Создание качественной стратегии и ее последовательная реализация — актуальная проблема становления и выживания каждого коммерческого банка. Обычно стратегии делят на три основных класса:

- стратегия роста;

- стратегия умеренного роста;

- стратегия сокращения.

Финансовая стратегия – представляет собой модель формирования, использования и учета финансовых ресурсов коммерческого предприятия в долгосрочной перспективе, направленную на достижение общеорганизационных целей.

Финансовая стратегия является элементом общей стратегии, так как представляет собой комплекс долгосрочных целей финансовой деятельности банка. Важность данной стратегии определяется тем, что финансовая деятельность является основным направлением работы любых типов кредитно – финансовых учреждений. Это подтверждается во всех аспектах их функционирования:

- на рынке капитала кредитно – финансовое учреждение выступает в качестве финансового посредника;

- свою деятельность банк ведет на финансовом рынке;

- в качестве продукции банк предоставляет финансовые услуги;

- сотрудниками банка в основном являются специалисты в области финансовой деятельности.

Самой важной стратегической целью финансового управления стало обеспечение рационального для коммерческого банка и на конкретный промежуток времени соотношения между:

- нормативным уровнем ликвидности;

- допустимым для большинства клиентов уровнем надежности;

- плановым уровнем рентабельности.

Выделяют следующие направления финансовой стратегии банка:

- дивидендная политика;

- депозитная политика;

- кредитная политика;

- политика обеспечения текущей ликвидности;

- эмиссионная политика;

- фондовая политика;

- процентная политика.

На базе финансовой стратегии формируется финансовая политика коммерческого банка, целью которой является создание эффективной системы управления финансовыми потоками.

Российские предприятия должны стремиться к адаптации к новым экономическим условиям, при этом используя разные механизмы, которые способны обеспечить использование их стратегических возможностей и резервов в меняющихся условиях внутренней деловой среды, неопределенности и нестабильности внешней экономической обстановки.

Нестабильное развитие финансовых рынков отрицательно сказывается на экономическом положении большинства российских предприятий, не только крупных, но и средних, составляющих важную, хотя и небольшую, часть экономического комплекса страны. В таких условиях решение задачи вывода предприятий на траекторию стабильной и устойчивой работы определяется уровнем обоснованности и практической ориентации стратегии их развития, прежде всего, в области финансовых ресурсов. А это требует разработки такой финансовой стратегии, которая обеспечит создание целостных систем перспективного развития, ориентированных на повышение финансовой устойчивости предприятия даже в кризисный период. Новый аспект формирования финансовой стратегии связан с условиями работы в рамках ВТО, которые предъявляют более высокие требования к конкурентоспособности реализуемой продукции и оказываемых услуг, поскольку происходит расширение возможностей доступа иностранных компаний на российский рынок.

Практика говорит о том, что многие российские предприятия недооценивают значение финансовых стратегий, что значительно осложняет их функционирование в рыночной среде, затрудняет поиск стратегических инвесторов, которые заинтересованы в долгосрочном и стабильном сотрудничестве. По оценкам специалистов не более чем у 5-7% предприятий среднего бизнеса есть разработанная и реализуемая система современного стратегического менеджмента. [4].

Недостаточно полное использование механизмов финансовой стратегии, ориентация на краткосрочные результаты, слабое знание конъюнктуры рынка, потенциальных партнеров и возможностей своего предприятия, низкий уровень использования стратегического менеджмента – все эти факторы обусловливают цепь разрывов между теоретическим обоснованием и основными методами практического воплощения финансовой стратегии у многих современных предприятий.

Усиление международной и внутренней конкуренции, процессы глобализации и сопутствующие им кризисные ситуации связаны с необходимостью поиска инноваций в сфере финансовой стратегии, модификации механизмов кредитования предприятий.

Финансовая стратегия занимает центральное место в стратегическом управлении предприятием, так как определяет финансово-экономическую политику компаний, обеспечивая инвесторов и кредиторов достоверной информацией об их финансово-экономическом положении.

В процессе разработки финансовой стратегии руководствуются как общими правилами системного и ситуационного подходов, так и принципами, которые обеспечивают наиболее рациональное и быстрое достижение поставленных стратегических целей.

