Контроллинг представляет собой новое явление в практической деятельности управления, возникшее в результате взаимодействия экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента [1, с.185].

История возникновения данного направления берет начало в XV веке в США, где впервые было утверждено ведомство – «Comptroller, Auditor», в чьи задачи входило управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств. В дальнейшем в Великобритании была введена новая должность  «Comptroller», что представляло собой попытку решать задачи государственного управления с помощью идеи контроллинга [2, с.7].

Методологической основой изучения контроллинга затрат выступают труды российских и зарубежных ученых в области бухгалтерского и управленческого учета. Основоположниками теории контроллинга являются такие зарубежные ученые как Д. Хан, П. Ховарт, Д. Норртон, Р. Каплаи и др. В отечественной практике можно выделить таких ученых как В. Б. Ивашкевича, А. М. Карминский, Н. И. Оленев.

Для руководства помимо совокупного уровня затрат, объема выпуска и прибыли, необходимо так же иметь информацию относительно факторов за счет которых сложились полученные результаты. Дальнейший их анализ и принятие управленческих решений возможно позволит минимизировать затраты и модернизировать производство.

На сегодняшний день контроллинг реализуется не контроллером, а самими сотрудниками на местах и в подразделениях, все больше превращаясь в своего рода «самоконтрол­линг». При этом отдел контроллинга (контроллер) начинает играть роль модератора, распространяющего идею контроллинга среди сотрудников компании. Это предполагает ориентацию сотрудни­ков на достижение стоящих перед компанией целей с ответственностью за результаты и стремление в своей работе выходить за пределы какой-то одной конкретной  функции [3, с. 157].

На практике выделяют два основных вида контроллинга – стратегический и оперативный. В задачи стратегического контроллинга входит обеспечение стабильного положения организации в прогнозе дальнейшей деятельности при реализации стратегических целей. Начало стратегического контроллинга состоит в анализе внутреннего и внешнего уклада деятельности организации. Сам по себе стратегический план заключает в себе проверку полноту планов, их взаимосвязь и отсутствие не состыковок [1, с. 191].

Оперативный контроллинг в свою очередь направлен на достижение текущих целей организации, а так же принятие оперативных решений для оптимизации соотношения затрат затраты/прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориенти­рован на достижение краткосрочных целей.

Наиболее часто управление затратами и их минимизация осуществляется в системах «Стандарт-кост», «Директ-кост» и АВС-системе. Так, например система «Стандарт-кост» в своем объеме позволяет оперативно управлять затратами и их отклонением по материальным, трудовым затратам, кроме того позволяет выявить причины отклонений фактических значений от нормативных.

Система «Директ-кост» в свою очередь ориентирована на контроль необходимого уровня сумм покрытия переменных затрат и оптимизацию прибыли путем определения суммы покрытия совокупных затрат. Кроме того она ориентирована на определение критического объема производства – точку безубыточности при условии варьирования объемом за счет различного рода факторов. В своем роде является «дотошной» системой из-за деления затрат на постоянные и переменные во всех структурных отраслях предприятия, а так же в зависимости от вида продукции [4, с. 135].

Систему АВС по-другому можно обозначить как – калькулирование на основе деятельности (Activity-Based-Cost). Данный вид системы позволяет минимизировать затраты за счет деятельности, не приносящей добавленной стоимости, т.е. использовать для управления затратами функционально-стоимостной анализ. В данной системе продукция потребляет виды деятельности, а виды деятельности в свою очередь потребляют ресурсы. Возникает необходимость контроля той или иной деятельности на предмет целесообразности выпуска продукции [2, с. 11].

Каждая из систем указанных выше имеет свои достоинства и недостатки, однако можно выделить один общий недостаток – это несистемный характер. Для учета затрат как одного из трех факторов первого порядка, влияющих на уровень прибыли организации, необходимо чтобы затраты управлялись системно. Такую системность обеспечивает контроллинг. Важнейшей подсистемой контроллинга выступает подсистема управления затратами.

Создание данной подсистемы в режиме контроллинга требует высокую степень изученности экономического понимания природы издержек и их взаимодействия с затратами организации.

1. Янковский К. П. Управленческий учет: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. − СПб.: Питер, 2011. − 368 с.
2. Попова Л.В. Контроллинг: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 192 с.
3. Асаул, А. Н. Управление затратами и контроллинг. Учебник. Сухум, 2013 – 290 с.
4. Синегубова А.А. Директ-костинг как инструмент управления затратами предприятия. Актуальные аспекты современной науки. – 2014. – №6. – С. − 134-137.

Все статьи автора «Воронова Анастасия Павловна»