Современное управление проектами явлется особым видов менеджмента и может быть применено в той или иной форме к управлению любым субьектом, а не только тем, который имеет ярко выраженные проектные характеристики. Это подтверждают результаты практического использования проектного менеджмента в различных областях современного управления.
Менеджеры проектов должны уметь функционировать в рамках нескольких различных организационных культур. Во-первых, им необходимо взаимодействовать с культурой основной организации и субкультурами различных отделов (маркетинг, бухгалтерия). Во-вторых, им нужно взаимодействовать с клиентами и клиентскими организациями. Наконец, необходимо взаимодействовать, в той или иной степени, со многими других организаций, имеющий отношение к проекту. К таким организациям относятся поставщики, субподрядчики, консалтинговые фирмы, государтсвенные учреждения, юридические фирмы и местные сообщества.
Роль организационной культуры в компании очень важна и многогранна. Оpганизационная культуpа oбъединяет все виды деятельности и отношение кoмпании, сплачивает команды и повышает производительность. Она также фоpмиpует внешний имидж кoмпании, сoздает ее статус, определяет характеp взаимоотношении opганизационнoй культуpoй, спосoбствующей стабильности кoмпаний, сталкивающих с постоянными изменениями, пpедставляет бoльшoй научный и практический интерес.
Участники любого проекта являются носителями культуры, но в организации с устоявшейся организационной культурой, становится атрибутом организации, который кажется отдельным от людей, но в тоже время положительно влияет на членов организации и формирует их поведение с помощью определенных и установленных норм и ценностей.
Культура должна играть важную роль в жизни организации, и в свою очередь она должна быть в центре внимания руководства. Руководство, с одной стороны, соответствует организационной культуре и находится под ее сильным влиянием, а с другой стороны, может влиять на ее формирование и развитие [5].
Организационная культура обеспечивает систему координат, которая объясняет, почему организации работают так, как они работают и почему они не работают, и помогает облегчить проблему согласования индивидуальных целей с общими целями организации, путем создания общего культурного пространства, включающего ценности, поведение и нормы, которые разделяют все сотрудники. Говоря об эффективности организационной культуры, возникает вопрос о том как определить эффективность. Под эффективностью экономисты и ученые «понимают интенсивность функционирования системы, и степень достижения целей, уровень организации системы, и уровень эффективности по сравнению с затратами производства [1].
Поскольку организационная культура развивается и меняется с течением времени, можно сравнить характеристики ее развития с жизненным циклом предприятия. Характеристики организационной культуры на фазам жизненного цикла предприятия представлены в таблице 1.
Талица 1. Особенности организационной культуры на этапах жизненного цикла предприятия
|
Стадия жизненного цикла |
Особенности организационной культуры |
|
Создание |
Для него характерны командных дух, сплоченность персонала, и высокой уровень активности в работе. Ценности, организационные цели, правила поведения сотрудников и другие элементы, если и сформулированы, то не четко. |
|
Рост |
Становление организационной культуры, формулирование первоначальных приоритетных ценностей и целей, установление внешних и внутренних отношений, формулирование символов, традиций, обычаев и легенд. |
|
Начало стабилизации |
Формируется индивидуальный фирменный стиль, создаются торговые марки, логотипы, фирменные шрифты, цвета и т.п. |
|
Стабильность |
Создание корпоративной идентичности, управление имиджем и репутацией, повышение благосостояния сотрудников, генерирование идей, проведение исследований, внедрение инноваций. Устанавливать традиции, обычаи. |
|
Спад, застой |
Преобладает консервативность, бюрократизм, система контроля носит многоуровневый и сложный характер, новые идеи сталкиваются с различного рода препятствиями, отсутствует самостоятельность в принятии решения и индивидуальность ответственности, персонал безынициативен и обезличен с точки зрения ответственности и обязанностей. |
|
Ликвидация или обновление |
Организационная культура не принимается персоналом, особенно новичками. Существует потребность в обновлении, так как на этом этапе организационная культура не соответствует требованиям и может не выполнять свойственные ей функции |
Степень соответствия организационной культуры стадии развития предприятия с практической точки зрения можно оценить с помощью методики составления профиля текущей и идеальной организационной культуры.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и, чувства индивида по отношению к организации[2] .
В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.
Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления»
Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации (управлении проектом). Взяв за: образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху.
Ценности, которые повышают организационную эффективность проектного управления показаны в таблице 2[4].
Таблица 2. Ценности, которые повышают организационную эффективность проектного управления
|
Ценности |
Характеристика |
|
Вера в действия |
Эта ценность позволяет принимать решения даже в ситуации отсутствия информации о происходящем. Откладывание решений равнозначно их непринятию |
|
Связь с потребителем |
Для успешных компаний потребитель – это главный источник информации, который поступает в организацию. Для таких фирм удовлетворенность потребителя - это сердцевина их корпоративной культуры. |
|
Автономия и предприимчивость |
Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска |
|
Производительность зависит от человека |
Данная ценность делает человека самым ценным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов |
|
Знай то, чем управляешь |
Согласно укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что он управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы |
В основе модели лежит необходимость адаптациик постоянно изменяющимся условиям окружающей среды, достижению поставленных целей, интеграции своих частей в единую систему и наконец, признанию других организаций. Если эти ценности помогают организации адаптироваться и достигать целей, а также объединять людей и другие организации, то такая культура может оказывать влияние на деятельность организации.
Таким образом, особенности организационной культуры различаются в зависимости от этапов жизненного цикла. Особенности на этапе создания: командного духа, сплоченности персонала, высокой активности в работе; на этапе роста: становление организационной культуры, разрабатываются первоначальные приоритетные ценности, цели, налаживаются внешние и внутренние связи; начало стабилизации: формируется индивидуальный фирменный стиль, создаются торговые марки, логотипы, фирменные шрифты, цвета и т.п.; стабильность: фирменный стиль утвержден, управлению подлежат имидж и репутация, развивается социальное обеспечение сотрудников, генерируются идеи, проводятся исследования и внедряются инновации; спад: консервативность, бюрократизм, система контроля носит многоуровневый и сложный характер, новые идеи сталкиваются с различного рода препятствиями, отсутствует самостоятельность в принятии решения и индивидуальность ответственности; ликвидация: потребность в обновлении, так как на этом этапе организационная культура не соответствует требованиям и может не выполнять свойственные ей функции.
Библиографический список
- Алексашина Т. В. Коммерциализация инноваций и перспективы развития сетевых форм поддержки инновационных проектов // Экономические и гуманитарные науки. – 2019. – № 7 (282). – С. 43–55.
- Барашкова, А. Совершенствование организационной культуры компании / Александра Барашкова // Кадровик, 2020. – № 2. – С. 113-120.
- Захарова, А. М. Управление проектами: технические VS человеческие навыки / А.М. Захарова // Управление развитием персонала. – 2019. – № 1 (33). – С. 82-86
- Леонова, А. Б. Мотивационно-ценностные ориентации персонала и привлекательность организационной культуры / А. Б. Леонова, Ф. Р. Султанова // Вопросы психологии. – 2020. –№ 4. – С. 80-91.
- Раевский, С. В. Применение методов проектного управления на предприятиях малого бизнеса / С.В. Раевский // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. – 2019. – № 2. – С. 52-55.