На практике видно, что многие предприятия недооценивают сегмент регулирования, напрямую связанный с развитием предприятия. Между тем именно от него во многих аспектах зависит жизнеспособность компании и возможность достижения намечаемых целей.

На уровне предприятий реального сектора экономики связь со стратегиями федерального уровня менее ощутима, так как в отличие от крупных корпораций они ориентированы на достижение краткосрочных целей, связанных с реализацией производимой продукции или услуг, получением кредитных ресурсов и снижением (стабилизацией) расходов.

В последнее время угроза кризиса и последствия вступления России в ВТО вынуждает их больше внимания уделять диверсификации своей деятельности, при этом происходят процессы снижения влияния изменений рыночной конъюнктуры на объемы получаемого дохода.

Стратегия является не просто одним из механизмов управления, а насущным жизнеобеспечивающим инструментом компании, особенно в условиях постоянно изменяющихся условий на рынке. В целом стратегия – направление поиска новых возможностей, правил принятия решений, определяющих процесс развития предприятия. [1].

В систему внутреннего управления предприятием должна внедряться модульная схема регулирования, предопределяющая в будущем стратегическую структуру его организации. Она включает следующие основные пункты [2]:

- контроль над издержками;

- формирование процесса бюджетирования;

- проведение диагностики и мониторинга состояния предприятия;

- контроль денежных средств;

- контроль оборотных средств;

- внедрение и адаптация международных стандартов в сфере бухгалтерского учета (включение вариантов перехода на новые стандарты);

- планирование различных налоговых показателей.

При этом финансовую стратегию удобно использовать со сбалансированной системой показателей, которая широко используется в зарубежной практике. [3].

В отечественной практике финансовая стратегия компании как инструмент регулирования чаще всего используется вкупе с инвестиционной стратегией.

Финансовая стратегия – сложная многофакторно-ориентированная модель действий и мер, которые необходимы для достижения поставленных целей в сфере формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании.

В процессе разработки финансовой стратегии используется, как правило, совокупность инструментов и методов.

Инструменты финансовой стратегии: финансовая политика, финансовое обеспечение конкурентных преимуществ, информационное обеспечение, временные соглашения, диверсификация, юридическая тактика и пр.

Методы, с помощью которых осуществляется финансовая стратегия: финансовое моделирование, стратегическое финансовое планирование, финансовый анализ, экспертиза финансовых рынков, прогнозирование.

Процесс использования инструментов и методов финансовой стратегии несет ситуационный характер: выбор той или иной комбинации в разных ситуациях определяют конкретные социально-экономические и политические факторы.

Важнейший механизм и рычаг финансовой стратегии – реструктуризация предприятия. Разработка финансовой стратегии на предприятиях, как правило, характеризуется реструктуризацией, выбором формы ее проведения, оценкой вероятности результатов и эффективности в целом. Практика выявляет взаимодействие причинно-следственных связей отдельных видов реструктуризации с финансовой стратегией предприятия. В ходе анализа опыта проведения организационной реструктуризации зарубежными и отечественными компаниями можно сделать вывод о необходимости соответствия финансовой стратегии и организационной  структуры предприятия. Происходящие в реальном секторе экономики структурные перестройки, диверсификация и децентрализация производства, усиление международной производственной конкуренции характеризуются изменениями в области финансовой стратегии компаний, модификации механизма их кредитования. Компаниям приходится ориентироваться и опираться в основном на долгосрочные источники кредитования.

При формировании финансовой стратегии предприятия решаются вопросы финансовой реструктуризации, поиска наиболее эффективных финансовых механизмов ее реализации.

Важнейшими вопросами в финансовой стратегии являются проблемы роста стоимости компании. Прежде всего, определяется новая стоимость компании в процессе реструктуризации. Как правило, при реструктуризации рыночная стоимость компании повышается.

В процессе разработки финансовой стратегии присутствует тесная взаимосвязь с другими стратегиями, прежде всего, со стратегией роста компании. Стратегия роста является основой формирования современной структуры компании, которая способна противостоять неопределенности рынка, его возможным негативным изменениям и критическим отклонениям в области финансовых отношений.

Таким образом, с помощью финансовой стратегии определяются возможные пути реализации общей и частной стратегии предприятия, которые отражают важнейшие направления его развития, такие как реструктуризация, стабилизация, интеграция, диверсификация и пр. Финансовая стратегия также должна учитывать поставленные цели и принятые решения, изыскивая возможные источники финансовых ресурсов для их выполнения с учетом меняющихся условий внешней и внутренней среды.

Цель корпоративного управления в широком смысле — это процесс поиска компромисса между интересами различных участников корпорации, а именно: между акционерами и менеджерами, отдельными группами лиц и корпорациями в целом. Система корпоративного управления в страховой компании повышает прибыль компании, находя подход к каждому клиенту, облегчает бумажную работу, переводя большую часть документов в электронный вид. Также она позволяет более грамотно вести страховую деятельность [2, с. 27].

Страховые компании — это инвестиционный институт на финансовом рынке. Их деятельность основывается на лицензии [3, с. 436]. От правильно сформированной финансовой стратегии зависит не только доверие к компании со стороны контролирующих и надзорных государственных органов, но и доверие со стороны имеющихся и потенциальных в перспективе клиентов. Страховая деятельность представлена большой степенью рисков и чрезмерной неопределенностью. Она осуществляет защиту от экономических и природных рисков, способствует повышению устойчивости и надежности социально-экономического благосостояния страны.

Экономико-финансовые основы деятельности страховой организации отличаются от других разнообразных видов коммерческой деятельности. Прежде всего, отличия касаются вопросов формирования финансового потенциала и поддержания финансовой устойчивости страховщика. Достижение финансовой устойчивости страховой компании предусматривается следующими показателями: размером оплаченного уставного капитала страховой компании; размерами страховых резервов; системой перестрахования страховых тарифов; выгодным портфелем размещения страховых резервов и другими показателями.

К источникам финансов страховой компании можно отнести страховую премию и доход от инвестиционной деятельности организации. Собственные же средства компании формируются за счет двух каналов поступлений: за счет взносов учредителей и за счет получаемой прибыли [4]. Нужно отметить, что собственные средства освобождены от каких-либо внешних обязательств. Для достижения финансовой стабильности страховщика, устанавливается определенные требования к размеру уставного капитала. Минимальная сумма погашенного уставного капитала составляет 120 млн. руб., размер минимального уставного капитала для компаний, занимающихся страхованием жизни составляет 240 млн. руб.; профессиональные перестраховщики имеют сумму в размере 480 млн. руб.. Во всех случаях максимальная ответственность по отдельно взятому риску не может превышать 10% имеющихся у страховой компании собственных средств. Основной критерий при оценке финансовой устойчивости страховой организации является соответствие размера собственного капитала объему принятых на себя обязательств. Страховщики должны соблюдать нормативное соотношение между принятыми страховыми обязательствами и активами [5]. Активы — представляют собой имущество страховщика в виде материалов, основных средств, финансовых вложений и денежных средств. Обязательства представлены задолженность страховщика перед юридическими и физическими лицами. Они включают в себя займы и кредиты банков, страховые резервы и другие привлеченные и заемные средства, расчетные обязательства по перестраховочным операциям и другую кредиторскую задолженность, резервы предстоящих платежей и расходов [6].

Финансовая стратегия – является генеральным планом действий, целью которой является обеспечение корпорации денежными средствами. Она охватывает вопросы практики и теории перераспределения финансов, их обеспечения, а также обеспечивает финансовую устойчивость организации в рыночных условиях хозяйствования [7, с. 48]. Финансовая стратегия организации, включает: оптимизацию основных средств, распределение прибыли, управление капиталом, налоговый менеджмент, безналичные расчеты, политику на рынке ценных бумаг. Без учета в финансовой стратегии предприятие может стать банкротом.

Компании могут разрабатывать несколько видов финансовых стратегий: генеральную, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач. Наиболее целостной является генеральная финансовая стратегия. В ее состав входит несколько оперативных финансовых стратегий, но при этом она не выступает простой их суммой. Генеральная финансовая стратегия разрабатывает деятельность компании на продолжительный и прогнозируемый период времени.

Оперативная финансовая стратегия организации конкретизирует генеральную стратегию планируется на непродолжительный периоде времени и реализует часть задач поставленных генеральной финансовой стратегией. Как правило, она разрабатывается на месяц, квартал. Данная стратегия нацелена на мобилизацию внутренних резервов и контроль за использованием средств.

Стратегия достижения частных целей занимается обеспечением и реализацией главной стратегической цели. Она не противоречит целям генеральной и оперативной стратегии [7, с. 50]. После определения и утверждения общей финансовой стратегии корпорации, специальные подразделения в соответствии с состоянием финансового рынка и в соответствии выбранной стратегией прогнозируют кредитную и инвестиционную стратегию корпорации. Такой подход позволяет “директировать” деятельность подразделений в соответствии с целями корпорации, и помогает высшему менеджменту организации планировать развитие других направлений деятельности, как представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Структура финансовой стратегии корпорации [8, с. 435].

Сложность формирования финансовой стратегии страховой компании заключается в сложности выявления финансовых результатов организации. Финансовый результат страховых компаний во многих странах определяется традиционным способом сопоставляя доходы и расходы за определенный период. Этот подход базируется на нормативах со стороны государства при расчете финансового итога для налогообложения. Государственные органы устанавливают нормативные документы, в которых регламентируются информация о требования к исчислению налогооблагаемой базы [8, с. 156]. Отчет о результатах страховой организации представлена формой отчетности и прилагается к балансу страховщика, который ежегодно публикуется. Информация, открыта для всех заинтересованных лиц, что связано с социально-значимым характером страховой защиты [8, с. 176].

Финансовая стратегия по своему содержанию в корпоративном управлении страховой компании включает в себя финансовую целевую стратегию и финансовую ресурсную стратегию [9, с. 30].

Рис. 2.Финансовая целевая стратегия страховой компании.

При формировании целевой финансовой стратегии нужно всегда помнить и учитывать интересы различных заинтересованных групп: акционеры, клиенты, топ – менеджеры, персонал. Далее рассмотрим ресурсную финансовую стратегию.

Рис. 3. Финансовая ресурсная стратегия компании

Финансовая ресурсная стратегия зависит от финансовых целей компании и источников финансирования. Стратегия самофинансирования предполагает вложение определенной части прибыли, полученной компанией для расширения бизнеса [10, с. 281]. К сильным преимуществам такой стратегии относят построение компании с едиными бизнес-процессами и по единым стандартам и с единой организационной культурой. Приведенная выше стратегии предполагает разработку определенных направлений стратегического плана. Инвестиционная финансовая стратегия формируется, используя заемные средства на рынке или акционеров. Данная стратегия предполагает наличие инвестиционного проекта, служащего целям целевых финансовых показателей плана страховой организации.

Инвестиционная стратегия отличается от стратегии самофинансирования тем, что финансовые ресурсы на развитие выделяются на платной основе. Наиболее широко применяется классическое дисконтирование денежного потока. Это предполагает осуществление таких стадий как, реализация проекта и оценка его целесообразности, а также разработка инвестиционного проекта. Прибыль в страховании принято рассматривать в двух аспектах: прибыль как финансовый результат и прибыль в тарифах или прибыль нормативная [11, с. 13]. Нормативная прибыль при расчете тарифа уже заложена в цене страховой услуги. Она является расчетной прибылью страховщика, планируемая по определенному типу страхования. Однако страховые операции не всегда может предоставить ожидаемый результат [12]. Итоговая сумма прибыли по типу страхования определяется, сопоставляя валовой доход с расходами. При анализе финансово-хозяйственной деятельности страховых компаний в особую категорию относят прибыль от инвестиционной деятельности корпорации. Предоставляемые услуги определяют обширные инвестиционные возможности страховщика.

Показатели финансовой деятельности страховой компании, являются исходной информацией для генерального менеджмента. Его цель заключается в выявлении «узких мест» бизнеса и выявления направлений повышающих его рентабельность и эффективность [13]. Финансовая стратегия страховой компании не статична, она во многом зависит от ситуации на финансовом рынке и подвержена влиянию конкуренции.

Рис. 4. Этапы формирования и реализации финансовой стратегии, обеспечивающей конкурентоспособность страховой организации.

Можно выделить четыре типа финансовых стратегий, определяемых двумя факторами: первый фактор влияет на способности страховой организации повышать рост продаж и финансировать дифференцированность страховых продуктов; второй фактор увеличивает в страховой организации допускаемый предел затрат.

Первая и вторая стратегии характерны для быстро развивающихся страховых организаций, которые ориентированы на продажи дифференцированных страховых продуктов. Происходит генерация излишка финансовых ресурсов и страховые компании могут повысить допустимых затрат.

Другие две стратегии используются страховщиками испытывающими недостаток в финансовых ресурсах для финансового обеспечения быстрого прироста объема продаж. Это достигается за счет увеличения разнообразия типов страховых продуктов.

В итоге выбор финансовой стратегии это сложный процесс, в котором должны учитываться критерии роста продаж дифференцированных страховых продуктов, уровень затрат, допустимый для компании. Финансовые стратегии опираться прежде всего на систему финансовых показателей. Эффективность формирования реализации и финансовых стратегий в целом зависит от грамотности их разработки, всестороннем учете и оценок внутренних и внешних факторов, влияющих на успешную деятельность страховых организаций.

Одним из наиболее популярных таких методов является SWOT-анализ. Известность данного метода заключается с тем, что он прост, доступен и универсален, но при этом, у него существует возможность комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду [1, с.64].

SWOT-анализ определяет слабые и сильные стороны организации, а также угрозы и возможности, которые исходят из его ближнего окружения, т.е. внешней среды.

Strength − сильная сторона: внутренняя характеристика предприятия, имеющее выгодное отличие наряду с другими организациями.

Weakness − слабая сторона: внутренняя характеристика предприятия, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity − возможность: характеристика внешней среды предприятия(т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat − угроза: характеристика внешней среды предприятия (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На базе последовательного проведения анализа перечисленных факторов, руководство организации принимает решения по изменению целей и стратегии фирмы (продуктовых, функциональных, корпоративных, управленческих, ресурсных), которые способствуют определению ключевых моментов деятельности предприятия. [2, с.345]

Целью SWOT-анализа является определение главных направлений развития организации при помощи систематизации имеющихся информационных данных о слабых и сильных сторонах предприятия, а также о потенциальных угрозах и возможностях.

С целью оценки рыночных позиций предприятия общественного питания проведем SWOT-анализ. Для сопоставления возможностей организации условиям рынка применяется матрица SWOT-анализа. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. [3, с.710]На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. При проведении SWOT-анализа,  были определены  6 сильные и  4 слабые стороны, 4 благоприятных возможности и  3 угрозы в приложении Б.

На основании данных SWOT-анализа была составлена матрица возможностей и угроз сильных и слабых сторон предприятия

Таблица 1 – Матрица SWOT-анализа для компании

На основе результатов матричной формы SWOT-анализа предприятия построим табличную форму SWOT-анализа (табл.2).

Таблица 2 – Табличная форма  SWOT-анализа предприятия: стратегическая позиция компании в конкурентной среде

Результаты табличной формы  SWOT-анализа показывают, что предприятию необходимо уделять большое внимание таким факторам как: изменения в законодательстве и изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и другие, снижение демографического потенциала, угроза товара-заменителей. При определении путей улучшения конкурентных достижений предприятию необходимо более полно использовать имеющиеся благоприятные условия внешней среды: программа долгосрочного социально-экономического развития России, уровень жизни населения – оплата труда в городе повышается, ввод новых программ бухгалтерского учета, оснащение кухни новыми амортизационными системами, увеличение числа трудоспособного населения.[4, с.601]

Как видно из SWOT-анализа, предприятию нужно стремиться разработать конкурентную стратегию, основанную на сильных сторонах и возникающих возможностей посредством преодоления потенциальных внутренних слабостей.