КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ВУЗА: АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УРАЛЬСКОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА

Российская система высшего образования находится в фокусе государственных реформ и глобальных трендов: происходит переход от модели «бакалавриат-магистратура» к уровням базового и специализированного высшего образования, усиливается значимость инновационно-технологического потенциала вузов, диверсифицируются внешние вызовы и наднациональные коммуникации. В условиях стратегических трансформаций профессорско-преподавательский состав (ППС) рассматривается как «критически важный ресурс» образовательных организаций [1]. Анализируя задачи и вызовы современной университетской политики [1, 2], исследователи отмечают возрастающую роль кадровой политики в развитии университетов и особый акцент переносят на необходимость повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Эксперты указывают, что рост требований к ППС – это вызов внешней среды, который усилится в ближайшие годы.

В теории управления персоналом под кадровой политикой понимают «совокупность целей, задач, принципов, методов, средств и ресурсов по отбору, обучению, использованию, развитию профессиональных знаний, умений, навыков, возможностей сотрудников» [3]. Под кадровым потенциалом подразумеваются способности, знания, профессиональное мастерство и мотивационные особенности сотрудников. Развитие кадрового потенциала заключается в повышении профессионально-квалификационного уровня работников за счет стимулирования, поощрения и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Одним из результатов Проекта «5-100», основная цель которого заключалась в повышении конкурентоспособности российских университетов в мировом образовательном пространстве, стало «радикальное изменение ментальности ППС в вопросах повышения публикационной активности и вовлеченности в международные образовательные и научные проекты» [4]. За период реализации Проекта «5-100» руководители вузов получили опыт совместной работы в зарубежных научных коллективах, а трудоустройство молодых сотрудников стало одним из стратегических приоритетов кадровой политики организаций высшего образования.

В контексте национальных и глобальных трансформаций университеты столкнулись со следующими кадровыми рисками [5]:

1) недостаточный уровень сформированных компетенций сотрудников вуза (в части использования цифровых и проектных технологий, научно-технологического предпринимательства, коллаборации с зарубежными учеными);

2) неготовность ППС старшего поколения к освоению цифровых компетенций;

3) конфликт интересов ППС и вышестоящего руководства при внедрении управленческих инноваций (например, эффективные контракты, трудовые конкурсы, система стимулирования);

4) отсутствие программ продвижения кадров по карьерной лестнице;

5) несовершенство технологий оценки результатов труда профессорско-преподавательского состава и его компетенций.

Как следствие, более сложные и динамичные условия деятельности требуют совершенствования кадровой политики и инструментов развития кадрового потенциала университетов.

Далее рассмотрим основные аспекты реализации кадровой политики на примере Уральского федерального университета (УрФУ), являющегося участником проектов «5-100» и «Приоритет 2030».

В соответствии с Программой развития УрФУ на период 2021-2030 годы ключевыми приоритетами кадровой политики являются [6]:

1) поддержка талантливой молодежи, возможности построения успешной карьеры в области науки, технологий, инноваций и образования;

2) обеспечение принципов конкурентности и открытости в процессе привлечения в университет перспективных российских и зарубежных исследователей;

3) фокусировка на привлечении перспективных молодых сотрудников в возрасте до 39 лет (с помощью внутреннего и внешнего рекрутинга);

4) оптимизация состава ППС по возрастным группам;

5) разработка механизмов ротации кадров, вариантов наставничества для представителей старшего поколения, желающих раскрыть свой потенциал путем передачи накопленного социального, исследовательского, педагогического опыта.

Основными количественными ориентирами кадровой политики УрФУ являются целевые показатели деятельности, установленные до 2030 года (Таблица).

Таблица – Стратегически значимые показатели деятельности УрФУ [6]

По данным Таблицы видно, что к 2030 году университет желает повысить исследовательскую «отдачу» от ППС, увеличить аспирантский сегмент, существенно «омолодить» преподавательский состав, удерживать конкурентный уровень зарплаты.

Для достижения целевых показателей в УрФУ реализуются следующие механизмы развития кадрового потенциала:

1. Мотивационные программы, основанные на финансовых стимулах.

В университете внедрена система надбавок к зарплате (доплата за стаж, премии, система стимулирования, надбавки молодым ученым, эффективные контракты). С 2016 года введена практика заключения с ППС эффективных контрактов, а с 2021 года осуществлен переход к новому типу эффективного контракта – контракту высших достижений (научному, образовательному или инновационному). Также практикуются меры адресной социальной поддержки в виде выплат к юбилейным датам, компенсации части процентов по кредитам, поощрений в номинациях «Профессор года», «Доцент года» и другие.

2. Мотивационные программы, предусматривающие повышение квалификации и личных достижений.

В университете существует практика участия в конференциях, грантовых конкурсах, есть возможность прохождения курсов повышения квалификации, обучения в целевой магистратуре/аспирантуре. С 2023 года формируется внутриуниверситетский рейтинг ППС по результатам индивидуальных достижений.

Ожидаемые эффекты от реализации кадровой политики УрФУ [6]:

1) вовлечение студентов в исследовательскую и педагогическую деятельность;

2) повышение привлекательности университета на российском и международном рынке труда;

3) развитие кадрового потенциала и формирование кадрового капитала («ядра» результативных сотрудников, трансляция их позитивного опыта);

4) рост доли возрастной категории до 39 лет в исследовательском (до 70%) и профессорско-преподавательском корпусе (до 40%);

5) изменение структуры занятости ППС (в т. ч. за счет цифровизации рутинных функций).

Вместе с тем особого внимания требуют следующие проблемы кадрового менеджмента как в УрфУ, так и в других университетах. Во-первых, дисбаланс между возрастными группами ППС, так как значительная часть сотрудников – это представители возрастной категории 60+. Во-вторых, невовлеченность значительной части основного персонала в публикационную активность и проектную деятельность. В-третьих, недостаточная мотивация преподавателей участвовать в инновационных проектных командах и программах по направлению «кадры для научно-технологического прорыва».

Таким образом, достижение стратегической конкурентоспособности требует от современных университетов реализации гибких подходов к мотивации деятельности преподавателей, научных сотрудников и прочих категорий персонала. Кадровая политика вуза должна быть нацелена на профессиональное развитие и раскрытие способностей сотрудников, повышение их мотивации и результативности. В условиях «старения» педагогических кадров необходимо имплементировать механизмы карьерного роста и социальные программы для преподавателей среднего и молодого возраста, чтобы закрепить «кадровый капитал» в системе высшего образования.

1. Зиньковский К.В., Хлебович Д.И. Кадровая политика вузов в условиях институциональных изменений: дифференциация или унификация? // Университетское управление: практика и анализ. 2014. № 4-5. С.138–148.
2. Давыдова Т.Е. Предикторы успешного развития университета в инновационной экосистеме // Организатор производства. 2022. Т. 30. № 1. С. 158–169.
3. Натырова Б.А., Медетов Р.Н., Ашаева Н.Н. Кадровая политика как основополагающее направление в стратегическом управлении предприятием // Экономическая политика и финансовые ресурсы. 2022. Т. 1. № 2. С. 91–104.
4. Верескун В.Д., Исаева Т.Е., Челохьян А.В. Оптимизация кадрового состава университета: достигнутые результаты и обозначившиеся задачи // Университетское управление: практика и анализ. 2021. Т. 25. № 1. С. 94–106.
5. Заярная И.А. Влияние кадровых рисков на конкурентоспособность вуза // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2018. № 5. С. 137–141.
6. Официальный портал Политика управления человеческим капиталом УрФУ. Режим доступа: https://2030.urfu.ru/policies/4

Все статьи автора «Шершнева Елена Геннадьевна»