ПРИМЕНЕНИЕ ГИБКИХ МЕТОДОЛОГИЙ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАК СПОСОБ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

В современных условиях развития рынка компаниям необходимо быстро и качественно реагировать на все изменения, происходящие во внешней среде. Развитие инноваций в области технологического обеспечения, всемирное использование Интернет – технологий, экономическая цифровизация, желание предоставить клиентам уникальную продукцию среди большого количества аналогичных товаров, ожесточенная конкурентная борьба – все это вынуждает организации любых размеров и направленностей искать новые решения. Реализация тактических и стратегических целей становится возможной только с помощью осуществления проектной деятельности, применения методологий проектного управления.

Гибкие методологии проектного управления (Agile) – манифест, который определяет способ мышления и содержит совокупность базовых принципов и ценностей, формирующих несколько подходов (фреймворков) к созданию продукта, включающих интерактивную разработку, периодическое представление требований от заказчика и их реализацию с помощью самоорганизующихся рабочих групп, сформированных из экспертов различного профиля.

Большая часть методологий проектного управления, разработанных на основе принципов Agile, ориентированы на гибкое управление, минимизацию рисков и быструю обратную связь с заказчиком путем сведения создания продукта к серии коротких повторяющихся циклов (итераций) длительностью 1-2 недели. Итерация представляет собой отдельный программный проект и включает различные этапы: планирование, анализ требований, проектирование, кодирование, тестирование и документирование. В конце каждой итерации осуществляется анализ и оценка проделанной работы, определяются новые требования и вносятся корректировки в дальнейший план работы. Данный процесс можно представить в графическом виде:

Рисунок 1 – Гибкие методологии управления проектами [13]

На практике выделяют большое количество методологий гибкого управления проектами, среди которых есть не только отдельные технические и узкоотраслевые своды прямых указаний к действиям, но и конкретные управленческие фреймворки (Scrum, Kanban, Six Sigm и др.). Гибкие методологии направлены на создание качественного продукта, сокращение возможных рисков, межличностное общение и увеличение скорости получения обратной связи от заказчика. Данный инструмент является адаптивным, многогранным, оперативным с точки зрения изменчивости внешней среды.

Таким образом, представляется научный интерес изучения актуальности и эффективности применения инструментов гибких методологий на примере действующей организации. В этой связи выдвинута гипотеза: внедрение гибких методологий позволяет оптимизировать рабочий процесс, повысить эффективность деятельности и создать более качественный продукт. Для подтверждения гипотезы необходимо проанализировать деятельность в области проектного управления. А так же на основании полученных данных выработать рекомендации применению гибких методологий проектного управления.

Рассмотрим применение и внедрение гибких методологий веб-студии, расположенной в г.Белгород.

Чтобы проанализировать проектную деятельность рассматриваемого предприятия, необходимо изучить основные элементы системы управления проектами в веб-студии: управление коммуникациями, управление командой проекта, управление содержанием и сроками, управление качеством.

В деятельности организации проектом является создание сайта, жизненный цикл которого состоит из 4 этапов: инициация, планирование, реализация и завершение.

Инициация проекта. Работа над сайтом осуществляется с предварительного анализа и определения общей концепции. Для этого организуется встреча с заказчиком, на которой определяются цели сайта, его структура и дизайн. Помимо этого клиент заполняет заранее подготовленный бриф, который позволяет собрать полную информацию о деятельности самой организации, о требованиях к сайту, определить отельные детали будущего продукта. На этапе инициации также реаилузется процесс аналитики. Вместе с заказчиком определяется структура сайта и его функционал. Помимо этого проводится анализ ЦА, особенностей и тенденций отрасли, в которой реализует свою деятельность компания, изучается опыт аналогичных проектов, исследуются сайты конкурентов. Заполненный бриф, анализ потенциальных потребителей с описанием пользовательских сценариев, анализ конкурентов являются выходными документами этапа инициации.

Планирование проекта. После определения основных элементов работы составляются планы – графики производства. На планерке менеджеров назначается команда проекта и распределяется нагрузка исполнителей. Далее составляется список задач по проекту с указанием рассчитанного времени с учетом риска. В результате данного этапа определяется приблизительные сроки реализации проекта и его стоимость . данные предоставляются заказчику, и в случае необходимости вносятся корректировки. Выходными документами являются согласованные и подписанные смета и договор на оказание услуг.

Исполнение проекта. Процесс разработки сайта можно разделить на несколько отдельных этапов, в результате которых получается отдельный продукт: создание прототипа, написание технического задания, дизайн, верстка, программирование и тестирование. Менеджер проекта, получив всю подготовленную информацию, формирует задачу на создание прототипа сайта. Результат согласовывается с заказчиком.

Далее происходит дизайн разработанного прототипа. Менеджер проекта выставляет задачу по дизайну и контролирует деятельность дизайнеров. После завершения отрисованный дизайн главной и внутренних страниц, экранных форм предоставляется заказчику для согласования. Результатом является акт сдачи – работ приемки по этапу дизайна

После этого менеджер выставляет задачу на написание ТЗ, содержащего подробное описание всех функций, инфоблоков, требований. Затем документ подписывается обеими сторонами и становится основой для всей оставшейся деятельности.

Следующим этапом является верстка (интеграция дизайна сайта в html – страницы). Менеджер проекта детально описывает визуальную составляющую каждого элемента и ставит задачу исполнителю. Сверстанный сайт предоставляется заказчику и принимаются все необходимые поправки.

Программирование сайта начинается с задачи, выставленной менеджером проекта с учетом ТЗ. Этот процесс включает интеграцию сверстанных страниц сайта с системой управления 1С – Битрикс и создание основного и дополнительного функционала. Итогом данного этапа выступает рабочая копия сайта с тестовым контентом, готовая к публикации.

Тестирование сайта позволяет определить возникающие ошибки в работе сайта. Готовый сайт представляется руководителю компании, а затем заказчику. Вносятся необходимые корректировки и подписывается акт сдачи – приемки работ по этапу программирования.

Завершение проекта. Сайт публикуется на хостинге, ему присваивается уникальное доменное имя. Сотрудники заказчика обучаются работе с сайтом и происходит перевод на гарантийные период.

Таким образом, веб – студия осуществляет проектную деятельность с помощью традиционной модели. Каждый из этапов начинается последовательно, после окончания предыдущего. Любой из этапов имеет входящий документ, подтверждающий выполнение работ. Корректировки представляются как отдельные задачи, требующие дополнительных расходов вне рассчитанного бюджета. Связующим звеном между заказчиком и командой проектом и руководителем всего процесса является менеджер проекта, от квалификации которого зависит успешность реализации проекта.

Рассмотрим основные процессы управления проектами:

Управление коммуникациями проекта. Сотрудники взаимодействуют между собой и с заказчиком с помощью корпоративной системы Битрикс 24. Производственный и управленческий персонал находится в разных офисах, что препятствует сплочению и укреплению командой работы. Из-за удаленности части сотрудников снижается производительность общего труда и частота коммуникаций.

Управление командой проекта. Каждый из членов команды ориентирован на выполнение индивидуальной работы и достижение личного результата, что усложняет успешного осуществления проекта. Это определяется концентрацией всей информации в руках только менеджера по проектам.

Управление сроками и содержанием. Первый этап проекта, включающий проработку, постановку и реализацию продукта занимает большое количество времени, что приводит к неактуальности отдельных элементов и требования корректировки. Стоимость проекта определяется на планерке с исполнителями, в результате чего утвержденная смета является неточной и впоследствии проект требует дополнительных расходов.

Управление качеством. Несмотря на то, что на этапе тестирования ряд ошибок устраняется, качество проектов в последнее время снижается. Это обусловлено коммуникационными проблемами. Обсуждения задач осуществляются неформально, результаты осуждения не фиксируются, что приводит к искажению и потери информации. Также часть информации теряется при передаче проекта между менеджерами. Также проблемой является непроработанный механизм передачи работ между этапами.

Управление заинтересованными сторонами. Взаимодействие с заказчиком осуществляется посредством личных встреч или созвонов. После демонстрации работ происходит сбор пожеланий клиента и определяются необходимые корректировки. Из-за отсутствия практики еженедельных отчетов заказчику, часть требований так и остается не определенной, процесс кажется не прозрачным, и возникают проблемы коммуникации.

Таким образом, можно выделить проблемы в проектной деятельности веб – студии:

Таблица 1 – Основные проблемы проектной деятельности рассматриваемого предприятия

По итогам анализа существующей системы проектного управления, было выявлено, что веб – студия использует «водопадную» методологию, которая имеет ряд недостатков при реализации IT- проектов. Это влияет на результат проекта и эффективность организации в целом. Выявленные проблемы предлагается
решить с помощью внедрения элементов гибких методологий проектного управления (Scrum, Kanban). Рассмотрим изменения, которые планируется реализовать в рамках проектной деятельности веб-студии.

Управление коммуникациями.

Взаимодействие между членами командами будет производиться во время ежедневных митингов, на которых будет происходить обсуждение текущих проблем и варианты решения задач. Помимо этого, используя методологию Scrum, будут осуществляться обзоры спринтов и ретроспективы, где каждый сотрудник сможет поделиться своими переживаниями и опасениями по проекту. Также возможно создание самоорганизующейся команды проекты, которая будет отвечать за результат всей работы, а не отдельный исполнитель, что способствует совместному обсуждению задач и обмену опытом.

Управление командой проекта.

Создание команды будет проходить в несколько этапов. Для организации работы команды с максимальной отдачей, она должна находиться в стадии функционирование. На начальном этапе проекта основной задачей скрам-мастеар является способствование быстрому переходу команды в нужную стадию:

Таблица 2 – Этапы формирования команды в Scrum

Также следует произвести знакомство участников команды проекта с помощью дополнительных мероприятий и совместной работы в течение первых двух спринтов. Однако не стоит применять данную технику в нулевую итерацию, чтобы дать возможность сотрудникам изучить профессионализм и компетентность своих коллег.

Управление сроками и содержанием.

Спринты станут основой для управления сроками проектной деятельности. Оптимальный размер спринта около двух недель, но можно его сократить до недели.

Из списка функций системы (бэклог продукта) выбираются функции в порядке важности для заказчика, разделяются на отдельные небольшие задачи и включаются в бэклог спринта. Выбор задач для каждого спринта осуществляется при участии всех членов команды с учетом индивидуальных возможностей и скорости работы, также учитывается отупск и болезни сотрудников. Для оценки трудоемкости каждой задачи предлагается применять методику покер-планирования (сложность каждого процесса определяется на основании эталонной задачи в сторипоинтах). Также следует применять инструменты визуального менеджмента, а именно канбан- доску, позволяющую отслеживать выполнение каждого этапа.

Управление качеством проекта.

Управление качеством будет осуществляться с помощью применения практики коллективного владения кодом и осуществления инспекции после реализации каждой задачи. Практика коллективного владения кодом распространяется внутри определенной группы специалистов, разделяя между собой ответственность. Коллективное владение кодом означает, что каждый человек, который изменяет код, должен после внесения всех изменений закомпилировать его и проверить, что данная версия программы работает корректно. Также разработчик должен иметь представление обо всех программных модулях, имеющихся в системе, и зависимостях между ними.

Аналогичный подход распространяется и на аналитиков, которые в случае модификации отчетов или диаграмм с описанием системы, обязаны проверить, не противоречит ли их изменение остальным компонентам системы и не является ли данное изменение дублированием уже сделанной ранее работы. Практика инспекций подразумевает проверку кода и интерфейсов разработчиками самостоятельно, до начала тестирования специалистами по тестированию. Инспекции являются надежным и мощным инструментом, повышающим качество разрабатываемого программного продукта и снижающим затраты на последующую переработку программного продукта. Скрам-мастеру необходимо выстроить в команде культуру инспекций, дав понять ее участникам, что проверка сама по себе является не средством оценки персональных знаний и навыков разработчика, а способом выявления проблемных мест в коде.

При инспекциях возможно использование метрик, отражающих наиболее проблемные места в коде, например, количество ошибок на сто строк кода, это позволяет понять, при доработке каких программных модулей нужно быть особенно внимательным, и выявить «узкие места».

Тем не менее, применение практики инспекций не означает отказ от полноценного тестирования, а является дополнительным инструментом верификации качества программного продукта

Можно выделить ряд результатов, которые возможно достичь, применяя методологию Scrum:

1. Процесс реализации проекта станет полностью прозрачным для заказчика, будет ежедневное отображаться ход выполнения работ с помощью применения корпоративной системы проектного управления с компонентом Scrum. Например, внедрение канбан-доски, которая отражает движение задач для каждого исполнителя в режиме реального времени.
   
2. Сдача промежуточных и итоговых результатов станет предсказуемой. Так как срок выполнения каждого спринта известен и зафиксирован, то заказчик и исполнитель полностью осведомлены о датах получения предварительных результатов проекта. Повысить качество готового продукта возможно за счет раннего выявления ошибок и несоответствий требованиям заказчика. Клиент непосредственно участвует в процессе разработки, планировании спринтов, приемке промежуточных результатов, совместно с командой проекта определяет приоритетность выполнения задач.
   
3. Потенциал каждого сотрудника будет использован в полной мере, что позволит повысить продуктивность работы и ориентироваться на командную производительность, а не на продуктивность отдельных ее членов.
   
4. Уменьшить нагрузку на менеджмент возможно за счет повышения мотивации самоорганизующейся команды и организации качественной обратной связи для определения корректировок.
5. Упростить процесс входа в команду новых сотрудников с помощью ясности процесса, общей процессной терминологии, а так же создания почвы взаимного обучения в виде ретроспектив и стенд – апов.

В результате анализа применения методологии Scrum в деятельность веб-студии можно выделить решения ранее выявленных проблем проектной деятельности:

Таблица 3 – Решение проблем в проектной деятельности

Проанализировав данные таблицы, можно заметить, что внедрение инструментов гибкого управления проектами позволяет решить проблемы, возникающие в процессе проектной деятельности и оптимизировать рабочий процесс в целом. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтверждается. Гибкие методологии являются эффективным инстурментом птоектного управения в современных условиях. , управление проектами с помощью гибких методологий позволяет ориентироваться на нужды и запросы клиента, создавать готовый и высококачественный продукт в короткие сроки. Гибкие методологии выступают сегодня лидирующими концептуальными формами построения управленческих систем предприятия. В российской действительности управление проектами является важным фактором обеспечения конкурентоспособности.

1. Акмаева Р.И. Возможности адаптивной модели agile для менеджмента/ Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш., Жуков В.М. // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2017. №1. – С. 7-15.
2. Богданов, В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / В. Богданов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 248 с.
3. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами / Б. Вольфсон. – Санкт-Петербург : Питер, 2015.
4. Грей, Клиффорд Ф. Управление проектами: учебник: пер. с англ. третьего, полн. перераб. изд./ Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон; [науч. Ред. перевода В. М. Дудников]. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 608 с. – Доп. тит. л. Англ
5. Грекул В. И., Коровкина Н. Л., Куприянов Ю. В. Методические основы управления ИТ-проектами. – Интернет-университет информационных технологий, 2011. – 392 с.
6. Гугаев. К. В. Границы применимости компонентов Scrum / К. В. Гугаев. – Текст : непосредственный // Вестник евразийской науки. – 2018. – № 3. – С. 18–25.
7. Дункан В. Основы управления проектами / В. Дункан, М. Н. Грашина. – Москва : Лаборатория знаний, 2014.
8. Жамбалов, Е. Д. Гибкая методология управления проектами agile: сущность, преимущества и недостатки / Е. Д. Жамбалов. – Текст : непосредственный // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2018. – Т. 3, № 4 (14). – С. 68–69.
9. Ильина, О. Н. Системный подход к управлению проектами в организации : монография / О. Н. Ильина. – Москва : Креативная экономика, 2012. – 208 с.
10. Каримов, Р. А. Некоторые аспекты гибкой методологии разработки программного обеспечения / Р. А. Каримов, Н. Р. Качкынбеков. – Текст : непосредственный // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2018. – № 3. – С. 199–202
11. Карпов, Д. В. Гибкая методология разработки программного обеспечения / Д. В. Карпов. – Текст : непосредственный // Вестник ННГУ. – 2011. – № 3-2. – С. 227–230.
12. Клиффорд Г. Ф. Управление проектами : учеб. пособие / Г. Ф. Клиффорд, Э. У. Ларсон. – Москва : Дело и сервис, 2013
13. Королев, О. Л. Методы и модели управления рисками IT-проектов / О. Л. Королев, И. В. Курьянова, Д. И. Воеводкин. – Текст : непосредственный // 70 Kant. – 2020. – № 1 (34). – С. 70–77.
14. Коул, Р. Блистательный Agile: гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban [Электронный ресурс] / Р. Коул, Э. Скотчер; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2019. – Режим доступа: http://flibusta.is/b/538856/read. – Дата доступа: 18.01.2020.
15. Маркин, В. Ю. Эволюция методологии управления IT-проектами в современных экономических условиях / В. Ю. Маркин. – Текст : непосредственный // Вестник науки и образования. – 2020. – № 5-1 (83). – С. 28– 35.

Все статьи автора «Середина Анастасия Витальевна»