Анализ деятельности предприятий показывает, что информация для принятия грамотных управленческих решений не всегда имеется, а та информация, которая есть, часто слишком обширна. Нередко система управленческой отчетности уже бывает создана, но является слишком сложной и используется неэффективно, поэтому получение нужной информации занимает слишком много времени. На основании всего этого можно сделать вывод, что руководители предприятий в России не располагают достаточной информацией о ситуации на своем предприятии и как следствие, принимают неверные решения. [1] Для решения этих проблем необходимо внедрение системы управленческой отчетности.
В экономической литературе [3,4] существует множество определений управленческого учета, и вместе с тем, пока еще недостаточно проработано понятие «управленческая отчетность». Сложилась довольно парадоксальная ситуация. Существует бухгалтерский и управленческий учет. Имеется обширная литература по этой проблематике. Однако главной целью любого учета является именно обобщение данных, подготовка отчетности. Это смысл всего учета. А вот на тему отчетности существует крайне мало публикаций. В бухгалтерском учете это обычно комментарии к составлению официальной отчетности, форма которой закреплена в нормативных документах. В управленческом учете обычно это предельно краткое изложение частичных подходов и некоторых важных аспектов ее формирования.
В экономической литературе [2, 3] при определении понятия «отчетность» чаще всего подчеркивается ее ретроспективный характер. Ряд авторов характеризуют отчетность не только как итоги деятельности, но и как прогноз этой деятельности.
С нашей точки зрения, прогнозная информация должна содержаться в управленческой отчетности хотя бы для того, чтобы отслеживать степень фактического приближения к целям, установленным прогнозом и корректировки управленческих решений, как в области прогнозирования, так и изменения фактической ситуации.
Для принятия управленческих решений на российских предприятиях все более востребованной становится стратегическая управленческая отчетность.
Система стратегической управленческой отчетности позволяет решать следующие задачи:
- предоставление информации о результатах деятельности подразделений и отдельных сотрудников в необходимых аналитических разрезах;
- подготовка регулярной отчетности;
- финансовое моделирование, прогнозирование и анализ деятельности отдельных подразделений и предприятия в целом;
- более обоснованное принятие стратегических управленческих решений на основе достоверной и оперативной информации;
На наш взгляд, одной из самых эффективных систем стратегического управленческого учета на предприятии является взимоувязанная модель двух технологий стратегического управленческого учета: системы сбалансированных показателей (BSC), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, и модель добавленной стоимости (EVA). Данные инструменты стратегического управленческого учета не являются взаимоисключающими. Они могут использоваться как отдельно, так и совместно. Наибольший эффект достигается при их совместном использовании: показатель EVA в качестве общей стратегической цели, основы для системы мотивации руководства, а также в качестве финансовой перспективы сбалансированной системы показателей; а BSC в качестве основного инструмента управления для создания организации ориентированной на прибавление акционерной стоимости
На основе предложенной системы стратегического управленческого учета нами предлагается система стратегической управленческой отчетности для информационного обеспечения о развитии предприятия и степени достижения поставленной стратегической цели, а также даны рекомендации по ее внедрению. Каждому руководителю подразделения необходимо ежемесячное заполнение бланка стратегической управленческой отчетности «Карточка показателя» (табл. 1), комплексно отражающим поставленные задачи, целевые программы, плановые и фактические показатели деятельности, находящиеся в сфере ответственности данного руководителя.
Таблица 1. Карточка показателя
| Проекция: | Человеческие ресурсы | ||
| Наименование показателя: | Показатель удовлетворенности сотрудников | ||
| Стратегическая задача: | Повышение удовлетворенности сотрудников | ||
| Единица измерения: | % | ||
| Интервал возможных значений: | от 0 до 100 | ||
| Расчет показателя: ПУС= ,
где ПУС – показатель удовлетворенности сотрудников, i – порядковый номер ожидания сотрудника (от 1 до n), n – количество ожиданий сотрудников, Оi – уровень удовлетворенности сотрудника в рамках каждого ожидания (от 0 до 5), Yi – удельный вес каждого ожидания сотрудника (от 0 до 100 %) |
|||
| Периодичность расчета: | Ежемесячно | ||
| Тип целевого значения: | Максимизация | ||
| Значение показателя: |
20 г. |
||
|
Январь |
Февраль |
Март |
|
| Текущее значение | |||
| Прогнозное значение | |||
| Целевое значение |
90% |
90% |
90% |
| Граница допустимых отклонений |
10% |
10% |
10% |
| Ответственный: | Директор по персоналу | ||
| ФИО: | |||
| Подпись: | |||
Структура «Карточки показателя» включает следующие элементы:
1. Стратегические задачи, находящиеся в сфере ответственности данного руководителя.
2. Обобщающий (универсальный) показатель, по которому данный руководитель отчитывается перед вышестоящим руководством.
Карточка показателя рассмотрена на примере показателя удовлетворенности сотрудников. Она позволяет руководителю контролировать показатели, критичные для достижения поставленных стратегических задач подразделения, а также учитывать соблюдение лимитов, нормативов и требований со стороны плановой и контрольной системы предприятия.
Руководители отделов ежемесячно представляют управленческие отчеты по подконтрольным им показателям директору по стратегическому планированию, который отслеживает их динамику, отклонения, степень достижения стратегии, разрабатывает необходимые мероприятия по улучшению показателей, доводит их до сотрудников. Также на основании предоставленных ему управленческих отчетов составляется сводный отчет для генерального директора, информирующий о всех показателях и о ситуации на предприятии в целом. Для информирования высшего руководства о степени достижения стратегии и динамике показателей предлагается внедрение интегрированной формы стратегического управленческого отчета (табл. 2).
Таблица 2. Интегрированный стратегический управленческий отчет
| Стратегия: | |||||
|
Показатели по направлениям |
Предыдущий период |
Текущий период |
Центр ответственности |
Мероприятия по улучшению показателя |
|
| Финансы | |||||
| Клиенты | |||||
| Бизнес-процессы | |||||
| Человеческие ресурсы | |||||
| Продукт | |||||
| Внешняя среда | |||||
Таким образом, разработанная система стратегического управленческого учета обладает рядом следующих преимуществ:
- обеспечивает повышение эффективности деятельности предприятия в плане достижения установленных стратегических целей;
- повышает гибкость управления предприятием и координирует действия всех подразделений;
- обеспечивает информационную поддержку принятия управленческих решений, формализует показатели;
- является основой для разработки автоматизированной системы управления на предприятии.
Библиографический список
- Зеленина Н.Л. Теоретические подходы к трансформации государственной собственности // Современные научные исследования и инновации. – Февраль 2014. – № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/02/31138 (дата обращения: 10.02.2014).
- Морозова Е.Я. Социально-экономические факторы спроса на услуги культуры // Диалог культур и цивилизаций в глобальном мире/ VII Международные Лихачевские научные чтения 24-25 мая 2007г. – СПб: Изд-во СПбГУП, 2007.-с.105-106
- Пахотин С.К., Рыбакова О.И., Шлафман А.И. Обеспечение устойчивости развития добывающих предпринимательских структур в условиях поглощений -Чита: ЧитГУ, 2009.-196 с.
- Хольнова Е.Г. Российская практика государственного регулирования устойчивости банка// Журнал «Мир экономики и права» № 10. СПб.: ООО»Изд-во» «Лема». 2013. – с. 47-61