Сегодня на дворе XXI век – век информационных технологий. Свои технологии существуют и в менеджменте. Одна из таких – модель 7 – S. За время своего существования она оправдывала себя в различных организациях. Эта концепция описывает организацию как единое целое, состоящее из семи частей. Но, честно сказать, далеко не все фирмы брали и берут данную модель на свое вооружение. Особенно в России. По каким – то причинам предприниматели, собственники не желают брать во внимание стиль руководства, штат, системы и т.д. Самое главное, по их мнению – разработать стратегию (каким образом получить прибыль – вот вся стратегия) и составить структуру для ее реализации, и, чаще всего, строго иерархическую. Именно поэтому и возникает высокая текучесть кадров и гибель организации – не уделяется внимание коммуникациям, желаниям людей, различным организационным процессам. Цель этого исследования – изучить модель 7 – S и ответить на вопрос: каким образом, применив эту модель, можно создать сплоченный коллектив, который бы следовал целям организации, развивал ее, и, вследствие этого, появился бы совершенно новый, мобильный, устойчивый к внешним изменениям организм.
Модель 7 – S или модель 7 – S Mckinsey на данный момент является одним из самых популярных диагностических инструментов. В 1980-х Томас Питере и Роберт Уотерман, а также Ричард Паскаль и Энтони Атос, консультанты компании McKinsey пришли к выводу, что для описания организации и анализа ее эффективности недостаточно только понимать состояние базовых элементов: стратегии, структуры, систем. [3]
В результате эмпирических исследований, проведенных компанией McKinsey, было определено семь составляющих, которые системно представляют состояние организации (рис.1). Это шесть ключевых переменных: структура (Structure), стратегия (Strategy), системы (Systems), персонал (Staff), стиль управления (Style), навыки (Skills). Эти шесть переменных зависят от системообразующей переменной - руководящие принципы и общие ценности (Superordinate goals). Была проделана огромная исследовательская работа в течение нескольких лет. Более чем на сорока организациях была проверена модель, и теория исследователей подтвердилась. [4, с.42]
Принципиальные положения модели 7-S
Все организационные элементы должны быть предметом управления. В эффективных, развивающихся организациях менеджмент уделяет внимание развитию каждой составляющей. Поэтому отсутствие одной или нескольких из них ведет к сбою работы в организации: постоянные конфликты, убытки, забастовки, текучка кадров, прохладные отношения, отсутствие инициативы, стратегии развития и т.д.
Все элементы связаны между собой и при этом их характеристики определяются ключевым элементом – руководящими принципами и общими ценностями.
Необходимо соблюдение баланса между «жёсткими S» (стратегия, структура и системы) и «мягкими S» (персонал, стиль, навыки. Изменение одних блоков должно быть обеспечено адекватными изменениями в других.
Стратегия. Согласно определению О.С.Виханского и А.Н.Наумова, стратегия – «планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей. [3, с.64] Другими словами, стратегия – двигатель прогресса, возможность реализовать цель организации. Для реализации миссии организации стратегия обязательно должна быть, иначе предприятие не сможет быть конкурентоспособным на рынке. Вся проблема в том, что стратегия также, как и структура, ни в коем случае не является самой важной частью организационного процесса. Именно в этом ошибка многих организаций: стратегию разработали, а площадку для ее реализации не подготовили.
Структура. Согласно определению Борисовой Л.Г. структура – графическая схема, отображающая все функциональные части организации с указанием иерархических связей между ними. Т.е. можно сказать, что цель структуры – распределение функций, прав и обязанностей между сотрудниками. [2] Вот пример основных структур: линейная, функциональная, дивизионная, матричная, бригадная, сетевая. Последние две можно отнести к так называемым организациям будущего по причине быстрой адаптации к окружающей среде, склонностью к внедрению инноваций и быстрой реализации проектов, высокой автономии человека. В подобных организациях налажены информационные потоки.
