Мировой рынок продолжает определять принципы ведения бизнеса для отечественных организаций. При этом социалистические методы хозяйствования продолжают просматриваться в управлении компаниями. Многие отечественные предприятия требуют серьезной реорганизации подходов к ведению бизнеса и изменения методов управления. Оценка деятельности предприятия является отправной точкой для его развития, поиска путей совершенствования бизнес-процессов, выявления сильных и слабых сторон организации. Кредитные потребительские кооперативы (далее – КПК) до сих пор используют в качестве стратегического планирования долгосрочное планирование, пытаясь с его помощью определить направление развития, что в современном мире является неэффективным и не ведет к нужным результатам и процветанию. КПК свои долгосрочные цели выражают в приумножении имеющихся показателей. Акцент делается на оптимизацию сметы доходов и расходов и цикл планирования составляет не более одного года. Недостатки такого подхода сказываются на нынешних позициях кооперативов на финансовом рынке. Так как они слишком долго не учитывали изменения внешней среды, каждый год разрабатывался новый план, с одной стороны, по содержанию и характеру являющийся идентичным предшествующему плану и, с другой стороны, не гарантирующий преемственность в количественных показателях.
Ниже нами предлагается процедура оценки эффективности стратегического финансового планирования (далее – СФП) для кредитного кооператива. Процедура основана на положениях следующих методических инструментов: интегральный подход к оценке эффективности функционирования системы финансового планирования и оценке [1, с.33] и диагностики системы управления на основе функциональной модели (ФМОМ)[2], адаптированной под наши цели на примере КПК «Касса взаимного кредита».
Суть и основные этапы методики заключается в следующем:
1. Определяются основные критерии и показатели оценки эффективности СФП. Критерии сгруппированы в 4 основные группы (Таблица 1):
- Организационный аспект оценки, отражающий тот факт, что современная система СФП – это сложная структура, охватывающая все структуры и подразделения кооператива. Здесь оценивается организация информационного взаимодействия и организация работы самой системы финансового планирования;
- Управленческий аспект оценки должен отражать эффективность функционирования финансового планирования в общей системе стратегического планирования деятельности кооператива. Оценивается качество основного результата ее деятельности – качество составления финансового плана по отклонениям фактических значений от плановых;
- Финансовый аспект эффективности функционирования СФП, который оценивается как данные об экономии расходов (ресурсов);
- Технологический аспект оценки, который отражает уровень автоматизации процесса финансового планирования. Здесь оценивается качество («полезности») применяемого программного обеспечения.
Все показатели сформированы с учетом особенностей деятельности КПК.
2. По каждому показателю вводится шкала оценки [1-5]. Максимальная оценка равна 5. Таким образом, максимальная оценка по каждому аспекту оценивания равна 20, т.к. в рассмотрение вводятся 4 показателя. Количественным показателям 1-5 соответствуют следующие качественные характеристики (табл. 2).
3. Оцениваем с помощью экспертов фактические значения показателей, сложившиеся в настоящее время (графа 3 табл. 1), а также прогнозируемые оценки показателей, предложенных автором (графа 4).
4. Оцениваем значения текущей и прогнозной (гипотетической) оценок по каждому аспекту, суммируя оценки соответствующих строк. Каждая из этих оценок не может превышать максимальную (20).
5. Получаем интегральное значение текущей и прогнозной оценок эффективности, суммируя значения оценок по всем аспектам. Максимальная оценка при этом равна 80.
6. Интерпретируем полученные количественные значения.
Таблица 1 – Показатели оценки стратегического финансового планирования (СФП)
|
Аспект оценки |
Показатели оценки и их расчет
|
Оценка в настоящее время | Прогнозируемая
оценка после введения системы |
Максимум |
| (1-5 баллы) | (1-5 баллы) | |||
| Организационный аспект (уровень координации взаимодействий) | Коэффициент своевременности предоставления информации (количество. запросов за период с нарушением срока/общее количество запросов за период) |
3 |
4 |
5 |
| Коэффициент качества предоставляемой информации (кол-во повторных запросов/кол-во первичных запросов за период) |
3 |
4 |
5 |
|
| Скорость, адекватность и полнота предоставляемой информации (экспертно в баллах) |
2 |
4 |
5 |
|
| Адекватность и полнота предоставляемой информации |
3 |
5 |
5 |
|
| Итого |
11 |
17 |
20 |
|
| Управленческий аспект (эффективность СФП как подсистемы системы управления организации) | Частота использования информации СФП при обосновании принимаемых управленческих решений |
0 |
5 |
5 |
| Количество обращений в СФП в течение года с запросами на проведение специальных исследований, повышающих обоснованность разрабатываемых управленческих решений |
2 |
5 |
5 |
|
| Доля успешных управленческих решений, принятых на основании информации, предоставленной СФП |
3 |
5 |
5 |
|
| Доля решений, обеспечивших снижение рисков |
3 |
4 |
5 |
|
| Итого |
6 |
19 |
20 |
|
| Финансовый аспект (соотнесение доходов и расходов) | Уровень удельных издержек КПК к расходам на СФП |
5 |
4 |
5 |
| Уровень процентной маржи к расходам на СФП |
5 |
4 |
5 |
|
| Уровень невозврата займов к расходам на СФП |
4 |
5 |
5 |
|
| Уровень привлечения личных сбережений к расходам на СФП |
3 |
5 |
5 |
|
| Итого |
17 |
18 |
20 |
|
| Технологический аспект (уровень автоматизации процесса финансового планирования) | Доля операций в СФП, проводимых вручную и/или требующих ручной корректировки |
4 |
3 |
5 |
| Доля операций в СФП, проводимых в таблицах MS EXEL |
4 |
3 |
5 |
|
| Доля операций СФП, проводимых в специализированных программах |
0 |
5 |
5 |
|
| Доля операций в СФП, проводимых с использованием специальных программных продуктах |
0 |
5 |
5 |
|
| Итого |
8 |
16 |
20 |
|
| Всего |
42 |
70 |
80 |
Критерии и показатели оценки стратегического финансового планирования представлены в Таблице 2.
Далее за основу возьмем функциональную модель оценки менеджмента (ФМОМ), которую адаптируем к своим целям. Вместо функций управления этой модели возьмем показатели стратегического финансового планирования из Таблицы 1.
Пять вариантов оценки деятельности в области СФП в организации представлены в Таблице 2.
Таблица 2 – Пять вариантов оценки деятельности в области СФП
|
Шкала оценки, балл |
Состояние категории |
| 0 | деятельность не ведётся |
| 1 | деятельность почти не ведется |
| 2 | деятельность ведётся непостоянно, от случая к случаю |
| 3 | деятельность ведётся в зависимости от ситуации |
| 4 | деятельность ведётся постоянно и систематически |
| 5 | деятельность ведётся максимально эффективно (эталонный уровень) |
Подход к оценке, предлагаемый данной моделью, предполагает определение уровня развития системы СФП в организации, который выражается общей оценкой. Выделены пять уровней развития (зрелости) системы СФП организации (табл. 3).
Таблица 3 - Пять уровней развития стратегического финансового планирования
|
Уровень |
Оценка |
Характеристика состояния СФП |
| I | (0-15) | => Планирование ведётся бессистемно, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы СФП |
| II | (16-31) | => Система имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчётливо определить цели и разработать стратегию развития системы СФП. |
| III | (32-47) | => Система на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала |
| IV | (48-63) | => Постоянное совершенствование ведётся по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования |
| V | (64-80) | => Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям, система является эталонной |
Функциональная модель предполагает вычисление общей оценки для организации. Общая оценка определяется суммой оценок по всем 4 оценочным критериям (максимум 80 баллов). Исходя из полученных результатов в Таблице 1, определяем, что в КПК система стратегического финансового планирования сформирована, но необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала
Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать полигон изменчивости. Общее состояние системы СФП организации отражает графическое изображение – «профиль», построенный с учётом результатов по каждому из 4 оценочных критериев модели с «существующей системой СФП» и «с улучшенной системой СФП»(см. рис.1). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы СФП.
Рис.1 Графическое изображение – профиль «с существующей системой СФП» и «с улучшенной системой СФП»
Процедура оценки эффективности стратегического финансового планирования для кредитного кооператива подтвердила необходимость введения в систему управления КПК улучшенную службу финансового планирования для объединения и анализа информации от всех подразделений и разработки единой финансовой стратегии.
Библиографический список
- Юрзинова И.Л. Оценка эффективности функционирования системы финансового планирования: интегральный подход к оценке / Юрзинова И.Л., Незамайкин В.Н. // Вестник РГГУ (Российский государственный гуманитарный университет); Сер.: Экономика. Управление. Право, 2017. – № 4.-С.32-46 [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://elib.fa.ru/art2017/bv2966.pdf> (дата обращения 03.01.2020)
- Watson P., Maslow D., Chileshe N. Deploying Total Quality Management in Russia // European Quality Vol. 11, No. 2. – 2004. – P. 58-71.
Количество просмотров публикации: Please wait