УДК 33

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСЛОВИЙ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КЛАСТЕРОВ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МОДЕЛИ 7 – S MCKINSEY

Аранжин Вячеслав Викторович
Томский государственный университет

Аннотация
Современная экономика быстро и динамично развивается: появляются новые формы собственности, новые отрасли, происходит интеграция науки и производства. Сегодня мы не успеваем следовать новым тенденциям науки, производства, т.к. с каждым годом прогресс движется все быстрее. В мире бизнеса конкуренция становится сильнее, т.к. на рынке появляются новые организации, и соответственно, новые товары. Но благодаря одним новым товарам или услугами невозможно сегодня достойно конкурировать с другими организациями. Какие организации мы можем считать эффективными? Какие критерии эффективности современных организаций имеют важную роль в жизни любой развивающейся организации? В данной статье будет рассмотрены критерии эффективности современной организации при помощи модели 7-S Mckinsey, а также сетевая организация как пример эффективной организации.

Ключевые слова: кластеры, критерии эффективной деятельности, модель 7 – S McKinsey, эффективность


DETERMINING THE CONDITIONS OF EFFECTIVE ACTIVITY CLUSTERS USING MODEL 7 - S MCKINSEY

Aranzhin Vyacheslav Viktorovich
Tomsk state university

Abstract
The modern economy develops quickly and dynamically: new ownership forms appears, new branches, there is an integration of science and industry. We don’t have time to follow new trends in science and industry today because the progress is moving faster since every year. The rivalry is stronger in the business world because new organizations appears on the market, and therefore, new goods. But is not possible today to compete with other organizations thanks to a new product or service. What organizations can we consider effective? What are the performance criteria have an important role for today's organizations in the life of any growing organization? This article will consider the performance criteria of the modern organization using the model 7-S Mckinsey, as well as the network organization as an example of effective organization.

Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Аранжин В.В. Определение условий эффективной деятельности кластеров с использованием модели 7 - S McKinsey // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/01/61696 (дата обращения: 20.11.2016).

Существует ряд критериев, которые позволяют отличить эффективную организацию от неэффективной. Согласно Лайкерту, эффективной является компания, в которой руководитель фокусирует свое внимание на создании высокоэффективной команды, ориентированной на достижение сложных, но необходимых целей. Руководитель должен вовлечь людей в организационные процессы, сделать их лояльными к организации, замотивировать их. Это можно сделать при помощи четырех элементов: выдвижение целей, принятие решений, контроль и децентрализация. Иными словами, руководитель эффективной организации несет ответственность за создание наиболее комфортных условий работы для сотрудников.  Эффективные организации отличает еще ряд критериев. Во – первых, мотивационный процесс разносторонний, что способствует максимальному вовлечению всех участников в процессы организации. Участники принимают и понимают важность целей, которые ставит перед собой организация. Во – вторых, руководители обязательно прислушиваются к мнению сотрудников. Более того, сотрудники имеют довольно большое влияние на принятие решений руководителем. В-третьих, в подобных организациях можно наблюдать свободный информационный поток. Процесс коммуникаций ничем не затруднен на всех уровнях иерархии. Помех и искажения информации в процессе коммуникации не наблюдается. В-четвертых, процесс принятия решений происходит на всех уровнях. Это связано с тем, что в эффективных организациях сотрудники обладают достаточно большой автономией в принятии решений. Также процесс формирования стратегий происходит коллективно, а не одним человеком или небольшой группой людей. Еще один немаловажный фактор эффективных организаций – наличие самоконтроля среди сотрудников [1].

Организации фактически вынуждены становиться эффективными по причине быстро и динамично изменяющейся внешней среды. Т. е. эффективные организации, в отличие от неэффективных, учитывают быстроменяющийся характер рыночной среды. В связи с этим, план развития организации обязательно должен состоять из трех подходов: принцип взаимоотношений поддержки; групповое принятие решений и групповые методы руководства; постановку высоких производственных целей [1].

Один из способов, который позволяет определить эффективность организации, является модель 7 – S. Модель 7 – S или модель 7 – S Mckinsey на данный момент является одним из самых популярных диагностических инструментов. В 1980-х Томас Питере и Роберт Уотерман, а также Ричард Паскаль и Энтони Атос, консультанты компании McKinsey пришли к выводу, что для описания организации и анализа ее эффективности недостаточно только понимать состояние базовых элементов: стратегии, структуры, систем[2]. В результате исследований, которые проводились компанией Mckinsey, было выделено семь составляющих, при помощи которых можно описать фактически любую организацию. Это шесть ключевых переменных: структура (Structure), стратегия (Strategy), системы (Systems), персонал (Staff), стиль управления (Style), навыки (Skills). Эти шесть переменных зависят от системообразующей переменной -  руководящие принципы и общие ценности (Superordinate goals). Данные исследования проводились более чем на сорока организациях [3].

