В процессе управления изменениями должен осуществиться переход энергии сопротивления в энергию развития. При таком подходе руководитель/инициатор изменений пытается не бороться с оппонентами, а понять их мнение и их видение ситуации для того, чтобы уладить все недоразумения. Считается, что сопротивление – обратная реакция сотрудников, так же как и позитивное отношение к инициативам [2].
Одной из наиболее часто встречающихся причин сопротивления новшествам и изменениям является приверженность привычным моделям поведения и нежелание изменять их, постигать что-то новое, что может отличаться от имеющихся ценностей и традиций. Кроме того изменения могут коснуться так же положения и статуса людей. Следует отметить, что сопротивление в любом случае – это обычная реакция на изменения, потому что необходимо время для их осознания и оценки, поэтому неоднозначное отношение сотрудников к инициативам и поручениям руководства встречается очень часто. Сущность управления изменениями заключается в том, чтобы обеспечить их воздействие и внедрение наиболее спокойными и плавными [3].
Как считает один из исследователей в данной области М. Армстронг, главными причинами нежелания изменений организаций выступают:
- Боязнь нового – люди сразу оценивают изменения с негативной стороны, которая может сказаться на них самих и их деятельности, их статусе и квалификации.
- Неудобство — изменения всегда вызывают какие-либо трудности.
- Страхи материального плана — потери денег или работы.
- Неопределенность — результаты внедрения изменений часто могут быть неизвестными и непонятными.
- Угроза личным взаимоотношениям — изменения организации могут потребовать перемены существующих социальных отношений и правил группы сотрудников.
- Символический страх — если новшества затрагивают традиции и нормы, которые для сотрудников кажутся, на первый взгляд, необходимыми для обеспечения нормальной жизнедеятельности, обеспечивают удобство, например, собственный кабинет.
- Боязнь недостаточной компетентности – страх не справиться с новой ролью в виду отсутствия необходимых знаний, умений и навыков и способности им научиться [2, 3].
Стоит отметить, что сопротивление изменениям может быть как сильным, так и слабым, большую роль играет то, какие действуют барьеры – личные или структурные. Если к первым можно отнести вышеперечисленные, то вторыми являются:
Барьерами на уровне организации являются:
- сложность организации и имеющихся в ней связей между структурами, что требует синхронного внедрения изменений;
- нежелание наделения определенных групп большей властью и авторитетом; и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
- сопротивление по причине их внедрения не изнутри организации, а со стороны;
- имеющийся негативный опыт в этой сфере.
Профессор Стюарт Хеллера, считает, что существуют три основных типа отрицательного отношения к изменениям и соответствующие методы их устранения. Типы:
- Рациональный – недостаточное понимание проекта перемен, его деталей, сомнение в их эффективности и необходимости.
- Личный – боязнь потерять место работы, получать критику, переживания о будущем.
- Эмоциональный – недостаток вовлеченности, инициативности и активности.
Способами их устранения являются:
- Рациональный тип: объяснение плана действий; обоснование их необходимости и ознакомление с последствиями отсутствия перемен; включение в работу каждого из сотрудников, в ходе чего они сами смогут увидеть эффективность; создание последовательной программы реорганизации.
- Личный тип: представление открывающихся перспектив, возможностей и выгоды; стимулирование и мотивация; рефлексия имеющегося опыта.
- Эмоциональный тип: иллюстрация непрактичности старых способов деятельности; личная работа с сотрудниками для обсуждения деталей; объяснение им причин изменений и полная открытость к их вопросам [3].
Существует много разных оснований классификаций сопротивления изменениям, знание которых необходимо для понимания того, как от работы с ними получить наибольший результат.
Так, основаниями являются: форма проявления (скрытое и открытое), сила воздействия (слабое, ощутимое и сильное), длительность (ситуационное и хроническое), уровень возникновения (индивидуальное, групповое и сопротивление организационной системы). В литературе наиболее часто употребляется последняя классификация.
При всем этом, сопротивление изменениям организации может положительно сказаться на ситуации. Так, встречаясь с противодействием, менеджер снова изучает проект/план изменений, анализирует его, в процессе чего возможны его оптимизация и улучшение, определение спорных моментов [1, 2].
Таким образом, можно сделать вывод, что причины сопротивления организационным явлениям – очень многогранное явление, определяющееся много факторами. Диагностика причин имеет свои сложности, что сказывается на появлении трудностей в выборе способов работы с ними, поэтому важно еще при планировании изменений учитывать возможное сопротивление и определить, что с этим делать.
Библиографический список
- Виды и причины сопротивления изменениям в организации [Электронный ресурс] URL: https://studopedia.ru/14_33473_vidi-i-prichini-soprotivleniya-izmeneniyam-v-organizatsii.html, (дата обращения: 25.11.2020).
- Кобзева Н. М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления // Вестник ВГУИТ. 2013. №4 (58). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/fenomen-soprotivleniya-izmeneniyam-suschnost-vidy-i-formy-proyavleniya (дата обращения: 25.11.2020).
- Управление изменениями: Учебное пособие/ Сост. Т.А.Галынчик. —Нижневартовск: Изд-во НВГУ, 2016. —120с