Введение

Распространение идей методологии процессного управления (BPM, Business Process Management), удачные примеры использования BPM-систем в отдельных сферах применения, а также принятие международных стандартов в этой области привело к тому, что многие производители информационных и других специализированных систем стали предлагать свои решения для обеспечения процессного управления, более широко автоматизирующие их предыдущие разработки.

Хотя число популярных BPM-систем уже исчисляется десятками, с их помощью зачастую невозможно в полном объеме организовывать и контролировать выполнение коллективной  деятельности, учитывать правила и характер, использовать результаты совместной работы и согласовывать цели деятельности.

При внедрении таких систем в сложных организационно-технических системах, например, на предприятиях машиностроительной отрасли, выясняется, что «они в большей степени сконцентрированы на развитии инструментария, чем на его внедрении в жизнь, что приводит к их чрезмерной специализации» [1]. А основным их требованием к BPM-системам является необходимость связного управления технологическими, экономическими, социальными и другими процессами.

Проблема учета особенностей коллективной деятельности при процессном управлении в сложных организационно-технических системах

Специалисты отмечают, что на данный момент «методологии BPM не хватает зрелости» [2], отсутствует развитая теория процессного управления. Это также подтверждается и тем, что в большинстве публикаций меньшее внимание уделяется теоретических аспектам, в отличие от многочисленных обзорных и презентационных материалов от производителей BPM-систем о возможностях и перспективах применения этих систем в различных сферах.

К этому следует добавить противоречивость существующих мнений о подходах к реализации процессного управления, к которым можно отнести структурно-функциональный, поточно-, субъектно- и процессно-ориентированный подходы. В таблице 1 представлена сравнительная оценка различных подходов к реализации процессного управления, выполненная на основании [3].

Таблица 1 – Области применения и ограничения подходов к процессному управлению

На основе анализа функционирования реальных BPM-систем, примеров и областей их применения [1-3], а также выявленных ограничений можно сделать вывод о наличии проблемы реализации коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах на основе существующих подходов к процессному управлению. Одной из причин возникновения этой проблемы является разобщенность и недостаточность средств, используемых для реализации коллективной деятельности, учета характера деятельности и организационных связей, а также решения смежных задач, напрямую не связанных с процессным управлением в таких системах.

Приведем частное пояснение к этому выводу. Обоснованием этого является то, что иногда работы (отдельные единицы деятельности – от действий или заданий до процесса) не целесообразно жестко фиксировать в общем потоке работ, в то время как участнику деятельности в одной из многих ситуаций на некотором шаге бизнес-процесса могут потребоваться лишь некоторые из них (по его усмотрению). Вдобавок к этому, набор этих работ может меняться в процессе работы системы или в зависимости от ранга должностного лица, а поток работ – нет, если он зафиксирован в регламенте для данной роли. Например, «лечение больного, поступившего в приемный покой», вряд ли удастся представить в виде последовательного процесса, так как существует слишком много вариантов лечения пациента [4]. Поэтому применение поточно- или даже процессно-ориентированного подхода в данном случае будет хоть и возможным, но малоэффективным для представления этой деятельности, ведь все возможные варианты лечения можно попытаться завести в определенной последовательности через «параллельный шлюз» или «эксклюзивный шлюз», потеряв при этом гибкость и универсальность модели процесса. Также такие громоздкие схемы (с большим числом параллельных) работ не позволят оператору нормально выполнять свою работу, поскольку жесткие «процессные методы здесь бесполезны, так как “все что угодно” невозможно предусмотреть заранее» [4].

В противоположном этому варианте, исключающем задание порядка работ, применение субъектно-ориентированного подхода для реализации этого примера не обеспечит выполнение функций, установленных в «субъектной» модели деятельности, в виде определенной последовательности, поскольку как таковой модели сквозного процесса там нет. Для «устранения» данного недостатка можно провести искусственное дробление роли на несколько ролей-клонов, исполняющих подпотоки основного процесса, выделенные исходя из потребности взаимодействий с другими ролями.

Все это говорит о сложности или невозможности учета существенных особенностей коллективной деятельности в сложных системах исследуемого класса. Эти особенности связаны, в первую очередь, с отражением характера деятельности и потребностями решения организационных, аналитических и других задач процессного управления. К таким потребностям, например, при управлении машиностроительным предприятием относятся: менеджмент ресурсов, управление документацией, снабжение, подготовка производства, конструкторское сопровождение серийного производства и авторский надзор и т. д. [1].

Следствием указанных ограничений являются попытки применения некоторых подходов к процессному управлению, в том числе производителями BPM-систем, в тех областях предметной области и отдельных ситуациях, где это неэффективно. Решение описанной проблемы может достигаться за счет применения в сложных организационно-технических системах методов интеллектуального процессного управления, обеспечивающих учет различных особенностей коллективной деятельности. Интеллектуальность при этом подразумевает направленность этих методов на реализацию эффективной коллективной деятельности в таких сложных системах за счет ее согласованного представления, проведения работ по организации и оперативному управлению, а также поддержки принятия управленческих решений.

С этой целью предлагается расширить перечень и определить сущности для формализации коллективной деятельности в системах исследуемого класса. В их качестве предлагается рассматривать: бизнес-процессы (в том числе отдельные задания и экранные формы для взаимодействия участников деятельности при выполнении заданий); бизнес-правила; данные бизнес-процессов; организационную структуру; функции ролей; протоколы; показатели и цели деятельности; ресурсы и неструктурированные данные [3].

Результаты анализа основных взаимосвязей этих сущностей, а также их принадлежность к тому или иному подходу представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Сущности процессного управления

Организационная структура, устанавливающая перечни и связи административного подчинения подразделений и возможных ролей, а также конкретных сотрудников, определяет бизнес-процессы и функции ролей, которые реализуют активность участников в рамках автоматизируемой деятельности. Ход ее исполнения и вся статистическая информация фиксируется в виде протоколов, которые затем могут использоваться для вычисления различных показателей деятельности.

Далее эти показатели используются для реализации функций организации деятельности и целеполагания. Набор показателей и целей деятельности определяется исходя из организационной структуры. Тогда цели влияют на исполнение бизнес-процессов за счет прогнозирования и анализа рисков их невыполнения. При этом регулирование может заключаться как в задании самих (других) процессов, так и в корректировке порядка их выполнения.

Учет обозначенных сущностей в методах интеллектуального процессного управления позволит обеспечивать:

– автоматизацию потоковых, вложенных, субъектно-ориентированных и кросс-функциональных процессов;

– учет контекста и результатов совместной работы;

– работу с различными видами данных;

– использование данных о ресурсах и организационной структуре;

– обработку статистической информации о ходе выполнения заданий;

– достижение установленных целей коллективной деятельности.

В итоге, методы интеллектуального процессного управления должны позволять реализовывать деятельность различного характера, использовать всевозможные артефакты и согласовывать цели совместной деятельности в сложных организационно-технических системах.

Обоснование методов интеллектуального процессного управления

Исходя из того, что в настоящее время под «реализацией» процессного управления может подразумеваться как формализованное описание и графическое представление деятельности, часто называемое «чистым документированием и моделированием процессов», так и непосредственная «автоматизация процессов», используемая как синоним исполнения моделей бизнес-процессов [5, 6], целесообразно по назначению выделить следующие группы методов интеллектуального процессного управления:

– методы описания и моделирования коллективной деятельности;

– методы исполнения коллективной деятельности.

Еще одной причиной выделения этих групп методов является их явная направленность на основные различимые классы пользователей (бизнес-аналитик, участник деятельности).

Методы этих групп должны ориентироваться на документирование и моделирование коллективной деятельности в системах исследуемого класса, а также ее автоматизацию с учетом различных особенностей выполнения и целей деятельности.

Описание порядка использования и взаимосвязей предлагаемых методов интеллектуального процессного управления, направленных на обеспечение эффективной коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах, приведено на рисунке 2.

Рисунок 2. Методы интеллектуального процессного управления

Для документирования и моделирования коллективной деятельности предлагается метод согласованного представления коллективной деятельности, который будет обеспечивать формализацию и разработку графических моделей деятельности, в общем – описание коллективной деятельности с использованием заданных выше сущностей процессного управления. Для него потребуются методы, которые, в свою очередь, должны позволять выполнять:

– графическое моделирование коллективной деятельности;

– формализованное описание коллективной деятельности.

Графическое документирование и моделирование деятельности широко распространено в существующих системах процессного управления. Однако оно требует обобщения лучших техник и приемов, проверки шаблонов, распространенных для тех или иных графических нотаций, на предмет их практической применимости, а также дополнения новыми паттернами для описания деятельности в системах исследуемого класса. Необходимость использования паттернов обусловлена не столько сложностью конкретных нотаций, используемых для представления деятельности, сколько сложностью «вычленения отдельных асинхронных процессов из того, что бизнес преподносит как единый процесс» в связи с чем «аналитики с большим трудом “осваивают” схемы взаимодействия сложных процессов» [7]. Одной из причин этого является распространенная практика, когда «для демонстрации своих продуктов вендоры предпочитают использовать пример бизнес-процесса, состоящего из одного процесса» [7], т. е. подпроцесса (простого процесса), выполняемого в рамках одного подразделения.

Формализованное описание коллективной деятельности, напротив, редко реализуется на практике, хотя может быть основой для расширения возможностей процессного управления. При этом данные об учтенных элементах и особенностях деятельности, заданных с помощью этого метода, предлагается использовать в методах второй группы.

Методы первой группы должны устанавливать порядок и описывать приемы для представления коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах. При этом ими должны обеспечиваться:

– адекватность представления относительно существующих процессов;

– подробность формализации в соответствии с формой применения.

Необходимая степень подробности формализации определяет уровень описания коллективной деятельности от концептуальных моделей до точных и детальных моделей, учитывающих все нюансы.

Методы второй группы должны позволять выполнять коллективную деятельность, прогнозировать достижение целей и обеспечивать выработку обоснованных управленческих решений. Исходя из чего, в их качестве должны быть предложены методы:

– организации коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах;

– оперативного управления работой при реализации коллективной деятельности;

– поддержки принятия управленческих решений при процессном управлении.

Метод организации коллективной деятельности должен обеспечивать выполнение работ по подготовке и контролю коллективной деятельности с помощью системы показателей и критериев для оценки качества процессного управления. Например, «опираясь на результаты такого анализа, можно провести классификацию характеристик бизнес-процессов в соответствии с показателями чувствительности, что позволит установить контроль за теми из них, относительно которых чувствительность является наибольшей, чтобы не дать возможности измениться характеристикам бизнес-процесса нежелательным или критическим образом» [8]. Выходными характеристиками при этом должны являться показатели производительности процессов, определяемые одним из участников деятельности на основе нормативов и статистических данных о ее исполнении (протоколов деятельности и показателей функционирования). Решения по организации коллективной деятельности должны использовать эту информацию для «анализа загруженности других участников, выявления наиболее трудных участков прохождения процесса и сравнения различных вариантов выполнения бизнес-процессов на реальных данных» [3].

Метод оперативного управления работой при реализации коллективной деятельности должен обеспечивать целеполагание за счет прогнозирования и анализа рисков невыполнения функций управления в системах исследуемого класса. Риски в данном случае «обусловлены неопределенностями в знании значений характеристик бизнес-процессов и их параметров» [9], полагают вычисления вероятности невыполнения функций управления для различных вариантов развертывания сложного, асинхронного процесса, для которого контролируется достижение цели, и требуют реагирования на них в определенных случаях. В качестве входных данных при этом возможно использовать формализованное описание, модели и показатели деятельности, а в качестве выходных данных – цели деятельности.

Метод поддержки принятия управленческих решений при реализации коллективной деятельности должен обеспечивать выработку обоснованных управленческих решений за счет использования различных нечетких оценочных моделей. При этом будет необходимо отнести задачу, по которой принимается решение, например, к группе, характеризующейся некоторыми признаками типовых задач, относительно чего для ее решения будут применяться гибридные нечеткие, нейро-нечеткие, нечеткие ситуационные или эволюционные модели [10]. Входными данными для этого метода будут являться формализованное описание, модели деятельности, показатели и цели деятельности.

В целом, вторая группа методов должна обеспечивать реализацию эффективной коллективной деятельности за счет оперативного управления,  целеполагания и поддержки принятия управленческих решений на основе формализованного описания и моделей деятельности, построенных с использованием методов первой группы.

Заключение

Предложенная постановка задачи по созданию методов интеллектуального процессного управления описывает систему, устанавливающую взаимосвязь сущностей процессного управления, этапов выполнения, средств разработки моделей и других элементов для реализации коллективной деятельности.

Методы интеллектуального процессного управления должны создаваться с применением представления коллективной деятельности, задаваемого на начальном этапе с использованием расширенного перечня сущностей процессного управления (бизнес-процессы, роли, функции, протоколы, показатели, цели деятельности, ресурсы). За счет элементов этого представления далее устанавливается организованное взаимодействие методов процессного управления, конечной целью использования которых является согласованное описание, организация и контроль выполнения деятельности, управление ее целями, а также выработка обоснованных управленческих решений.

Таким образом, применение предложенных методов интеллектуального процессного управления позволит решать проблемы, возникающие при реализации коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах, когда существующих методических средств не достаточно для ее эффективной организации, а также учета субъективности поведения и согласования целей коллективной деятельности.

Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 14-07-00338_а, а также в рамках базовой части государственного задания Минобрнауки России № 2014/123 на выполнение государственных работ в сфере научной деятельности, проект № 2493.

1. Куликов Г.Г., Конев К.А. Методология управления машиностроительным предприятием на основе интеграции его бизнес-процессов // Вестник УГАТУ. 2006. T. 7, №2 (15). C. 82–91.
2. Белайчук А.К. Какие главные задачи будут стоять перед BPM в 2015 г.? [Электронный ресурс] // BPM-блог Анатолия Белайчука. 2014. URL: http://mainthing.ru/ru/item/756/ (дата обращения: 19.08.2015).
3. Сысков В.В., Борисов В.В. Подход к построению системы интеллектуального процессного управления для обеспечения эффективной коллективной деятельности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2015. № 11 (83). URL: http://www.uecs.ru (дата обращения: 02.11.2015).
4. Белайчук А.К. Управление проектами, процессами и кейсами – в чем разница? [Электронный ресурс] // Сообщество менеджеров. 2014. URL: http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1943199-upravlenie-proektami-protsessami-i-keisami-v-chem-raznitsa (дата обращения: 19.08.2015).
5. Becker J., Kugeler M., Rosemann M. Process Management. A Guide for the Design of Business Processes. NY: Springer. 2011. 596 p.
6. Schooff  P., Belaychuk A. Better process discovery and modeling lead to better BPM // ebizQ. The Insider’s Guide to Next-Generation BPM. 2011, available at: http://www.ebizq.net/topics/bpm_process_modeling/features/13244.html (accessed 18 September 2015).
7. Белайчук А.К. Процессный паттерн “Внутренний заказ” [Электронный ресурс] // BPM-блог Анатолия Белайчука. 2009. URL: http://mainthing.ru/ru/item/150/ (дата обращения: 18.08.2015).
8. Наумов А.А. Методы анализа экономических систем на основе процессного подхода // Журнал экономической теории. 2009. № 3. С. 120–131.
9. Наумов А.А., Шубин Д.А. К оцениванию рисков бизнес-процессов // Вестник НГУ. Социально-экономические науки. 2008. Том 8, вып. 4. С. 56–67.
10. Borisov V.V. Hybridization of Intellectual Technologies for Analytical Tasks of Decision-Making Support // Journal of Computer Engineering and Informatics. 2014, vol. 2, iss. 1, pp. 148–156.

Все статьи автора «Сысков Вячеслав Вадимович»