УДК 338.3

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАТРИЦЫ MCKINSEY В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Дикарева Ирина Александровна
Ульяновский государственный университет
студент первого курса магистратуры по направлению «менеджмент»

Аннотация
Представленная статья посвящена изучению одного из инструментов конкурентного анализа - матрицы General Electric/McKinsey. Автором предпринимается попытка усовершенствования данной модели с учетом современных реалий путем детального изучения ее недостатков. Результаты исследования обладают практической применимостью.

Ключевые слова: , , , ,


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Дикарева И.А. Совершенствование матрицы McKinsey в современных условиях // Современные научные исследования и инновации. 2020. № 8 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2020/08/93316 (дата обращения: 24.11.2021).

В настоящее время матрица McKinsey представляется наиболее перспективным инструментом конкурентного анализа, поскольку: наглядно показывает позицию компании на рынке, дает общие рекомендации для ведения успешного бизнеса, а также учитывает иные инструменты (PEST –анализ и методику Ж.Ж. Ламбена) [1].

Для совершенствования указанной модели необходимо акцентировать внимание на главных ее недостатках. Во – первых, матрица General Electric/McKinsey не содержит инструкций по улучшению деятельности организации при сохранении ею первоначального положения в матрице. Для решения обозначенной проблемы, на наш взгляд, необходимо учитывать тенденции изменения показателей матрицы, которые представлены в таблице 1. Таким образом, в зависимости от роста, падения или стабильности параметров, можно сформулировать некоторые рекомендации по повышению эффективности деятельности фирмы, которые изложены в таблице 2 и таблице 3.

 

Таблица 1- Основные тенденции изменения показателей матрицы GE

Показатель

Сила бизнеса

Привлекательность отрасли

 

Тенденция

Растет

Растет

Не изменяется

Падает

Падает

 

Таблица 2 – Рекомендации при изменении показателя «Сила бизнеса»

Конкурентная позиция

Тенденция изменения показателя «Сила бизнеса»

Растет

Не изменяется/падает

Победитель 1

Продолжать инвестирование в выбранном сегменте Изменить сегмент инвестирования или увеличить объем инвестиций

Победитель 2

Инвестировать в мероприятия по выявлению возможностей организации Провести повторный анализ для более точного выявления слабых сторон предприятия или увеличить объем инвестиций в проводимые мероприятия по их устранению

Победитель 3

Продолжать инвестирование в выбранном сегменте Изменить сегмент инвестирования

или увеличить объем инвестиций

Знак вопроса

Увеличить объем инвестиций в проводимые мероприятия по усилению преимуществ  фирмы Уходить с рынка

Средний бизнес

Продолжать выбранную политику Выбрать более выгодный сегмент инвестирования или уменьшить количество сегментов инвестирования

Проигравший 1

Продолжать инвестирование в выбранном сегменте Инвестировать в мероприятия, направленные на совершенствование управления рисками в организации

Проигравший 2

Углубляться в выбранную (наиболее выгодную) отрасль Уходить с рынка

Проигравший 3

Уходить с рынка Уходить с рынка

Производитель прибыли

Продолжать инвестирование в выбранном сегменте, снижая срок окупаемости  инвестиций Инвестировать в мероприятия, направленные на минимизацию угроз с помощью сильных сторон организации

 

Таблица 3 – Рекомендации при изменении показателя «Привлекательность отрасли»

Конкурентная позиция

Тенденция изменения показателя

«Привлекательность отрасли»

Растет

Падает

Победитель 1

Продолжать инвестирование в выбранном сегменте Инвестировать в мероприятия, направленные на минимизацию угроз с помощью сильных сторон организации

Победитель 2

Инвестировать в мероприятия, направленные на преодоление слабых сторон путем использования возможностей Инвестировать в мероприятия, направленные на уменьшение влияния слабых сторон организации для минимизации угроз

Победитель 3

Продолжать инвестирование в выбранном сегменте Инвестировать в мероприятия, направленные на минимизацию угроз с помощью сильных сторон организации

Знак вопроса

Инвестировать в мероприятия, направленные на преодоление слабых сторон путем использования возможностей Уходить с рынка

Средний бизнес

Увеличить количество сегментов инвестирования или увеличить объем инвестиций в выбранный сектор Уменьшить объем инвестиций

Проигравший 1

Инвестировать в мероприятия, направленные на преодоление слабых сторон путем использования возможностей Инвестировать в мероприятия, направленные на уменьшение влияния слабых сторон организации для минимизации угроз

Проигравший 2

Увеличить объем инвестиций в выбранный сегмент Уходить с рынка

Проигравший 3

Уходить с рынка Уходить с рынка

Производитель прибыли

Инвестировать в мероприятия по выявлению возможностей организации Уходить с рынка

Еще одним недостатком рассматриваемой модели является сложность выбора параметров. Одна из переменных матрицы – «привлекательность отрасли», определяется с помощью проведения PEST – анализа. Однако в настоящее время для достижения быстрой и легкой адаптации компании расширяют спектр рассматриваемых и анализируемых факторов, таким образом, сталкиваясь с необходимостью совершенствования классического PEST – анализа [2, с. 2]. На наш взгляд, при оценке привлекательности отрасли необходимо проводить TEMPLISIE – анализ, т.е. учитывать следующие факторы: социальный, экономический, политический, технологический, фактор рыночного окружения, экологический, правовой, международный и информационный. [3, с. 230][4, с.90]