Системы. Системы – это все протекающие в организации процессы и процедуры. Именно благодаря системам организация «живет» как любой организм. И от того, насколько верно налажены процессы в организации, зависти время ее жизни. Все организационные процессы состоят из следующих пунктов: определение степени полномочий, степень делегирования полномочий, необходимая степень централизации принятия решений, формализация принятых в организации процедур и координация деятельности различных подразделений. Если вы хотите изменить организацию, реформировать ее, не обязательно менять структуру, стратегию, персонал и т.д. Это повлечет большие затраты. Может оказаться достаточным изменить системы, т.е. процессы и процедуры. Порой изменение стратегии и структуры может только навредить.
Стиль. Под стилем понимается тот способ, который руководитель, менеджер использует для принятия решений в организации. Сюда же относится организационная культура. Существует несколько классификаций стилей руководства, но они имеют общие черты. Вот два примера классификации стилей руководства. Первый – стили руководства менеджера по К. Левину. Их всего три: авторитарный, демократический и либеральный. Второй – стили руководства менеджера по Р. Блейку и Дж. Моутону. По Р. Блейку и Дж. Мутону существует пять стилей руководства: убогое управление (отдых на работе); авторитарное (подавляющее); «Дом отдыха» («сельский клуб»); срединное управление («на перекрестке»); управление командой. Стиль можно определить по способу коммуникации, способу принятия решений, отношениям между руководителем и подчиненными, какими методами реализуются цели организации, принимает ли персонал участие в принятии решений, может ли персонал предлагать идеи по созданию продукта и т.д.
Персонал. Процесс отбора, подбора персонала, мотивация – все, что касается персонала, относится в этот пункт. В идеале, персонал – высшая ценность организации, самый главный ресурс, который нужно ценить и грамотно им управлять. Менеджеры ни в коем случае не должны игнорировать своих подчиненных, они обязаны участвовать в работе каждого человека, коммуницировать, использовать обратную связь для определения состояния человека. Ведь эти люди завтра сами могут стать менеджерами и им необходимо будет работать с новичками. Успешные компании разрабатывают подходы к управлению персоналом собственной организации. Важной задачей является объединение цели организации и цели человека.
Навыки. Навыки – это способности, компетенции людей в той или иной области. Каждая фирма занимается каким – то определенным видом деятельности. У каждой организации должны быть навыки, умения, которые помогут решить задачу. А организация, в свою очередь, состоит из людей, объединенных общей целью. Для решения общей цели нужно ставить задачи. И люди должны обладать соответствующими навыками в области поставленной перед ним задачи. Навыки у людей должны быть разными, чтобы сумма навыков дала одно целое. Для успешного развития компании навыки необходимо постоянно обновлять, расширять. История, к счастью или к сожалению, время от времени забирает те или иные навыки ввиду их непригодности. Настоящее, а в особенности будущее, требует новых знаний, способов мышления, технологий.
Разделяемые ценности (Ценностные ориентиры). Под ценностными ориентирами мы понимаем формирование концепции ценностей и стремлений, часто неписанных, которые идут за формальными утверждениями о корпоративных целях. Ценностные ориентиры – фундаментальные идеи, вокруг которых строится весь бизнес. Это самые важные ценности. Но они более чем значительны. Это общие представления о направлении движения в будущем, которые команда менеджеров собирается пронести через всю организацию. Для верной коммуникации, ценностные ориентиры должны быть краткими и понятными. Для тех, кто не работает в организации, они могут быть очень маленькими, непонятными. Но для тех, кто внутри, они наполнены значениями. Каждый сотрудник должен хорошо понимать и осознавать ценности. И донесение верного значения, смысла ценностных ориентиров является одной из основных функций руководства. [5]
Модель 7-S может использоваться для проектирования организационного дизайна. Она позволяет видеть менеджерам-проектировщикам целостность задач, которые должны быть решены. Консультанты компании Mckinsey предложили использовать модель как диагностический инструмент для выявления проблем в управлении организацией, «разрывов» в организационном дизайне. Мы попробовали применить модель для выявления проблем в управлении персоналом организации на материале деятельности магазин «Новый» (ИП Десятков В.П.)
Данная организация занимается торговлей пищевой продукцией и хозяйственными товарами. Статический анализ показал, что в целом это предприятие можно назвать успешным.
Используя модель, мы выделили 7 блоков вопросов для получения информации.
- Каковы ценностные ориентиры организации? Кто их декларирует, насколько персонал разделяет эти ориентиры?
- Какова рыночная стратегия организации? Как и кем осуществляется процесс стратегирования? Как в содержании стратегии и способах ее разработки учтены ценностные ориентиры?
- Какова структура организации? Адекватна ли она стратегии организации? Отражает ли она ценностные ориентиры? Есть ли факты изменения структуры под ценностные ориентиры?
- Как устроена система планирования, координации и контроля. Соответствует ли ее содержание и состояние стратегии организации, обеспечивает ли ценностные ориентиры?
- Каков состав персонала? Учтена ли в персональных соотношениях задача следования ценностным ориентирам?
- Каков стиль управления и стиль коммуникаций? Соответствуют ли они стратегии, поддерживаются ли структурой и обеспечивают соблюдение ценностных ориентиров?
- Как осуществляется управление развитием навыков сотрудников? Связана ли эта деятельность с текущей стратегией и ценностными ориентирами?
Для получения информации были использованы методы: наблюдение, интервью, работа в магазине в качестве сотрудника, работа с документами организации.
ИП Десятков В.П. существует уже более десяти лет. И за это время в организации сформировались свои ценностные ориентиры. В ходе наблюдения и интервью было выявлено следующее: главными ценностями организации являются удовлетворение потребностей клиентов и создание единого, сплоченного коллектива, способного достичь целей организации. Объем продаж сильно зависит от качества обслуживания клиентов. Приветственные слова, вежливая речь, неравнодушие продавцов к покупателям – все это присутствует в организации. По словам менеджера организации, именно от качества обслуживания и умения преподать товар зависит, останется ли клиент в этом магазине, или же уйдет в другой. Тем более, что летом 2012 года в с. Бакчар открылся супермаркет «Мария – Ра». Отношения в коллективе напрямую связаны с количеством конфликтов, качеством работы сотрудников и развитием организации. И не только. Очень важно, чтобы каждый член организации ходил на работу с удовольствием и чтобы было с кем пообщаться, проконсультироваться по выполнению того или иного задания. Ценности в данную организацию закладывались не только руководителем и менеджером, но и персоналом. Ведь мнение сотрудника имеет большое значение. В результате неформального общения с сотрудниками было выявлено, что ценности организации соответствуют смыслу работы персонала.
Стратегия организации содержит следующие пункты:
- · Укрепление позиций на рынке продовольственных товаров с. Бакчар.
- · Увеличение объема продаж.
- · Сохранение стабильности организации.
Для реализации стратегии организации поставлены следующие задачи: увеличить ассортимент товара, улучшить качество продукции путем выбора поставщиков качественной продукции, улучшить качество обслуживания клиентов, открыть хозяйственный отдел магазина «Новый», снизить цену на некоторые виды товаров путем смены поставщика. Процесс стратегирования осуществляется руководителем организации, менеджером и заведующими магазинов при участии остальных сотрудников. Решения принимаются на общем собрании коллектива. При сравнении стратегии и ценностных ориентиров можно сделать вывод, что ценностные ориентиры практически полностью отражаются в стратегии.
По структуре можно сделать вывод, что число уровней минимально. Менеджер имеет возможность самостоятельно налаживать процесс коммуникации с сотрудниками. Подобная структура позволяет менеджеру и руководителю оперативно реагировать на различные ситуации, реализовывать эффективную политику управления персоналом. Минимальное число уровней позволяет избежать изменений в передаваемом сообщении. Таким образом Организация имеет возможность быстро адаптироваться под внешние условия (т.к. структура организации простая, линейная). Но данная структура не совсем соответствует реальному положению дел, т.к. менеджер фактически имеет такие же права, как и руководитель организации, т.е. здесь мы видим совместное управление организацией.
Планирование, координация и контроль – неотъемлемая часть любой организации. В результате наблюдения было выявлено, что планирование занимает около десяти процентов в день. Оно может осуществляться в кабинете, за обедом с сотрудниками, в пути. На предприятии протекает как вертикальный, так и горизонтальный процесс координации. Координация сверху заключается в том, чтобы сотрудники не выполняли одну и ту же работу. Горизонтальная координация осуществляется самими сотрудниками. Благодаря этому процесс обслуживания, выкладки, фасовки товара осуществляется быстро. Менеджер Десяткова И.Н. не сторонник жесткого контроля над сотрудниками. Он есть, но сотрудники ощущают его не так сильно, что позволяет им работать не под давлением, свободно.
Состав персонала удовлетворяет целям организации. Это менеджер, бухгалтер, продавцы, фасовщицы, уборщицы помещений, рабочий персонал. Если сотрудников будет больше, то организация понесет затраты на дополнительную рабочую силу, сотрудники начнут работать с прохладцей. Если же персонала будет меньше, на персонал возложат большие нагрузки, что тоже ни к чему хорошему не приведет. Персонал был подобран в таком количестве, чтобы человек в организации не уставал, но в то же время сильно не расслаблялся. Человек в этой организации ценится, и для него создаются все условия для комфортной работы. Соответственно, при хорошей работе персонала покупатели уходят довольные. По словам Ирины Николаевны, ей очень приятно, что о ее сотрудниках очень часто отзываются положительно.
При анализе стиля руководства по К. Левину было выявлено, что менеджеру данной организации, Десятковой И. Н, присущ демократический стиль управления. На это указывают следующие факты: в организации налажена как вертикальная, так и горизонтальная коммуникация, и не только в пределах одного магазина (всего их шесть). Было выявлено наличие обратной связи: сотрудники выражают согласие или несогласие с тем или иным решением, предлагают свои варианты, что, безусловно, учитывается. Внутри организации можно наблюдать управление человеком, управление трудовым коллективом и управление человеческими ресурсами. Т.е. существует личный подход к каждому сотруднику, создание сплоченного коллектива и использование навыков и компетенций персонала в целях организации. При этом цели организации являются целями сотрудников. За три года существования магазина ушел только один сотрудник из 16-ти ушел в декретный отпуск. Менеджер организации в интервью прямо сказала, что не любит текучести кадров. На момент открытия магазина было восемь сотрудников. Получение прибыли, безусловно, одна из целей организации, но принципу экономии за счет сотрудников менеджер не преследует.
В ходе наблюдений и интервью с сотрудниками выяснилось, что к менеджеру они относятся положительно, свои обязанности охотно выполняют и активно участвуют в жизни магазина. За данной организацией я наблюдал, пусть не всегда осознанно, более двух лет. И не только наблюдал, но и работал там, т.е. сам успел побывать в качестве сотрудника. И меня поразило, насколько неформальные взаимоотношения в организации не только у сотрудников с менеджером, но и с руководителем организации. Это свидетельствует о том, что в структуре организации число уровней минимально, а руководитель и менеджер активно коммуницируют с сотрудниками.
По Р. Блейку и Дж. Моутону было выявлено, что менеджеру присущ такой стиль руководства, как серединное управление. Менеджер магазина «Новый» не ставит перед собой высоких целей. По ее собственным словам, ей не нужно высокими темпами увеличивать прибыль организации. Ей нужна стабильность, уверенность в том, что завтрашний день будет таким же, как и сегодняшний, возможно, чуть лучше. Здесь сразу вспоминается японский менеджмент, в котором важен медленный, стабильный рост без падений, в отличие от европейского скачкообразного развития. Качество выполнения задания должно быть достаточно высоким. Сотрудников мотивируют на выполнение своей работы качественно. Стабильность также проявляется и в самом коллективе – отсутствие текучки кадров, достаточно высокая сплоченность коллектива, осознание каждым сотрудником своей ответственности. Но под стабильностью здесь понимается не положение на одном месте, а постепенное развитие организации в целом, всех семи составляющих организации.
Недостатком организации является отсутствие четкой стратегии развития. Она не изложена на бумаге, что является существенным недостатком. Стратегию развития необходимо тщательно продумывать и фиксировать на бумаге. При этом в разработке стратегии должны участвовать не только руководство, но и сам персонал. Но за более чем десять лет существования ИП Десятков В.П. Было открыто семь магазинов. И на данный момент в организации работает около тридцать сотрудников. У организации за это время появились ценности, которым следуют и руководитель, и менеджер, и весь персонал. Из четырех существующих моделей управления на сегодняшний день (Научная организация труда, административно – бюрократическая модель управления, модель человеческих отношений, модель открытых систем) данной организации присуща модель открытых систем, т.к. семь ключевых пунктов реально находятся в гармонии друг с другом, люди – главная ценность организации. Люди предлагают свои инициативы, руководитель находится рядом с сотрудниками, а не где – то наверху. Также организация идет на контакт как с клиентами, как с партнерами, так и с конкурентами. Происходит тщательный анализ внешней среды. Сотрудники обладают большой автономией в принятии решений. Организация постоянно совершенствует подходы к обслуживанию покупателей, расширяет ассортимент продукции, опять же, с учетом мнения покупателей.
Стоит отметить, что отбор персонала в организации производится в соответствии с необходимыми компетенциями и опытом работы. Но есть и исключения. В случаях, когда сотрудник не имеет опыта работы и навыков, организация в лице опытных сотрудников и менеджера производят обучение, помогает адаптироваться человеку, прививает ему ценности организации. Ведется постоянный мониторинг деятельности каждого сотрудника, и если он где – то не справляется, ему обязательно помогут. Большое внимание уделяется молодым сотрудникам. Обучение персонала производится преимущественно внутри организации.
Проведя анализ деятельности ИП Десятков, можно сделать следующие выводы: все семь составляющих очень тесно взаимосвязаны. И если изменяется что – то одно, значит, и другое тоже изменяется. И несмотря на то, что организация имеет коммерческую направленность, для нее важна целостность, единство, которое достигается при помощи общих ценностей. Таким образом, использование модели 7S (стратегии, структуры, системы, штата, стиля, навыков и разделяемых ценностей) выведет организацию на новый уровень развития, но только в том случае, если инновации в организации будут применяться на каждой составляющей, а по отношению к персоналу будет проводиться продуманная политика. И для своевременного устранения проблем в организации необходимо проводить диагностику, в том числе и диагностику состояния персонала организации.
Библиографический список
- Блохина С.В. Методы анализа деятельности по управлению персоналом // Управление человеческим потенциалом. – 2007. – № 10. – С. 92 – 102.
- Борисова, Л.Г. Организационный дизайн: Совр. концепции управления: Учеб. пособие / Л.Г. Борисова . – М. : Дело, 2003 . – 398 с.
- Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
- Питерс Т. В поисках совершенства. Уроки самых успешных кампаний Америки / Т.Питерс, Р. Уотерман.: Альпина Паблишер, 2010. – 528 С.
- Robert H. Waterman. Structure is not organization / Robert H. Waterman, JR., Thomas J. Peters, Julien R. Phillips // Business horizons. – June 1980. – C.14 – 26.
Количество просмотров публикации: Please wait