IPhone, Microsoft, новый фонтан на городской площади – все это видится покупателями, пользователями и жителями как готовый продукт, то есть конечный результат конкретного проекта. Однако за результатом стоит большая и трудоемкая работа создателей и разработчиков, включающая в себя не один этап, и этап реализации самого проекта не всегда является самым длительным и сложным. Ничуть не менее сложными и даже иногда более длительными являются стадии, предшествующие реализации – разработка концепции и идеи, составление бизнес-плана, планирование, то есть вся деятельность, характерная для начальной фазы жизненного цикла проекта.

Когда идея и концепция полностью определены создателями, наступает необходимость разработки четкого плана реализации проекта: необходимо определить, сколько времени уйдет на реализацию, какой объем инвестиций необходимо привлечь, сколько ресурсов как трудовых, так и материальных потребуется для реализации проекта, а также, каким требованиям должен соответствовать готовый продукт, чтобы получить желаемый результат. На начальной стадии разработки проекта должна быть четко определена его цель, которая и будет достигаться на протяжении всего процесса его реализации. Кроме того ресурсы, которыми может распоряжаться компания, реализующая проект, ограничены, поэтому для успешности проекта необходимо их оптимальное распределение.

Однако каким образом на начальном этапе разработки проекта можно оценить его успешность? Какими факторами  необходимо руководствоваться, и какие должны быть в приоритете выполнения у руководителя проекта?

Одними из основных факторов, определяющих успешность проекта, традиционного считается выполнение его в срок, в рамках бюджета и в рамках спецификации, то есть достижение целевых показателей результативности. [1, с. 699] Но какой из этих факторов более приоритетен для успешного проекта и можно ли сказать, что это единственные показатели успешности?  Наверное, нет. Однако рассмотрим сначала традиционные факторы успешности проекта.

Принято считать, что проект успешен, если он удовлетворяет условию тройственной ограниченности или иначе «вписывается» в, так называемый, железный треугольник. Понятие тройственной ограниченности предполагает баланс между содержанием проекта, его стоимостью и ценой. [2] Рассматривая эти характеристики как ограничения, то есть как стороны треугольника, можно перейти к понятию «железного треугольника». Данный термин отражает не только необходимую ограниченность проекта перечисленными факторами, но и показывает зависимость между ними. Ведь, если проект, например, «выйдет» за рамки сроков, то это повлечет за собой увеличение бюджета, а также изменение состава работ. Подобная зависимость справедлива и для всех остальных граней.

Согласно данным аналитической компании «Гартнер», 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет. [3, с. 215] Подобная статистика говорит о том, что большинство проектов «выходят» за рамки «железного треугольника». В связи с этим, руководителям проектов часто приходится выбирать: выполнить проект в срок или остаться в рамках сметы, так как при нехватке времени зачастую пытаются увеличить количество работников, а нехватка денег приводит к длительным задержкам работ. Что же лучше: остаться в рамках бюджета или уложиться в срок? Исследователи из консалтинговой компании McKinsey в результате исследования выяснили, что некоторые проекты, завершенные в срок ценой превышенной сметы, на 140% прибыльнее, чем проекты, уложившиеся в сметный бюджет, но выполненные с задержкой, например, на шесть месяцев. [4] А главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, Фредерик П. Брукс, считает, что привлечение дополнительной рабочей силы, в случае, если проект не укладывается в сроки, не принесет никакой пользы, а только еще сильнее усилит задержку из-за необходимости обучения нового персонала, ведения постоянного контроля его работы и т.д. [5, с. 3]

Однако в некоторых случаях специфика проекта не предоставляет руководителю возможности выбирать одну из зол. Это происходит при работе с рядом социальных проектов, например, ремонт учебного заведение к началу учебного года, проектами спортивных и массовых мероприятий и т.д. Например, один из самых обсуждаемых и самый затратный из подобных – проект Олимпиады в Сочи был строго ограничен по срокам, ведь соревнования должны были начаться в запланированный день. Необходимость любой ценой уложиться в сроки, привела к значительному превышению затрат над предполагаемой сметой. То же можно сказать и о крупных музыкальных проектах, например, Евровидении, и о менее масштабных, например,  ледовом городке, ежегодно возводящемся в Пермском крае. Ледяные скульптуры и постройки необходимо завершить до празднования нового года, что зачастую вынуждает организаторов увеличивать рабочую силу и, соответственно, затраты. Та же тенденция наблюдается и в проектах сильно ограниченных в бюджете. В случае, если дополнительного финансирования получить не удается, срок выполнения проекта растягивается на неопределенный промежуток времени. Самими яркими проектами подобного плана являются практически все проекты по реконструкции и возведению бюджетных учреждений, например, больниц, которые простаивают месяцами, пока руководили проектов в ожидании новой волны спонсирования.

Исходя из всего вышесказанного, остается не совсем понятным, что же приоритетнее: выполнение проекта в срок или сохранение его сметной стоимости? Мне кажется, что однозначный ответ дать нельзя. Во-первых, исходя их теории «железного треугольника», изменение одного фактора неизбежно приведет к изменению другого. Для того, чтобы «удержать» проект в этих рамках, менеджерам необходимо заранее просчитывать адекватные сроки и стоимость, а не опираться на теорию или предположения, ведь лучшим решением является создание реалистичного плана по выполнению проекта. Во-вторых, в случае, если проект подвержен каким-либо строгим ограничениям по срокам или средствам, руководитель должен рассматривать данный фактор как приоритетный, подчиняя ему остальные.

Тем не менее, можно ли оценивать успешность проекта исходя только их таких трех параметров как срок, бюджет и содержание? Наверное, более точно можно оценить успешность проекта, если включить в рассмотрение и другие критерии как, например, квалификация руководящего состава и менеджеров, актуальность идеи и качество ее реализации. К такому мнению приходят и многие исследователи, разрабатывая более полный список критериев оценки успешности проектов. Аарон Шенхар вместе с группой ученых разработали комплексный подход к оценке факторов успешности проекта. Они разделили важные, по их мнению, критерии на четыре группы: эффективность проекта, влияние на клиента/покупателя, влияние на компанию и подготовка к будущему. [1] Под эффективностью проекта понимаются стандартные критерии, такие как срок, бюджет, содержание или цели проекта, то есть эффективность проектного плана.  Влияние проекта на потребителя предполагает удовлетворение его потребностей при разработке проекта, то есть достижение заданных в проекте характеристик. Сюда также можно отнести степень удовлетворенности потребителя и т.д. Так как любой проект должен приносить прибыль, третья категория – влияние на компанию – предполагает степень, с которой проект оказал прямое влияние на компанию, как с финансовой стороны для коммерческих организаций, так и с социальной для некоммерческих. Авторы также включили категорию, оценивающую как компания подготовилась к будущим возможностям: развиваются ли технологии, генерируются ли новые идеи, охватываются ли новые рынки – все это относится к категории подготовка к будущему.

Некоторые специалисты рассматривают более узкие критерии успешности проекта. Во многих работах к факторам тройственной ограниченности добавляют еще один – удовлетворение всех требований клиента и заказчика. Исходя из этого критерия, проект считается успешным тогда, когда его результат полностью соответствует ожиданиям потребителя и требованиям заказчика. [6] Другие исследователи добавляют к этим фактором не менее важный, на мой взгляд: личные качества команды, в особенности менеджера, а также вовлеченность команды в проект. В основном, весь процесс руководства ложится на плечи именно менеджера, и он должен всегда быть начеку. Разумеется, личные качества руководителя важны не меньше, так как он должен принимать решающие для проекта решения и стимулировать работу команды. Другим важным фактором является систематизированность работы над проектом: каждый участник должен знать поле своей работы, иметь четкий график по ее выполнению – каждому должно быть понятно, за что он несет ответственность. Доктор экономических наук Галина Сергеевна Ферару, считает, что для успешности проекта, его участники должны понимать «основную точку приложения усилий» – те, приоритетные задачи, на которых необходимо сосредоточиться, без которых выполнение проекта невозможно. [5, с. 3] Кроме того, Г. Ферару считает, что очень важно понимать, какие действия должны быть предприняты для спасения проекта в случае его начинающегося провала – должна быть известна четкая методология.

Все вышеперечисленные факторы непременно отражают успешность того или иного проекта, однако нельзя оценивать все проекты одинаково. При рассмотрении факторов успешности проекта необходимо учитывать размер проекта, отрасль, в которой он реализуется, а также его специфику. Ведь крупные проекты имеют свою долгосрочную специфику, что не позволяет им быть оцененными наряду с малыми, а инновационные проекты, требующие больших вложений и узкоквалифицированных специалистов, не должны быть приравнены к типовым проектам.

Проект – это не просто комплекс взаимосвязанных мероприятий, это своего рода «ребенок» компании, ведь из него получается именно то, что в него вкладывали на протяжении его роста и развития. Поэтому факторами успешности проекта являются не только выполнение его в срок, в рамках бюджета и в рамках содержания, но и выполнение его качественно, с полным пониманием того, что должно получиться на выходе. Для успешности проекта необходима слаженная, заинтересованная работа всей команды, мгновенная реакция руководителя на ошибки, принятые вовремя правильные решения, ну и, конечно, изначально грамотно продуманная и актуальная идея самого проекта.

Все статьи автора «Косарева Алена Николаевна»