Другая переменная матрицы McKinsey – «сила бизнеса» определяется с помощью методики оценки конкурентоспособности фирмы Ж.Ж. Ламбена. На наш взгляд, базовые параметры, заложенные в данной модели, в настоящее время являются недостаточными для определения реальной конкурентноспособности организации, а значит, существует необходимость включения дополнительных критериев для анализа, таких как:

1.Персонал. В настоящее время растет глобальная конкуренция за человеческий капитал, а качество трудовых ресурсов организации, несомненно, влияет на эффективность ее работы, именно поэтому при оценке конкурентоспособности компании необходимо учитывать уровень образования, трудовой мотивации и квалификации персонала, а также условия труда и психологический климат в коллективе [5]. (таблица 4)

 

Таблица 4 – Уровневая оценка персонала организации

Низкий уровень

Средний уровень

Высокий уровень

Корпоративная культура на стадии формирования

Корпоративная культура на стадии развития

Развитая корпоративная культура

Наставничество

Обучение персонала внутри организации

Дополнительное обучение и повышение квалификации, стажировки

Материальное стимулирование

Развитая система стимулирования

Индивидуальный подход к стимулированию работников

 

2. Гибкость. Формирование новой экономической реальности, санкции и экономические кризисы требуют от организации высокой гибкости, под которой в науке менеджмента принято понимать характеристику фирмы, состоящую в возможности максимально адекватно, оперативно и с наименьшими затратами реагировать на происходящие изменения [6, с. 837]. Данная характеристика зависит, главным образом, от организационной структуры, технологической гибкости компании, а также развитости коммуникаций.[7, с. 81] (таблица 5)

 

Таблица 5 – Уровневая оценка гибкости организации

Низкий уровень

Средний уровень

Высокий уровень

Бюрократическая организационная структура

Дивизиональная организационная структура

Органическая организационная структура

Формальные вертикальные коммуникации

Горизонтальные и вертикальные коммуникации

Обратная связь,

электронные каналы коммуникации

Высокие затраты на перенастройку оборудования

Низкие затраты на перенастройку оборудования

Перенастройка оборудования без дополнительных затрат

 

3. Инновационная деятельность. В настоящее время внедряемые инновации радикально и в короткие сроки преображают целые рынки и отрасли, что по-новому определяет поведение компаний на рынке. По мнению многих ученых, в том числе Г.В. Чепурко и А.А. Пелипенко, инновационная деятельность фирмы во многом определяет ее конкурентоспособность, поскольку направлена, в первую очередь, на улучшение уровня производства продукции. [8, с. 35] Оценить инновационную деятельность организации можно с помощью определения уровня прогрессивности проводимых инноваций, как показано в таблице 6.

 

Таблица 6 – Уровневая оценка инновационной деятельности организации

Низкий уровень

Средний уровень

Высокий уровень

Псевдоинновации

Улучшающие инновации

Базисные инновации

 

Таким образом, изучив современные экономические вызовы и выявив основные недостатки матрицы General Electric/McKinsey, мы усовершенствовали данную модель, а также связанные с ней инструменты конкурентного анализа: PEST – анализ и методику Ж.Ж. Ламбена для достижения более объективной оценки конкурентоспособности фирмы.


Библиографический список
  1. Тарасов Д.И. Современные инструменты стратегического анализа//Управление экономическими системами: электронный научный журнал.- Кисловодск: Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Кисловодский институт экономики и права. – 2014. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/sovremennye-instrumenty-strategicheskogo-analiza (дата обращения 15.08.2020).
  2. Коробкова Н.А. PEST-анализ как инструмент оценки влияния внешней среды на реализацию потенциала территории//Мир науки.- М.: Издательство Мир науки. 2014. №3. С.1-10.
  3. Братенкова Т.М., Чурлей Э.Г. Методика маркетингового анализа среды функционирования предприятия с учетом экологической компоненты//Труды БГТУ серия 5: экономика и управление. – Минск: БГТУ. 2015. №7. С.227-232.
  4. Чурлей Э.Г. Применение temples+i-анализа для проведения комплексной оценки в международном маркетинге//Журнал международного права и международных отношений. – Минск: Международное общественное объединение по научно-исследовательским и информационно-образовательным программам «Развитие».2011. № 4.С. 87-93.
  5. Кобец Е.А., Семенченко И.В. Влияние качества трудовых ресурсов на конкурентоспособность предприятия//Современные научные исследования и инновации. – М.: ООО МНИЦ. – 2016. – № 4. URL:  http://web.snauka.ru/issues/2016/04/66807(дата обращения 15.08.2020).
  6. Севастьянов А.В. Гибкость стратегии развития корпорации//Экономика и предпринимательство. – М.: Редакция журнал ЭиП . 2015. №4. С.836-841.
  7. Розанова Н.М., Варивода И.А. Менеджмент в xxi веке: к гибким формам управления и организации//Вестник института экономики РАН. – М.: ИЭ РАН. 2018. №3. С.78-90.
  8. Чепурко Г.В., Пелипенко А.А. Инновационная деятельность предприятия//KANT. – Ставрополь: Ставролит. 2013. №1(7). С.35-37.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Дикарева Ирина Александровна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация