УДК 33

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Полевский Евгений Александрович
ФГПУ «ЦНИИ экономики; информатики и систем управления»
аспирант

Аннотация
В статье предлагается необходимый механизм, позволяющий решить проблему стабилизации и создать условия для достижения устойчивого роста высокотехнологичного промышленного предприятия. Основным инструментом достижения и поддержания устойчиво-равновесного развития предприятия является технология управления по результатам, которая выявляет резервы предприятия, активно включает в процесс инновационный потенциал.

Ключевые слова: инновации, предприятие, технологии


ORGANIZATIONAL-ECONOMIC MECHANISM OF FUNCTIONING OF THE HI-TECH INDUSTRIAL ENTERPRISES

Polevsky Evgenie Aleksandrovich
FGPU «TCNII of economy; computer science and control systems»
Post-graduate student

Abstract
In article the necessary mechanism is offered, allowing to solve a problem of stabilization and to create conditions for achievement of steady growth of the hi-tech industrial enterprise. The basic tool of achievement and maintenance of is steady-equilibrium development of the enterprise is the technology of management by results which reveals enterprise reserves, actively includes in process innovative potential.

Keywords: innovations, technologies, the enterprise


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Полевский Е.А. Организационно-экономический механизм функционирования высокотехнологичных промышленных предприятий // Современные научные исследования и инновации. 2011. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2011/10/4740 (дата обращения: 02.06.2017).

В условиях сложной переходной экономики каждое высокотехнологичное промышленное предприятие (в первую очередь предприятия оборонно-промышленного комплекса – ОПК) рано или поздно проходит через критическое состояние, которое характеризуется глубокой дестабилизацией всех сфер деятельности и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства. Поэтому в данной статье мы предлагаем необходимый механизм, который позволяет решить проблему стабилизации и создать условия для достижения устойчивого роста. Основным инструментом достижения и поддержания устойчиво-равновесного развития предприятия является технология управления по результатам, которая выявляет резервы предприятия, активно включает в процесс инновационный потенциал.

Предлагаемый нами организационно-экономический механизм стабилизации высокотехнологичного промышленного предприятия (далее предприятие) (ОЭМС) состоит из двух фаз, каждая из которых включает соответствующие этапы.

Первая фаза – тактические меры стабилизации. Основные этапы:

  1. Определение целей предприятия;
  2. Диагностика состояния предприятия и тенденций его развития;
  3. Анализ и выявление ключевых проблем и их причин;
  4. Формирование путей решения проблем и устранения их причин;
  5. Выявление способов повышения устойчивости предприятия.

Основной целью данного блока является предотвращение углубления дестабилизации и кризиса предприятия. Предпринимаемые в этом блоке меры носят тактический характер. Эти меры включают объявление на собрании акционеров «чрезвычайного положения», проведение диагностики предприятия, создание команды управленцев, принятие мер прежде всего по финансовому оздоровлению, выявление и быстрое использование «лежащих на поверхности» резервов. В зависимости от глубины дестабилизации деятельности предприятия на проведение данного блока отводится 2-3 месяца. Комплексная диагностика предприятия предусматривает оценку систем предприятия. Для описания состояния предприятия и его возможностей используются классические методы: анализ «сильных» и «слабых» сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз со стороны внешней среды. Предварительный анализ деятельности предприятия, в большинстве случаев, показывает, что улучшение результатов может быть получено, в основном, за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Всегда имеется серьезный потенциал повышения эффективности, который можно реализовать за счет совершенствования управления, повышения его адаптивности.

Реально кризис предприятия наступает в случае, когда на счете нет денег, имеются долги, кредиторы не хотят ждать и могут востребовать возврат долгов через суд, вплоть до продажи предприятия с молотка, если ему негде взять денег для расчетов. В свою очередь, положительно влияющими факторами являются: приходная часть бюджета, его увеличение за счет увеличения цен, объемов продаж, повышения рентабельности, сокращения производственного цикла и цикла обращения денег и др. Отрицательно влияющие факторы – издержки, их желательно снижать и/или сдвигать на более позднее время; снижение объема производства, которое ведет к росту доли постоянных издержек, росту себестоимости и, в конечном счете, к убыточной работе предприятия; большой цикл производства и обращения денег ведет к росту инфляционных потерь. Отсюда, достаточно легко перечислить и наиболее распространенные причины дестабилизации и кризиса предприятия: неумение их предусмотреть в будущем и избежать; снижение объемов продаж из-за плохого изучения спроса, отсутствия сбытовой сети, рекламы; снижение объема производства; снижение качества и цены продукции; неоправданно высокие затраты; низкая рентабельность продукции; слишком большой цикл производства; большие долги. Соответственно главные проблемы связаны с улучшением перечисленных показателей до необходимого уровня.

Критерием достижения поставленной цели первой фазы можно считать увеличение коэффициента текущей ликвидности (отношение быстроликвидных активов к обязательствам) и коэффициента обеспеченности собственными средствами до нормативных значений и выше. Когда остановлен процесс дестабилизации деятельности промышленного предприятия, исследователю целесообразно перейти ко второй фазе.

Вторая фаза – стратегические меры стабилизации. Параллельно с реализацией первоочередных мер начинается углубленная проработка главных стратегических направлений и комплекса мер, дающих основной результат, но требующих более длительного периода (4-5 кварталов) реализации. Внедрение и реализация всего ОЭМС занимает около года-полутора лет. Основной целью данной фазы является стабилизация деятельности предприятия и создание условий для обеспечения в перспективе устойчивого роста предприятия.

Основные этапы данного блока:

1. Мониторинг внешней среды и анализ производственно-технического и организационно-управленческого потенциала предприятия. Определение на основе данного исследования уровня инновационного потенциала (УИП) и уровня адаптивности предприятия (УАП);

2. Выявление основных факторов (причин), дестабилизирующих деятельность предприятия;

3. Санация предприятия;

4. Выделение приоритетных направлений (стратегий);

5. Прогноз, анализ и оценка возможных вариантов стабилизации предприятия;

6. Выбор и фиксация соответствующей базовой стратегии развития предприятия;

7. Реализация базовой стратегии развития предприятия.

Для предупреждения дестабилизации деятельности предприятия необходимо осуществлять постоянный мониторинг основных показателей деятельности и внешней среды. С этой целью предлагаем выполнять следующие мероприятия по исследованию гомеостатических свойств предприятия, как на тактическом, так и на стратегическом уровне.

Исследование гомеостатических процессов предприятия. Основные этапы: 1) выявление параметров, отклонения которых нарушают нормальное функционирование системы (предприятия); 2) определение зоны допустимых отклонений (ЗДО) параметров; 3) выявление негативных явлений, начинающих функционировать при выходе исследуемых параметров за пределы ЗДО. Рекомендуемый порядок выполнения этапов ОЭМС показан на блок-схеме (рис. 1).


Рис. 1. Блок-схема ОЭМС предприятия

В процессе данного исследования определяются инновационный потенциал (состояние оборудования, степень новизны технологии, уровень качества производимой продукции, новизна ассортимента продукции и используемых сырья и материалов,

а также уровень квалификации управленческого персонала, его укомплектованность и т.д.), уровень адаптивности предприятия (гибкость реагирования на изменения спроса на товарном рынке, рентабельность продаж, склонности и навыки менеджеров, способность управленческого персонала своевременно реагировать на изменения внешней среды, наличие команды и корпоративного духа и т.д.).

Отметим, что технологически мероприятия первой и второй фаз механизма стабилизации можно выполнять параллельно. Но первейшей задачей должна быть остановка дестабилизации и дальнейшего ухудшения деятельности предприятия, то есть достижение цели первого блока.

В процессе анализа может выясниться, что некоторые важнейшие функции (стратегическое развитие, финансовое планирование и маркетинг) никто не осуществляет. В этом случае рекомендуется создать соответствующие службы и реорганизовать прежнюю организационную структуру предприятия. Для реализации функций вновь создаваемых служб необходимо организовать специальный цикл переподготовки руководителей среднего и высшего звена.

Под санацией предприятия понимается преодоление его производственной несостоятельности. Целью санации предприятия в условиях переходной экономики является сохранение предприятия в качестве самостоятельной производственно-технологической единицы. Мероприятия данного этапа стратегической стабилизации предполагается выполнять совместно с консалтинговой компанией или аудиторской фирмой. Усилия всех подразделений должны быть сконцентрированы службой стратегического развития на решение ключевых вопросов, дающих главный вклад в конечные результаты. У персонала создается мотивация на результат, на эффективную работу в команде.

Современные условия хозяйствования характеризуются сложностью, взаимной обусловленностью отдельных видов деятельности и фаз динамичного развития предприятия. Как отмечено в статье, устойчивость функционирования любой экономической системы во времени в условиях неопределенности обеспечивается посредством разработки и реализации соответствующей стратегии развития в зависимости от стадии развития, целей и задач, преследуемых предприятием.

Развитие элементов стратегического управления предприятием и становление так называемого «стратегического стиля» управления в нашей стране непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой к рыночной экономике. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных, но и долгосрочных и дорогостоящих решений до сих пор ставит в тупик многих руководителей промышленных предприятий. Неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений является одним из важных факторов таких негативных явлений, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП в народном хозяйства, общий спад производства, которые дестабилизируют экономическое положение предприятий и углубляют всеобщий кризис экономики страны.

Можно утверждать, что низкий уровень качества предпринимаемых руководством стратегических мер на микроэкономическом, региональном и федеральном уровнях служит серьезным препятствием реализации продуктивного потенциала имеющихся в стране ресурсов. На большинстве рассматриваемых нами предприятий ракетно-космического комплекса России нет в настоящее время целостных систем стратегического управления, то есть отработанных технологических схем разработки, реализации и контроля стратегических планов, хотя многие руководители и высший управленческий персонал предприятий осознают необходимость таких систем.

Как свидетельствует мировая и отечественная практика, разработка и реализация модели стратегии развития предприятия становятся необходимыми при возникновении внезапных внешних и внутренних изменений, которые вынуждают предприятие резко менять свои ориентиры. Стратегия позволяет уменьшить неопределенность в деятельности предприятия, повысить его готовность к непредвиденным ситуациям, определить приоритетные направления и сконцентрировать на них усилия.

Важным моментом в стратегии является обеспечение именно общей направленности изменений различных частей предприятия, взаимная увязка различных действий предприятия для достижения целей при имеющихся средствах. Например, в процессе выработки и реализации стратегии важно преодолевать: расхождение различных видов деятельности по перспективам сбыта, доходности, обеспеченности ресурсами; осуществление разными подразделениями разнонаправленных и поэтому неэффективных решений; рассогласования между ресурсными комплексами, поступающими на предприятие.

Достижение и поддержание равновесия на соответствующих рынках: финансовом, рабочей силы, товарно-сырьевой бирже и товаров и услуг, а также элементарных объектов (поставщиков сырья и материалов, средств производства, исследовательских лабораторий и других), взаимодействующих с предприятием, обеспечивают стабильное систематическое поступление ресурсов, их преобразование в готовую продукцию. Таким образом, выполняется главное условие стратегии развития предприятия – обеспечение общей направленности изменений различных видов деятельности и ресурсных комплексов, их взаимная увязка для достижения общих целей предприятия. В процессе разработки и реализации стратегии необходимо учитывать объективные законы и особенности развития предприятия. Эффективность реализации стратегии зависит от правильности ее выбора и возможности достижения устойчивого равновесия на рассмотренных выше рынках и объектах.

В соответствии с теориями катастрофизма, деятельность предприятия имеет (как и экономика в целом) циклический характер развития во времени. Каждое предприятие развивается циклично, и периодически на нем происходят флуктуации, ведущие к дестабилизации деятельности. Циклы и флуктуации на предприятии всегда индивидуальны. Но на любом предприятии основой его развития является цикл деловой активности экономики. Развитие экономики любой страны проходит последовательно все четыре фазы развития: подъем, пик, спад и депрессия. Уровень развития предприятия – элементарного объекта определенного региона напрямую зависит от уровня и фазы развития отрасли, региона и экономики в целом. В то же время структура цикла развития предприятия тесно связана с жизненным циклом продукции. Следовательно, выработка и реализация комплексной (базовой) стратегии развития должна включать комплексный анализ состояния и взаимодействия циклов: экономики страны, региона, предприятия и продукции.

Основой для разработки стратегии предприятия является его жизненный цикл, который определяется жизненным циклом продукции. Под жизненным циклом предприятия понимается последовательная смена стадий: «зарождение и рост – стабилизация – кризис» и их периодическое повторение. Длительность и глубина каждой фазы могут существенно различаться в зависимости от специфики отрасли, деятельности предприятия и стоящих перед ним целей. Жизненный цикл предприятия можно изобразить в виде кривой (рис. 2).


Рис. 2. Жизненный цикл предприятия

На рис. 2: t – время функционирования предприятия; Р – показатель деятельности предприятия (объем продаж, объем доходов и т.д.); I – стадия зарождения и роста; II – стадия стабилизации; III – стадия кризиса.

Жизненный цикл предприятия может в определенный момент времени (t) совпадать с жизненным циклом продукции, а также со стадией экономического развития страны, но может иметь существенные расхождения. Это объясняется тем, что в условиях диверсификации производства отдельные виды продукции могут находиться в таких фазах своего жизненного цикла, которые существенно отличаются от фазы, в которой находится предприятие в данный момент времени.

Аналогичные расхождения имеют место, когда экономика страны, предположим, находится на этапе подъема, а предприятие несет убытки, испытывает кризис. Это можно объяснить тем, что временной горизонт этапов (фаз) циклического развития экономики и развития предприятия не совпадает.

На основании анализа тенденций развития производственно-хозяйственной деятельности предприятий ракетно-космического комплекса, можно выделить три вида базовых стратегий развития по характеру поведения в зависимости от специфики отрасли, тенденций развития и целей, преследуемых предприятиями в условиях переходной экономики: 1) выживания; 2)стабилизации; 3) устойчивого роста. Стратегия выживания – чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия. Стратегия стабилизации – стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов. Она направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующего увеличения прибыльности. Стратегия устойчивого роста – основная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту продаж, прибыли, капитала, то есть стратегического развития.

Выбор соответствующей базовой стратегии развития предприятия производится в зависимости от тенденций развития в долгосрочной перспективе, специфики отрасли и целей, преследуемых предприятием. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. В таблице 1 представлены основные стратегические альтернативы базовой стратегии. Последовательная и своевременная смена всех стратегий обеспечивает выживание, стабилизацию и рост предприятия.

Таблица 1

Стратегические альтернативы базовой стратегии развития предприятия

Базовая стратегия

Тип развития

Критерии

Стратегические альтернативы

Главные целевые направления

  1. Выживания

регрес-сивный

  • критическая аттестация (оценка):
  • продукта;
  • финансового состояния;
    • управления
  • Перестройка системы управления

– структура управления – система управления – персонал

  • Финансовая перестройка
  • Перестройка маркетинга
  • изъятие товара;
  • экономия;
  • тщательно подготовленная экспансия на селективные рынки
  1. Стабилизации

стацио-нарный

  • объем доходов;
  • доходы на активы;
  • доход на акции;
  • скорость оживления
  • Экономия
  • ревизия затрат;
  • консолидация;
  • оживление
  • Сдвиги
  • уменьшение потерь;
  • восстановление дохода;
  • финансовая зрелость
  • Стабилизация
  • селективность
  • балансирование на рынках;
  • финансовая экономия
  1. Устойчивого роста

прогрес-сивный

  • объем продаж;
  • объем доходов;
  • доля на рынке;
  • скорость роста
  1. Интенсификация рынка
  • проникновение на рынок;
  • развитие рынка;
  • географическая экспансия
  1. Диверсификация
  • внутреннее развитие;
  • вертикальная, горизонтальная и побочная диверсификация
  1. Межфирменное сотрудничество и кооперация
  • соглашение о сотрудничестве;
  • совместное право
  1. Внешнеэкономическая деятельность
  • экспорт;
  • внешнее лицензирование;
  • прямые вложения

Результаты аналитической работы позволяют рассмотреть процесс разработки и реализации базовой стратегии развития предприятия как комплексную модель, включающую два процесса: стратегическое управление и стратегическое планирование. Стратегическое управление
можно определить как комплекс процессов и методов разработки и реализации стратегии развития, то есть сам творческий процесс формирования и реализации целей, стратегических альтернатив, содержащихся в высокотехнологичной программе. Стратегическое планированиепроцесс составления высокотехнологичной программы, которая направляет деятельность предприятия в длительный период, учитывающая динамичную окружающую среду, что приводит к необходимости корректировки данной высокотехнологичной программы.

Стратегическое планирование применяется на всех уровнях управления. На государственном уровне стратегическое планирование представляет собой прогнозирование развития макроэкономических процессов (явлений) и динамики основных показателей, характеризующих уровень развития народного хозяйства. На региональном уровне стратегическое планирование направлено на стабилизацию и обеспечение устойчивого роста производственной и социальной инфраструктуры, насыщение рынка товаров и услуг, рациональное использование региональных ресурсов с учетом экологических особенностей, а также социальных потребностей региона. На уровне предприятия стратегическое планирование деятельности представляет собой планирование деятельности с учетом влияния различных факторов, как внешних, так и внутренних. Таким образом, достижение стабилизации и поддержание устойчиво-равновесного состояния предприятия предполагает государственное регулирование экономики на уровне предприятия. При этом процесс планирования должен быть сквозным. Следовательно, при планировании должна быть обеспечена связь, учитывающая сочетание (согласование) интересов субъектов хозяйствования всех уровней планирования: государства, региона и предприятия. В случае изменения условий и предпосылок, при которых разрабатывалась стратегия развития предприятия, стратегическое управление обеспечивает активную реакцию на эти изменения, корректирует стратегию, а также ход развития предприятия. Процесс разработки и реализации базовой стратегии предприятия представлен в виде блок-схемы на рис. 3.

В условиях современной динамичной экономики желательным состоянием для отечественных высокотехнологичных промышленных предприятий является достижение устойчивого равновесия в их развитии. Следовательно, это желание можно определить как «цель» или «систему целей». По мнению автора, основным требованием, предъявляемым к цели, является – реальность, то есть осуществимость достижения желаемого состояния. Реальность целей, по нашему мнению, обусловлена: 1) имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами (рабочей силой, сырьем и материалами, оборудованием и машинами и др.) и способностью их экономно использовать в установленные сроки; 2) адаптивностью и восприимчивостью предприятия к инновациям (ВПИ). Анализ научных работ многих авторов, а также производственно-хозяйственной деятельности предприятий оборонно-промышленного комплекса России позволяет провести системную классификацию целей по трем взаимосвязанным признакам и разработать по ним базовую (комплексную) стратегию развития высокотехнологичного промышленного предприятия. Она представлена на рис. 4.

В соответствии с предложенной стратегией можно выделить следующие цели по иерархическому уровню управления (в «вертикальном разрезе»): цели федеральных органов управления, цели региональных органов управления и общие цели предприятия. Следующая классификация целей связана с функциональным признаком (в «горизонтальном разрезе»), в соответствии, с которой можно выделить следующие цели: производственные; социальные; организационно-экономические; инновационные; маркетинговые; финансово-экономические; экологические. Дополнением к проведенной классификации является классификация целей по этапам жизненного цикла (в «временном разрезе»). Здесь целесообразно выделять следующие цели: выживания (на этапе кризиса); стабилизации (на стабилизационном этапе); роста (на этапе роста ЖЦП).

Высокие требования, предъявляемые к процессу разработки и реализации стратегии развития высокотехнологичного промышленного предприятия ОПК, обусловлены динамикой инновационного развития, трудностями, связанными со сбытом продукции, недостатком финансовых средств и ограниченностью ресурсных резервов. Важным моментом эффективного управления является достижение и «удержание» устойчивого равновесия во времени во всех сферах деятельности, ресурсных комплексах и фазах производственного процесса. Следовательно, устойчивое развитие возможно за счет комплексного регулирования внутренних зависимостей и внешних связей предприятия. Это требует разработки стратегии развития предприятия в тесной увязке со стратегией стабилизации региона и экономики страны.


Рис. 3. Процесс разработки и реализации базовой стратегии развития предприятия

Рис. 4. Классификация целей различных уровней управления



Все статьи автора «Кохно Павел Антонович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: