, высвобождая последнюю для той работы, к которой она предназначена, что облегчит работу предприятия, одновременно ускоряя стратегические изменения.
Речь не идет о совместных, «междепартаментных», рабочих группах, стратегических комитетах, советах по инновациям, политике предоставления людям времени, чтобы работать над своими творческими проектами. Большинство начинающих компаний, стартапов, имеют сетевую структуру, поскольку им важно быть подвижными, динамичными, креативными, чтобы не упустить ни одну из открывающихся возможностей. Даже в зрелых организациях неформальные сети проводников изменений часто работают вне поля зрения иерархической структуры, позволяя новшествам внедряться быстрее.
По сути, в основе идеи комбинированных систем управления лежат идеи многих известных ученых, таких как М.Портера, разработчика классической модели анализа конкурентного окружения [8]; К.Кристенсена, высказавшего идею о том, что традиционно организованные компании плохо справляются с радикальными технологическими инновациями [9]; лауреата Нобелевской премии Д.Канемана, описывающего мозг как две скоординированные системы – эмоциональная и рациональная [10].
Процессы, протекающие в новой сетевой структуре, меньше похожи на регулярный менеджмент, ставящий во главу угла стабильность и эффективность, а больше на вдохновляющее лидерство, создающее гибкость и динамику. Набор и последовательность процессов в сетевой структуре описал Д.Коттер [2]. Сетевая структура в рамках комбинированной системы управления по его модели «8 шагов», реализует быстрые изменения в организации и многократно усиливает их эффект за счет вовлечения как можно большего числа людей в качестве активных проводников перемен. Запущенные для решения той или иной отдельной стратегической проблемы, процессы перемен не прекращаются, а становятся их факторами, создавая и постоянно поддерживая в организации стратегическую гибкость и динамику.
Последнее десятилетие мы часто слышим слово «инновации», однако немногие организации могут похвастать, что инновации внедрены в работу финансового департамента, службы логистики, ИТ-подразделения. Сложные иерархии с хорошо настроенными процессами регулярного менеджмента не созданы для того, чтобы креативно шагать в будущее. Инновации означают риски, требуют нестандартного мышления, изучения проблем с точек зрения различных функциональных подразделений. Иерархическая структура призвана минимизировать риски, регламентировать поведение сотрудников, зафиксировать границы между подразделениями.
Итак, рассмотрим структуру комбинированной системы управления.
Как уже было отмечено ранее, комбинированная система управления представляет собой интеграцию иерархической структуры и сетевой. Сетевая сторона повторяет модель управления успешными предприятиями, находящимися на раннем этапе развития (стартапами), и напоминает постоянно развивающуюся солнечную систему, где стратегия – это солнце, планеты – стратегические инициативы, а спутники – проекты. Подобная структура динамична: инициативы и проекты соединяются, образуя единое целое и разъединяются по мере необходимости. Поскольку данная сеть не отягощена бюрократией, то в ней возможен такой уровень индивидуальной инициативы и креативности, какой не может обеспечить иерархические структуры. Объединяя сотрудников различных функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях иерархии, сетевая организация обеспечивает свободный и быстрый обмен информацией внутри компании.
Иерархическая часть комбинированной системы управления перекладывает на сетевую часть работу, требующую инноваций, динамичности, трудных изменений и стратегической гибкости, т.е. ту, которую поручают проектным офисам, рабочим группам и стратегическим командам. Результатом является четкое выполнение повседневной работы, осуществление постепенных изменений в целях дальнейшего повышения эффективности и реализации отдельных стратегических проектов, которые помогают компании иметь дело с предсказуемыми усовершенствованиями (например, обновление информационной системы).
Комбинированная система управления предполагает, что сетевая структура соединена с традиционной иерархической структурой не как рабочая группа, подчиненная определенному уровню иерархии, вышедшая из-под контроля. Она не является также неформальной организацией. Сетевая часть комбинированной системы управления в обычном жизненном цикле новообразованных организаций остается неформализованной, незаметной для большинства работников, поэтому существует недолго. Становясь более зрелой, компания развивается в направлении единой иерархической системы в ущерб ранней сетевой структуре.
Эффективно функционирующая комбинированная система управления основывается на реализации следующих принципов:
- задействование множества проводников информации, а не только предназначенных для исполнения этой роли. Это отвечает требования скорости, динамичности получения и передачи информации, принятия управленческих решений;
- установка «стремлюсь», а не «вынужден». Работники, почувствовав, что им выпал шанс принять участие в важной деятельности, будут добровольно вносить свой вклад в реализацию общей цели организации в дополнение к своим основным занятиям;
- аппелирование не только к разуму, но и к чувствам. Работник, руководствующийся в своей работе не только логическими схемами, таблицами и графиками, а испытывающий желание внести свой вклад в решение важных задач, ведет организацию к достижению целей гораздо быстрее;
- больше лидерства, а не управления. «Рабочей лошадкой» являются управленческие процессы, а чтобы использовать непредвиденные окна возможностей, нужны лидеры, причем множество. Лидерство – это умение видеть перспективу и возможности, быстрота адаптации, стремление к новизне и радость побед, а не просто организация работ, бюджетирование и отчетность о выполнении плана;
- неразрывное партнерство иерархической и сетевой структур, а не просто усовершенствованная иерархическая структура. Комбинированная система управления не может и не должна функционировать как два разрозненных подразделения с разными группами сотрудников (например, как PARC и штаб квартира Xerox, где практически игнорировали PARC и так и не смогли реализовать его возможности) [11].
Комбинированная система не похожа на иерархическую, в которой изменения осуществляются ограниченным количеством назначенных людей, управляющих процессом. Традиционные методы могу быть успешными тогда, когда темп работ е слишком высок, потенциальное сопротивление людей не слишком велико, цели ясны и однозначны, потребность в инновациях низкая (Рисунок 2).
Рисунок 2 – Ключевые характеристики комбинированной системы управления
Процессы, происходящие в сетях, ускоряющие работу организации, особенно стратегически важную ее часть, можно назвать основные процессы факторами ускорений (Рисунок 3). Коротко рассмотрим каждый из них.
1. Создание ощущения неотложности и срочности перемен, связанных с реализацией возможностей для организации. Построение комбинированной системы управления начинается с этого фактора. В организацию внедряются нормы поведения, которые в иерархических структурах кажутся неприемлимыми. Подобное ощущение безотлагательности перемен даст возможность всем сотрудникам (а не только менеджерам среднего звена) думать и действовать на благо достижения и реализации возможностей организации.
2. Создание и поддержка команды реформаторов. Данный фактор позволит использовать общую атмосферу ощущения необходимости перемен для создания и совершенствования ядра сетевой организации. Команда реформаторов представляет собой людей, представляющих разные уровни иерархии, готовые быть лидерами, стать проводниками перемен, которые могут научить других эффективно работать вместе в одной большой команде. Однако, необходимо создать определенные условия, чтобы данные реформаторы научились работать по-новому, а не воссоздавать то, с чем они уже знакомы.
3. Формирование стратегического видения и стратегических изменений. При создании комбинированной системы управления многие проекты, как правило, уже существуют, поскольку были созданы руководителями иерархической структуры. Однако, инициативами, к которым формирующаяся сетевая организация обратится в первую очередь, будут люди из команды реформаторов.
4. Пропаганда с целью привлечь как можно больше добровольцев. Команда реформаторов и сотрудники, чьей поддержкой она заручилась, доносят информацию об изменении видения и стратегических инициативах до остальных сотрудников компании, чтобы как можно большее их количество присоединилось к данному движению.
5. Ускорение путем устранения барьеров. Данный фактор связан с выявлением и устранением барьеров, которые тормозят, а то и останавливают стратегически важное движение. В комбинированной системе управления, в отличие от стартапа, процесс выдвижения инициатив требует от сотрудников внимательно следить за работами, осуществляющимися на иерархической части.
Рисунок 2 – Факторы ускорений
6. Работа, направленная на обращение внимания сотрудников на достижения и празднование «быстрых побед». Данный фактор связан, скорее, с психологией личности и группового поведения. Людям необходимы не только маленькие или большие победы, но и факт их празднования, хотя бы скромно. Подчеркивание значимости маленькой победы вызывает доверие, уважение, понимание и поддержку со стороны менеджеров.
7. Поддержка процесса ускорения. Данный фактор направлен на поддержку работу системы в целом, поскольку, как показывает практика, после пары маленьких побед, темп работы снижается; он опирается на признание того, что множество побед обязано мелким инициативам, которые сами по себе несущественны и не особенно полезны в стратегическом смысле.
8. Изменение культуры. Данный фактор направлен на закрепление достижений, интеграцию их в процессы, системы, процедуры и поведение иерархии. По мере накопления изменений возникает кумулятивный эффект.
Когда эти факторы ускорения работают хорошо, они естественным образом решают проблемы создания новых, другого рода организаций. Они обеспечивают координацию, интеграцию иерархии и сети и их необходимое сотрудничество. Когда организация накапливает возможности и избегает угроз, система начинает работать с ускорением.
Комбинированная система управления не рождается в готовом виде и не требует радикальных изменений в организации, поэтому риск таких перемен невелик. Она развивается и растет естественно, повышая скорость реакции компании на конкурентную среду. Вначале сетевая организация возникает лишь в одной части предприятия, например, в департаменте логистики. Доказав свою эффективность она начинает распространяться на другие части организации.
На старте своего внедрения сетевая структура может не быть задействована в разработке и корректировке стратегии, а ограничиться внедрением инноваций в компании. Она может вначале ошибочно восприниматься как мероприятие по мотивации сотрудников, приносящее значимые результаты без увеличения заработной платы. Однако с распространением сетевой структуры и развитием факторов ускорения внедрение комбинированной системы управления происходит достаточно быстро. Если руководство компании способствует работе комбинированной системы, а комбинированная система управления демонстрирует высокие достижения в повышении конкурентоспособности компании, то модель комбинированной системы управления будет внедряться в культуру организации как де-факто стандарт работы.
Библиографический список
- Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.
- Коттер Дж. Впереди перемен. М.: Олимп – Бизнес, 2015.
- Остроухов В.М. Основные теоретические подходы к формированию организационных иерархий // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. №3. С.45-47;
- Комаева Л.Э. Адаптационная организационная структура управления предприятием // Вестник Северо-Осетинского государственного университета имени Коста Левановича Хетагурова. 2013. №1. С. 256-260;
- Бутов А.Г. Повышение качества функционирования предприятия на основе совершенствования его организационной структуры // Экономика и предпринимательство 2016. № 4-1 (69-1). С. 631-634.
- Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Инновационные подходы к развитию персонала в контексте управления знаниями// Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. – № 7-4. – С. 648-651.
- Yashkova E.V., Sineva N.L., Shkunova A.A., Bystrova N.V., Smirnova Zh.V., Kolosova T.V. DEVELOPMENT OF INNOVATIVE BUSINESS MODEL OF MODERN MANAGER’S QUALITIES// International Journal of Environmental and Science Education. 2016. Т. 11. № 11. С. 4650-4659.
- Миддлтон Д. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен. М.: Олимп – Бизнес, 2006.
- Кристенсен К. Дилемма инноватора. М.: Альпина Паблишер, 2014.
- Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2014.
- Айзексон У. Стив Джобс. М.: Corpus, 2012.
Количество просмотров публикации: Please wait