Помимо количества элементов, концепция имеет еще ряд особенностей, при учете которых любая организация сможет осуществить качественный скачек в своем развитии:

Управленец должен учитывать абсолютно все элементы, не выпускать из виду ни один элемент. Зачастую предприниматели уделяют внимание только трем составляющим: стратегии, структуре и системам, что нередко ведет к гибели организации.

Все элементы тесно взаимосвязаны друг с другом: если меняется один элемент, то и остальные шесть тоже меняются. Прежде чем что – то менять в организации, управленец должен предвидеть последствия своего изменения, принимать решения, учитывающие сразу все семь элементов.

Необходимо соблюдение баланса между «жёсткими S» (стратегия, структура и системы) и «мягкими S» (персонал, стиль, навыки). Изменение одних блоков должно быть обеспечено адекватными изменениями в других.

Каждый элемент этой модели несет в себе определённое содержание, часть, сферу деятельности организации. Рассмотрим каждый из элементов.

Структура. Она включает в себя различные подразделения, группы, уровни, из которых она состоит. Структура существует для того, чтобы распределить права, обязанности и определить отношения между отделами, подразделениями. Существует различное множество структур: линейная, функциональная, линейно – функциональная, дивизиональная, матричная, проектная и сетевая. Матричная, проектная и сетевая, безусловно, являются более эффективными, т.к. обладают рядом свойств, которые позволяют организации быть эффективными: небольшое число уровней иерархии, гибкость, адаптивность. Но в то же время, несмотря на свою простоту, она довольно сложная. И для того, чтобы ей управлять, нужно иметь соответствующие компетенции. Гибкость и адаптивность структуры подразумевают возможность быстро подстраиваться под окружающие изменения. Структура должна быть устроена так, чтобы поток информации, путешествующий по организации, не встречал на своем пути преград.

Стратегия. Согласно определению О.С.Виханского и А.Н.Наумова, стратегическое управление – это  такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе [2]. Стратегия – способ развития организации, инструмент реализации миссии. Стратегия – это безусловно обязательный элемент для любой эффективной организации. Она не только должна быть, но и учитывать все ресурсы, которыми обладает организация, возможности. План развития должен обладать динамичностью, т.е. оперативно меняться в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды организации. Еще один немаловажный аспект – стратегия обязательно должна учитывать все элементы модели 7 – S.

Системы – это все протекающие в организации процессы и процедуры. Именно благодаря системам организация «живет» как любой организм, в том числе и человек. И от того, насколько верно налажены процессы в организации, зависти время ее жизни. Сюда можно включить все действия в организации: финансовые, выполнение операций и т.д. Все организационные процессы состоят из следующих пунктов: определение степени полномочий, степень делегирования полномочий, необходимая степень централизации принятия решений, формализация принятых в организации процедур и координация деятельности различных подразделений. Эти ключевые процессы и помогают добиваться цели. Если вы хотите изменить организацию, реформировать ее, не обязательно менять структуру, стратегию, персонал и т.д. Это повлечет большие затраты. Может оказаться достаточным изменить системы, т.е. процессы и процедуры. Порой изменение стратегии и структуры может только навредить. Эффективность процессов зависит от следующих факторов:

  • Количество прав и обязанностей, которыми обладает сотрудник. Если их достаточно много – это признак того, что в организации сложилась атмосфера доверия, сотрудники стремятся к ответственности, а руководитель понимает, что в одиночку ему не справиться.
  • Степень делегирования полномочий. Современные развивающиеся организации в лице руководителей делегируют полномочия своим сотрудникам, т.к. они понимают, что сотрудники обладают большим потенциалом, они способны принимать качественные и продуманные решения.
  • Необходимая степень централизации принятия решений. В организации безусловно должно быть ядро, интегратор. Но чрезмерная централизация является следствием авторитарного стиля руководства. Авторитарный стиль руководства далеко не везде приносит пользу. Поэтому очень важно, чтобы в организации степень децентрализации была высокой. Это повышает автономию сотрудников в принятии решений, их причастность к разработке стратегии и т.д.
  • Формализация. Сильно формализованные отношения в организации ограничивают сотрудников в своих возможностях. Следствие формализации – слабо выстроенные связи, четкое разграничение прав и обязанностей. Неформализованные же отношения больше направлены на коммуникации, установление связей, объединение в команды, группы. Если этот процесс контролировать, то можно добиться высоких результатов в работе персонала.
  • Координация. В организации обязательно должен присутствовать подобный механизм, обеспечивающий правильное направление развития, согласованность действий между сотрудниками.

Стиль. Под стилем понимается тот способ, который руководитель, менеджер использует для принятия решений в организации. Существует несколько классификаций стилей руководства, но они имеют общие черты. Вот два примера классификации стилей руководства. Первый – стили руководства менеджера по К. Левину. Их всего три: авторитарный, демократический и либеральный. Второй – стили руководства менеджера по Р. Блейку и Дж. Моутону. По Р. Блейку и Дж. Мутону существует пять стилей руководства: убогое управление (отдых на работе); авторитарное (подавляющее); «Дом отдыха» («сельский клуб»); срединное управление («на перекрестке»); управление командой. В каждом стиле есть свои особенности. Это можно отследить по способу коммуникации, способу принятия решений, отношениям между руководителем и подчиненными, какими методами реализуются цели организации, принимает ли персонал участие в принятии решений, может ли персонал предлагать идеи по созданию продукта и т.д. Это также можно отследить и по тому, на что ориентирован человек: на цели или на командообразование, или на то и на другое. Если человек ориентирован только на цели, то командная работа в организации будет сильно страдать, будет отсутствовать коммуникация между начальством и подчиненными. Если руководитель считает, что самое важное – команда, то из этого получится большая семья, которая предпочтет говорить о чем угодно, только не о работе. Оптимальным вариантом, как это обычно бывает, золотая середина. Невозможно существование цели без команды и команды без цели.  Здесь очень важно быть лидером в организации.

Сотрудники. Процесс отбора, подбора персонала, мотивация, поручение заданий – все, что касается персонала, относится в этот пункт. В идеале, персонал – высшая ценность организации, самый главный ресурс, который нужно ценить и грамотно им управлять. Исследования последних десятилетий показывают, что грамотная политика по отношению к персоналу играет чуть ли не главную роль в развитии организации. От управления кадрами люди дошли до управления человеком. У каждого человека свои потребности, свои мотивы работы организации. Данная концепция гласит: не человек для организации, а организация для человека. Если руководители хотят вовлечь персонал в работу, им необходимо найти точки соприкосновения сотрудников и организации, обеспечить их объединение в единое целое.

Навыки. Навыки – это совокупность знаний, умений и опыта сотрудников, работающих в конкретной организации. Совокупность навыков сотрудников – это частичка, составляющая навыки организации в целом. Навыки необходимо подстраивать в зависимости от целей организации, направления деятельности. Так как эффективная организация находится в нестабильной среде и ей постоянно необходимо подстраиваться под новые условия, сотрудники, как и организация в целом, должны подстраиваться под изменения среды, приобретая новый опыт, знания. Задача управленцев – обеспечить доступ сотрудников к получению знаний, умений при помощи обучения, опыта, общения, решения сложных задач.

Разделяемые ценности (Ценностные ориентиры). Под ценностными ориентирами мы понимаем формирование концепции ценностей и стремлений, часто неписанных, которые идут за формальными утверждениями о корпоративных целях. Ценностные ориентиры – фундаментальные идеи, вокруг которых строится весь бизнес. Это самые важные ценности. Но они более чем значительны. Это общие представления о направлении движения в будущем, которые команда менеджеров собирается пронести через всю организацию. В смысле, ценностных ориентирах живут базовые утверждения о системе. Для верной коммуникации, ценностные ориентиры должны быть краткими и понятными. Для тех, кто не работает в организации, они могут быть очень маленькими, непонятными. Но для тех, кто внутри, они наполнены значениями. Каждый сотрудник должен хорошо понимать и осознавать ценности. И донесение верного значения, смысла ценностных ориентиров является одной из основных функций руководства.

Мы видим, что все элементы тесно связаны друг с другом. Исключив из поля зрения любой один элемент, организация может забыть про слово «эффективность». Каждая составляющая наполнена глубоким смыслом, представляет важную область для организации. Все семь областей необходимо развивать равномерно, согласовывать их, координировать, так как упущение из виду одного кирпичика может привести к разногласиям в деятельности всей организации.

В Развитых, развивающихся странах и регионах все большую популярность набирают так называемые сетевые организации, или кластеры. Кластеры – одно из перспективных направлений современного бизнеса. Некоторые люди путают понятие «сетевая организация» (кластер) с понятием «сеть», «холдинг» и т.д. Но на самом деле между этими понятиями мало общего. Для того, чтобы определить сущность кластеров, рассмотрим основные особенности и факторы, способствующие или препятствующие возникновению и развитию кластеров. Это поможет также поможет нам определить, в чем заключается эффективность кластера.

Согласно определению Майкла Портера, сетевые организации (кластеры) это группы соседствующих взаимосвязанных компаний и связанных с ними организаций, действующих в определенной сфере, характеризующихся общностью деятельности и взаимодополняющих друг друга.

Майкл портер определил три полезных и важных направления деятельности кластеров: увеличивают работоспособность компаний, используя преимущества тех, кто работает в одной географической зоне; в инновационной деятельности благодаря объединению сил кластеры достигают большего результата; стимулируют создание новых организаций, которые в будущем становятся участниками этих же кластеров и тем самим усиливают их [4].

Сегодня выделяют ряд факторов, способствующих возникновению кластеров. Во – первых, существование технологических и научных инфраструктур. Прежде всего имеется ввиду интеграция научных, образовательных учреждений и инновационной деятельности. Во – вторых, психологическая готовность населения к сотрудничеству. Так как кластеры – это добровольные объединения, основанные на сотрудничестве, важно, чтобы люди совместными усилиями стремились добиваться конечного результата. В – третьих, наличие в регионе стратегии развития кластеров. Предполагается определение областей, где возможно создание кластеров, создание программы развития кластеров, объединение усилий администрации региона и представителей бизнеса для создания кластеров. В – четвертых, возможность успешного применения метода проектного управления. Проектная работа также является современным методом решения проблем, а внутри кластера проектная работа является крайне актуальной, т.к. решения здесь необходимо принимать коллективно. В – пятых, наличие современных развивающихся информационных технологий. Это необходимо для своевременного обмена информацией и принятия верных решений. К факторам, препятствующим развитию кластеров, относятся: отсутствие почвы для эффективного развития бизнеса, низкий уровень развития различных объединений/их отсутствие, отсутствие дальновидной политики развития региона, отсутствия ясной стратегии развития [5].

Составим образ эффективного кластера, опираясь на модель 7 – S McKinsey.

Структура кластера относится к структурам, отвечающим современными требованиям. В литературе существует отдельный вид структуры – сетевая(кластерная). Подобный тип структуры является горизонтальным, что также является особенностью современных компаний, иначе существование сети становится невозможным. Кластеры могут быть временными и постоянными, но организации, входящие в его состав, также должны быть независимыми, добровольно вступать в подобный союз. Объединяясь, организации могут создавать новые организации или новые структуры для успешного решения поставленных задач, но обязательным условием является существование ядра. В виде ядра может выступать как отдельная организация, так и созданная специально для подобных целей структура. Здесь важно отметить два фактора: во-первых, ядро должно рассматривать позиции/интересы всех сторон, во-вторых, нужно определить объем власти ядра, т.к. большой объем власти может привести к поглощению организаций данным ядром и потере независимости организаций, а недостаточный объем властных полномочий может привести к распаду кластера. Кластеры могут быть различными по количеству включенных и созданных внутри организаций. Чем больше организаций данная структура включает, тем менее управляемой она становится (в аналогии с организациями других типов), что накладывает на большие по размерам кластеры создание более совершенных и современных систем управления им. В таких организациях также практикуется проектная работа, что означает, что организации, входящие в состав кластера, должны обладать такой структурой, которая способствует вовлечению сотрудников в проектную работу. В зависимости от назначения и характера деятельности организации, в данном случае матричная или проектная структура способны решить вышеописанную задачу.

Процесс формирования стратегии развития кластера состоит из двух факторов: внешнего и внутреннего, как и стратегии развития и прочих организаций. Но, как внешние, так и внутренние факторы здесь имеют определенные особенности, отличающие стратегию развития кластера от стратегии развития прочих организаций. Внешние факторы – это окружение кластера: особенности экономики, политики, настроений в обществе и т.д. Отмечается, что чем более развит регион, тем больше кластеров в нем функционирует и развивается Количество кластеров может быть больше тысячи, а то и двух тысяч К примеру, датская, финская, норвежская и шведская промышленности полностью охвачены кластерами. Данный тип организаций относится к инновационным, современным, а потому большую роль здесь играет политика на региональном уровне, т.е. стратегия формирования и развития кластеров должна рассматриваться и осуществляться на уровне властей регионов, т.к., как уже было сказано выше, необходимо наличие как минимум пяти факторов, способствующих появлению кластеров, и возникновение этих факторов становится затруднительным без вмешательства властей. Так как создание кластеров возможно практически во всех отраслях экономики, властям совместно с прочими структурами необходимо определить приоритеты с учетом существующих ресурсов в регионе, иначе «распыление» ресурсов по различным отраслям не приведет к эффективному результату, и на основании выбранного направления строить стратегию развития конкурентоспособных кластеров. Также очень важным является агитация сотрудничества, а не конкуренции, что является одним из основополагающих факторов формирования кластеров. Государство, разрабатывая стратегию, может использовать следующие формы поддержки кластеров:

  • прямая финансовая поддержка специфических проектов;
  • обеспечение выполнения административных процедур;
  • предоставление знаний или других составляющих инфраструктуры;
  • снижение налогов на исследовательские и инновационные расходы;
  • снижение налогов на другие расходы, не связанные с исследованиями и разработками, инновациями;
  • организация публичных мероприятий (ярмарки, торговые миссии и пр.);
  • обеспечение сетей с университетами, администрацией;
  • обеспечение сетей с фирмами;
  • поддержка в развитии инкубаторов;
  • поддержка в улучшении репутации региона (кластера);
  • обеспечение передачи информации (запросы рынка, ситуация на рынке, новые правила и пр.);
  • обеспечение транспортных связей с другими кластерами или географическими областями.

Внутренний фактор заключается в том, что предприятия, объединяясь, должны совместными усилиями формировать стратегию развития, создав координационную группу, которая включит представителей всех организаций. Сложность здесь в том, что необходимо учитывать сильные и слабые стороны каждого предприятия, распределить обязанности так, чтобы каждое предприятие работало эффективно. Так как кластер – инновационная организация, то и методы разработки стратегии развития, на наш взгляд, должны быть такими же. К сильным сторонам в формировании стратегии развития кластеров можно отметить синергетический эффект, дающий кластеру возможность строить более амбициозные планы. Как следствие, стратегия становится более конкурентоспособной, ориентированной на постоянное развитие. Также стратегия подобного рода организаций является более инновационной ввиду наличия большего количества различного рода ресурсов и возможностей. Стоит также отметить, что кластеры ориентированы на сотрудничество не только внутри собственной структуры, но и вне ее, зачастую за пределами региона, страны, что также увеличивает конкурентоспособность кластера [6].

Процессы, происходящие в кластерах, также должны обладать определенными параметрами. Степень делегирования полномочий может рассматриваться с двух позиций: кластер в целом и отдельно взятая организация внутри кластера. Ядро кластера либо создается, либо формируется в лице конкретной организации. Делегирование полномочий, а если быть точнее, их распределение, происходит всеми участниками кластера в силу возможностей определенной организации. Таким образом, делегирование полномочий в кластере при правильном подходе – продуманный и эффективный процесс. Более того, организации, входящие в состав кластера, активно участвуют в развитии кластера, что свидетельствует о большом спектре полномочий каждой отдельно взятой организации или же структуры. Если же рассматривать организацию в составе кластера, то здесь возникают определенные требования, в том числе к делегированию полномочий с целью организации слаженной работы всего кластера в целом. Сотрудники должны обладать широким кругом прав и обязанностей с целью осуществлять взаимодействие с другими субъектами внутри (вовне) кластера, участвовать в проектах как внутри организации, так и внутри кластера. Так как кластер – довольно современная форма существования организации, степень формализации не должна быть высокой, приоритет должен быть определен на установление неформальных взаимоотношений между сотрудниками, отделами, организациями. Координация деятельности кластера происходит при участии ядра с участием прочих структур, отвечающих за различные сферы деятельности кластера.

Кластер, как уже упоминалось выше, горизонтальная структура. В горизонтальной структуре трудно применять авторитарный стиль руководства, так как в таком случае процесс централизации будет сильным, структура станет вертикальной. Либеральный стиль руководства, в противоположность авторитарному, также может не подойти, так как в подобном случае кластер может прекратить свое существование ввиду сильных процессов децентрализации. К сетевой организации также необходимо применить правило золотой середины. Демократический стиль руководства, с одной стороны, ориентирован на то, чтобы сотрудники могли реализовать свой потенциал в компании, с другой стороны, в отличие от либерального стиля руководства, степень централизации в данном случае выше, что позволит компании существовать. В кластере имеют место как горизонтальные, так и вертикальные коммуникации, но преобладать должны горизонтальные коммуникации, т.к. кластер обладает структурой горизонтальной направленности. Также коммуникации должны быть более неформальными, что оказывает положительный эффект на сплочение коллектива, кластера в целом.

В кластере имеет свои особенности и система управления персоналом в организации. Стоит отметить, что, несмотря на то, что кластер включает в себя самостоятельные организации, все же границы между ними слегка становятся размытыми. Эта размытость заключается в том, что внутри кластера идет активный обмен информацией, опытом и т.д. Помимо политики отдельных организаций кластера в области управления персоналом, включающая в себя набор всех современных направлений в данной области, должна быть выстроена общая политика. Так как каждая организация обладает теми или иными знаниями, опытом, опытными сотрудниками, при помощи сотрудничества и налаживания связей как между организациями, как между отделами и отдельными людьми организации могут существенно увеличить свой потенциал. А создание определенных программ по управлению проектами, развитию сотрудников, налаживание схем взаимодействия поможет создать новые точки роста компании в целом. Для построения внутрикластерной политики в области управления человеческими ресурсами можно создать отдельное подразделение, которое будет отвечать за данную сферу деятельности. Стоит также вовлекать максимально возможное количество сотрудников в групповые формы работ, работу кластера, выполнение отдельных задач, так как кластер – это объединение, а объединение предполагает максимального включения всех участников, объединения всех имеющихся ресурсов. Возможности обучения и развития сотрудников в кластерах многократно возрастают, появляется возможность обмена опытом работы между сотрудниками, которой нужно пользоваться.

Как уже говорилось выше, навыки организации – это совокупность навыков сотрудников. У кластера можно проследить явное преимущество, особенно, если это инновационный кластер. Организации, составляющие кластер, разнородных, имеют разные навыки и умения в различных объёмах. Эффект синергии подразумевает, что, объединяясь, некоторые явления, вещи и т.д. способны давать больший эффект, нежели по отдельности. Так как каждая организация, входящая в состав кластера, обладает определенными навыками, целесообразно формировать различные площадки по обмену навыками, по формированию новых навыков. Так как конкуренция на рынке товаров и услуг высока, чтобы быть постоянно в лидерах, кластер должен формировать новые навыки, которые позволили бы ему занимать высокие позиции на рынке. Формирование навыков в кластере может происходить через простое общение (обмен информацией), через обучение, через проектную работу, притом последний способ формирования навыков является более современным и более эффективным, так как навыки приобретаются непосредственно при выполнении задач и реализации своей роли в команде. Постоянная проектная работа в кластере, причем работа над различными проектами, позволит быстрее формировать как необходимые организационные навыки, так и личностные навыки. Учитывая готовность кластера к инновационной деятельности, необходимо постоянно совершенствовать различные технологии: технологии выработки стратегии, обучения, производства, коммуникации, так как технология – это тоже навык.

Система ценностей, или супер-ориентиры – это то, ради чего живет организация, как она живет, какие ценности ей присущи. Для того, чтобы понять, какие ценности присущи кластерами, проанализируем вышеуказанные особенности данного типа организации и сформулируем данный блок. Система ценностей транслируется при помощи формирования миссии организации, ценностей, организационной культуры. Как должна выглядеть система ценностей кластера? Какие ценности должны разделять сотрудники? Доверие, стремление к сотрудничеству, стремление к развитию и саморазвитию, стремление к работе в команде, уважение интересов других участников кластера, стремление к новым открытиям, прозрачность, стремление к свободе действий, открытость кластера, современность, стремление изменить окружающую среду к лучшему. Вышеперечисленные понятия отражают основные ценности как кластера, так и организаций, и людей. Ценности должны разделяться всеми, иметь важность для каждого участника объединения, постоянно транслироваться через различные формы и способы. Руководство организаций и кластера в целом должно позаботиться об этом. Механизмы воспроизведения ценностей лежат через шесть вышеперечисленных элементов организации: структуру, стратегию, системы, стиль, сотрудников, способности. Процесс разработки, внедрения и принятия ценностей – это так же целая политика. Самое главное, чтобы все участники кластера были готовы ее реализовывать, работать сообща и доверять друг другу. В данном случае процесс формирования ценностей будет более эффективным. То есть, в основе формирования ценностей кластера должны лежать основные принципы существования, функционирования и развития кластера, (см. выше). Но, так как кластер – это организация, имеющая значение на уровне региона, формирование ценностей должно начинаться с региональной политики развития кластеров.

В итоге, в чем же заключается эффективность сетевых организаций (кластеров)? В первую очередь, эффективность заключается в соответствии организации современным трендам: ориентация на инновации, на постоянное развитие, на готовность к сотрудничеству с другими игроками рынка.  Только соответствие трендам не может обеспечить эффективность деятельности подобной организации в полной мере. К тому же, не только кластеры следуют подобным трендам. Но, тем не менее, и без соблюдения вышеупомянутых тенденций невозможна продуктивная работа кластера.

Немаловажную роль в нормальном функционировании и развитии кластера играют власти региона. Ряд отраслей, особенно инновационных, требующих высоких затрат, трудно представить без поддержки властей. Поэтому экономическая политика региона является необходимым условием для создания и развития кластеров.

На основании описанных выше с использованием модели 7 – S условий эффективности деятельности кластера, мы выделили следующие факторы, необходимые для повышения конкурентоспособности кластера на рынке:

  • Гибкая, горизонтальная структура, способная адаптироваться под поставленные задачи, внешние условия.
  • Наличие доверия и стремление к сотрудничеству у всех участников кластера.
  • Вовлечение в разработку стратегии кластера всех участников, использование современных методов разработки стратегии (дорожная карта, форсайт и пр.), использование всех сильных сторон организаций, входящих в кластер, для формирования стратегии развития.
  •  Формирование и реализация принципа открытости, сотрудничества с конкурентами, властями, партнерами, научными центрами и т.д.
  • Построение системы эффективных коммуникаций между элементами кластера, приоритет горизонтальных, неформальных коммуникаций.
  • Высокая степень децентрализации субъектов кластера (сохранение самостоятельности), распределение полномочий в соответствии с возможностями каждой организации.
  • Наличие ядра кластера.
  • Использование демократического стиля руководства.
  • Построение политики в области управления человеческими ресурсами, согласованной со стратегией организационного развития, направленной на реализацию сотрудниками своих возможностей.
  • Постоянное создание нового знания, новых навыков, преимущественно с использованием форм работы, требующих взаимодействия с прочими элементами кластера, с целью постоянного совершенствования, укрепления кластера, решения поставленных задач.
  • Формирование общепризнанных ценностей и следование им.

Таким образом, кластер является эффективным в том случае, если все участники понимают, зачем они создали или вошли в союз, ценности кластера истинные, стратегия развития подразумевает комплексные действия во всех сферах деятельности кластера (стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности, супер – ориентиры), принята и реализуется политика открытости и активного взаимодействия, все ресурсы, которыми располагает кластер, полностью используются.


Библиографический список
  1. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – 480с.
  2. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
  3. Питерс Т. В поисках совершенства. Уроки самых успешных кампаний Америки / Т.Питерс, Р. Уотерман.: Альпина Паблишер, 2010. – 528 С.
  4. Асаул А. Н., Локтеева Г. Е. Скуматов Е. Г., Методологические аспекты формирования и развития предпринимательских сетей / Под ред. д. э. н., проф. А. Н. Асаула. — СПб.: «Гуманистика», 2004. -  448с.
  5. Пугачева Н.Б. Закономерности и условия формирования кластеров // Актуальные проблемы экономики и права. – 2007. – №4. – С. 16 – 25.
  6. Ленчук Е.Б. Кластерный подход в стратегии инновационного развития зарубежных стран [Электронный ресурс] / Е.Б. Ленчук, Г.А.Власкин // Экономический портал: федеральный образовательный портал. – Электрон. дан. – URL: http://institutiones.com/strategies/1928-klasternyj-podxod-v-strategii-innovacionnogo-razvitiya-zarubezhnyx-stran.html (дата обращения: 06.09.2015).


Все статьи автора «Аранжин Вячеслав Викторович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация