УДК 334.024

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Сажина Елена Алексеевна
Тюменский Государственный Университет
бакалавр экономики, студент 1 курса магистратуры по программе «Международный бизнес»

Аннотация
Данная статья посвящена управлению организационной культурой предприятия. Роль организационной культуры в современном мире только возрастает, и у любой преуспевающей компании сформирована ярко выраженная, высокая и сильная культура. Автором рассматривается процесс совершенствования организационной культуры предприятия в зависимости от уровня уже существующей культуры и этапа развития организации.

Ключевые слова: организационная культура, совершенствование организационной культуры, управление организационной культурой


DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATIONAL CULTURE ON THE EXAMPLE OF THE COMPANY

Sazhina Elena Alekseevna
Tyumen State University
Bachelor of Economics, 1 magistracy course student, program "International Business"

Abstract
The article is devoted to management of organizational culture of the company.The role of organizational culture in the modern world is only increasing, and any successful company has formed clearly expressed, high and strong culture. The author considered the process of organizational culture development, depending on the level of the existing culture and the stage of development of the company.

Keywords: organizational culture, organizational culture development, organizational culture management


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Сажина Е.А. Совершенствование организационной культуры на примере коммерческого предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/10/72638 (дата обращения: 19.11.2016).

Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности и престижа, особенно если она согласована со стратегией. Она является не только потенциалом организации, но и фактором эффективного управления, которое напрямую зависит от взаимоотношений работников, от норм и принципов деятельности предприятия. Таким образом, организационная культура определяет успех и выживание организации.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. [2, с. 550] Эдгар Шейн предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях (см. рис. 1).

Рисунок 1. Модель организационной культуры Э. Шейна

Источник: [5, с. 259]

Одна из самых известных классификаций типов организационной культуры создана Чарльзом Хэнди:

  • Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников;
  • Культура роли, или культура Аполлона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность;
  • Культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание информацией;
  • Культура личности, или Диониса. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация. [4, с. 717]

Изменения в организационной культуре могут происходить в зависимости от стадии, на которой находится организация (см. табл. 1).

Таблица 1 – Механизмы изменения организационной культуры

Стадия развития организации

Механизмы изменения

Основание и ранний рост, развитие 1. Изменения путем общей и частной эволюции
Средний возраст 2. Изменение посредством «подпитки» из избранных субкультур

3. Структурные изменения в организации

4. Технико-технологические внедрения

Зрелость и закат 5. Изменение посредством внедрения сторонних менеджеров

6. Изменение посредством скандалов и развенчания мифов

7. Управление посредством преобразования

8. Изменение путем навязывания убеждений

9. Разрушение и перерождение

Источник: [5, с. 260]

Итак, существует множество способов и методов управления организационной культурой, выбор которых зависит в первую очередь от стадии развития предприятия. Только после анализа уже сформировавшейся культуры и стадии жизни организации можно провести изменения, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации, её успеху и выживанию.

Изучив теоретическую основу управления организационной культурой предприятия, можно приступить непосредственно к рекомендациям по совершенствованию организационной культуры на примере одного из операционных офисов международного банка в России.

Данный банк в своей деятельности ориентируется на модель relationship banking, когда клиент выбирает банк, начинает проводить через него все текущие операции и надолго становится к нему лояльным. Основой организационной культуры данного операционного офиса являются ценности, культивируемые на корпоративном уровне, а именно клиентоориентированность, безопасность, прозрачность.

Для определения уровня организационной культуры 10 сотрудников исследуемого операционного офиса прошли специальный тест. [3, с. 155] Средняя сумма баллов за этот тест составила 211 из 290, что характеризует уровень организационной культуры как высокий. Узкие места культуры организации определяются  по средним величинам  секций.  Показатели в баллах по секциям свидетельствуют  о следующем состоянии в коллективе (см. табл. 2).

Таблица 2 – Результаты теста на определение уровня организационной культуры

Название секции

Средний балл

Состояние

Работа 7,2 Мажорное
Коммуникации 8,2 Мажорное
Управление 6,7 Мажорное
Мотивация и мораль 7,2 Мажорное

Источник: составлено автором на основе обработки результатов опроса

Таким образом, результаты проведенного опроса позволяют утверждать, что организационная культура объекта исследования на высоком уровне. Для дальнейшего ее развития следует повышать балльные показатели каждой отдельной секции. При этом особое внимание следует уделить вопросу управления.

При анализе организационной культуры те же работники участвовали в другом опросе с целью установления типа организационной культуры по типологии Чарльза Хэнди. [1, с. 192] Результаты опроса не дают возможности утверждать, что в данной организации представлен лишь один определенный тип культуры. Культура объекта является синтезом всех типов в соотношении, продемонстрированном на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура организационной культуры объекта по типам Источник: составлено автором на основе обработки результатов опроса

Охарактеризуем организационную культуру объекта, рассмотрев каждый элемент таковой:

1) Культура объекта ценит сокрытие работником своих внутренних настроений. Внутреннее состояние не должно влиять на работу в коллективе, общение с клиентами и руководством;

2) Коммуникации в основном осуществляются путем «телефонного права» и электронных писем;

3) В компании введен дресс-код, согласно которому сотрудники должны придерживаться делового стиля в одежде, избегать ярких цветов;

4) Для питания работников отведено специальное место – кухня, где питаются работники разных уровней;

5) Работники стараются использовать время как можно более эффективно. Опоздания фиксируются при входе сотрудника в офис через систему электронных пропусков. Однако существует проблема, вызванная разницей во времени с головным офисом, из-за которой работникам нередко приходится задерживаться, при чем это время им не оплачивается;

6) Отношения слабо формализованы, сотрудники всех уровней обращаются друг к другу по полному имени, без отчества. Работники всегда поддерживают друг друга, предоставляя материальную помощь от коллектива в случае беды. Также существует ряд праздничных ритуалов;

7) Главные ценности, ориентирующие поведение работников офиса, – это клиентоориентированность, безопасность, прозрачность;

8) Сотрудники офиса верят в этичное поведение и в важность клиента, отношения к нему;

9) Работники осознанно выполняют свою работу, полагаясь на интеллект и опыт. Для новых сотрудников проводятся тренинги по урегулированию конфликтов и усилению командности. Регулярно работники проходят тесты на знание своих должностных инструкций, правил безопасности, используемых в работе компьютерных программ, истории компании, а также на знание основ общения с клиентами;

10) Все сотрудники очень ответственно подходят к своей работе. Однако мотивация осуществляется не только путем премий и дополнительных выплат, но и путем полного контроля над деятельностью работников.

Сотрудники исследуемого операционного офиса, сами являясь клиентами данного банка, ценят и разделяют такие ценности, как безопасность, клиентоориентированность и прозрачность операций. Работники офиса разделяют большинство важных предположений организационной культуры, а значит, эти ценности имеют сильное влияние на поведение в организации.

Верования и ценности культуры объекта четко ранжированы, благодаря чему достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Так, работник, понимая в конкретном случае, что банк больше заработает, если клиент при этом пострадает, сдвигает баланс в сторону клиента, стараясь ему помочь.

Таким образом, культура исследуемого объекта, очевидно, является сильной, так как имеет глубокое влияние на сотрудников. Однако, не смотря на это, в офисе текучесть кадров выше приемлемого уровня (примерно 20% в год), что, несомненно, отражается на организационной культуре, так как у каждого нового работника свое мировоззрение и свои ценности.

Культура организации также имеет и ряд недостатков. Во-первых, мотивация работников минимальна и сводится, как правило, к премиям и дополнительным выплатам. Во-вторых, от работника ждут исключительно исполнения своих должностных обязанностей, поэтому работники практически не проявляют инициативы. В-третьих, многие сотрудники перегружены работой. Это происходит из-за сокращения персонала, которое не учитывается при постановке задачи для меньшего количества сотрудников.

С самого открытия данного операционного офиса в 2005 году в компании формировалась организационная культура, которая уже привела к  образованию прочно укоренившихся в сознании сотрудников ценностей, а значит, и к образованию довольно сильной культуры. При стабильной внешней среде мощная культура является значительным преимуществом фирмы, однако, под влиянием изменения внешних факторов в такую культуру будет довольно сложно привнести какие-либо нововведения. В последнем случае сила культуры становится обузой, что следует учитывать при управлении ею.

Тем не менее, результаты анализа культуры исследуемой организации не указывают на необходимость проведения кардинальных изменений. Культура находится на высоком уровне, а состояние в коллективе мажорное. Предприятие находится на стадии раннего роста и развития, а значит, все представленные ниже рекомендации будут направлены на дальнейшее развитие и совершенствование уже имеющейся организационной культуры и устранение имеющихся недостатков в функционировании организационной культуры.

Как показала характеристика объекта, его деятельность уже направлена на создание прочной клиентской базы. Для достижения этой цели необходима дальнейшая работа с сотрудниками операционного офиса. Особое внимание стоит уделить общению с клиентом. Работник не должен употреблять профессиональных терминов, следует изъясняться простым языком. Это улучшение коммуникации способно не только ускорить процесс обслуживания, но и сделать его максимально комфортным для клиента. Также, выбирая или рекомендуя какую-либо услугу, сотрудник может ссылаться на личный опыт, ведь большинство работников банка являются и его клиентами. В таком случае спрос на услуги компании увеличится, а клиенту будет легче принять решение.

Культура исследуемого предприятия уже ориентирована на формирование лояльности клиентов к банку. Для развития и совершенствования культуры следует также формировать лояльность сотрудников, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения. Процесс формирования лояльности работников к банку показан в таблице 3.

Таблица 3 – Процесс формирования лояльности работников к банку

Мероприятие

Результат

Развитие корпоративной символики (красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы интерьера). Формирование предмета гордости у сотрудников; создание ощущения работы в компании, а не на неё.
Привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Сплочение групп внутри отделов, формирование хороших взаимоотношений между сотрудниками, улучшение состояния работников.
Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, система публичного поощрения. Дополнительная мотивация работников, ощущение работником собственной значимости.

 

Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации своим сотрудникам. Создание условий для привлечения и удержания работников в организации.

 

Развитие уже сформированных страховых и пенсионных фондов и программ. Удовлетворение потребности сотрудников в экономической безопасности.
Введение льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет. Формирование у работников желания долгосрочного сотрудничества с организацией.
Поощрение инициативы работников (материальное, грамоты, личное одобрение руководителя). Получение сотрудниками творческого удовлетворения от своей работы.

 

Улучшение обратной связи путем создания системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия.

 

Ощущение работников собственной значимости; получение информации о реально имеющихся ресурсах для выполнения задачи; устранение перегрузки работников.

Источник: составлено автором

Главное, чтобы проводимые мероприятия были направлены на формирование уважения к компании, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. Только целенаправленная и интенсивная работа с персоналом по совершенствованию культуры организации может принести достойные плоды. Результатом проведения данных мероприятий станет сильное объединяющее, конструктивное и одухотворяющее начало в деятельности организации.

Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство также обязано хранить и соблюдать традиции фирмы. Если по каким-то причинам установленные правила будут нарушены руководителями, то это станет свидетельством неготовности руководства разделять провозглашаемые ценности, что, в свою очередь, снизит мотивацию подчиненных.


Библиографический список
  1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. 894 с.
  2. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование. СПб.: Питер, 2002. 328 с.
  3. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 863 с.
  4. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. М.: УЦ Перспектива, 2009. 288 с.
  5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. 224 с.


Все статьи автора «Сажина Елена Алексеевна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация