В настоящее время матрица McKinsey представляется наиболее перспективным инструментом конкурентного анализа, поскольку: наглядно показывает позицию компании на рынке, дает общие рекомендации для ведения успешного бизнеса, а также учитывает иные инструменты (PEST –анализ и методику Ж.Ж. Ламбена) [1].
Для совершенствования указанной модели необходимо акцентировать внимание на главных ее недостатках. Во – первых, матрица General Electric/McKinsey не содержит инструкций по улучшению деятельности организации при сохранении ею первоначального положения в матрице. Для решения обозначенной проблемы, на наш взгляд, необходимо учитывать тенденции изменения показателей матрицы, которые представлены в таблице 1. Таким образом, в зависимости от роста, падения или стабильности параметров, можно сформулировать некоторые рекомендации по повышению эффективности деятельности фирмы, которые изложены в таблице 2 и таблице 3.
Таблица 1- Основные тенденции изменения показателей матрицы GE
Показатель |
Сила бизнеса |
Привлекательность отрасли |
Тенденция |
Растет |
Растет |
Не изменяется Падает |
Падает |
Таблица 2 – Рекомендации при изменении показателя «Сила бизнеса»
Конкурентная позиция |
Тенденция изменения показателя «Сила бизнеса» |
|
Растет |
Не изменяется/падает |
|
Победитель 1 |
Продолжать инвестирование в выбранном сегменте | Изменить сегмент инвестирования или увеличить объем инвестиций |
Победитель 2 |
Инвестировать в мероприятия по выявлению возможностей организации | Провести повторный анализ для более точного выявления слабых сторон предприятия или увеличить объем инвестиций в проводимые мероприятия по их устранению |
Победитель 3 |
Продолжать инвестирование в выбранном сегменте | Изменить сегмент инвестирования
или увеличить объем инвестиций |
Знак вопроса |
Увеличить объем инвестиций в проводимые мероприятия по усилению преимуществ фирмы | Уходить с рынка |
Средний бизнес |
Продолжать выбранную политику | Выбрать более выгодный сегмент инвестирования или уменьшить количество сегментов инвестирования |
Проигравший 1 |
Продолжать инвестирование в выбранном сегменте | Инвестировать в мероприятия, направленные на совершенствование управления рисками в организации |
Проигравший 2 |
Углубляться в выбранную (наиболее выгодную) отрасль | Уходить с рынка |
Проигравший 3 |
Уходить с рынка | Уходить с рынка |
Производитель прибыли |
Продолжать инвестирование в выбранном сегменте, снижая срок окупаемости инвестиций | Инвестировать в мероприятия, направленные на минимизацию угроз с помощью сильных сторон организации |
Таблица 3 – Рекомендации при изменении показателя «Привлекательность отрасли»
Конкурентная позиция |
Тенденция изменения показателя «Привлекательность отрасли» |
|
Растет |
Падает |
|
Победитель 1 |
Продолжать инвестирование в выбранном сегменте | Инвестировать в мероприятия, направленные на минимизацию угроз с помощью сильных сторон организации |
Победитель 2 |
Инвестировать в мероприятия, направленные на преодоление слабых сторон путем использования возможностей | Инвестировать в мероприятия, направленные на уменьшение влияния слабых сторон организации для минимизации угроз |
Победитель 3 |
Продолжать инвестирование в выбранном сегменте | Инвестировать в мероприятия, направленные на минимизацию угроз с помощью сильных сторон организации |
Знак вопроса |
Инвестировать в мероприятия, направленные на преодоление слабых сторон путем использования возможностей | Уходить с рынка |
Средний бизнес |
Увеличить количество сегментов инвестирования или увеличить объем инвестиций в выбранный сектор | Уменьшить объем инвестиций |
Проигравший 1 |
Инвестировать в мероприятия, направленные на преодоление слабых сторон путем использования возможностей | Инвестировать в мероприятия, направленные на уменьшение влияния слабых сторон организации для минимизации угроз |
Проигравший 2 |
Увеличить объем инвестиций в выбранный сегмент | Уходить с рынка |
Проигравший 3 |
Уходить с рынка | Уходить с рынка |
Производитель прибыли |
Инвестировать в мероприятия по выявлению возможностей организации | Уходить с рынка |
Еще одним недостатком рассматриваемой модели является сложность выбора параметров. Одна из переменных матрицы – «привлекательность отрасли», определяется с помощью проведения PEST – анализа. Однако в настоящее время для достижения быстрой и легкой адаптации компании расширяют спектр рассматриваемых и анализируемых факторов, таким образом, сталкиваясь с необходимостью совершенствования классического PEST – анализа [2, с. 2]. На наш взгляд, при оценке привлекательности отрасли необходимо проводить TEMPLISIE – анализ, т.е. учитывать следующие факторы: социальный, экономический, политический, технологический, фактор рыночного окружения, экологический, правовой, международный и информационный. [3, с. 230][4, с.90]
Другая переменная матрицы McKinsey – «сила бизнеса» определяется с помощью методики оценки конкурентоспособности фирмы Ж.Ж. Ламбена. На наш взгляд, базовые параметры, заложенные в данной модели, в настоящее время являются недостаточными для определения реальной конкурентноспособности организации, а значит, существует необходимость включения дополнительных критериев для анализа, таких как:
1.Персонал. В настоящее время растет глобальная конкуренция за человеческий капитал, а качество трудовых ресурсов организации, несомненно, влияет на эффективность ее работы, именно поэтому при оценке конкурентоспособности компании необходимо учитывать уровень образования, трудовой мотивации и квалификации персонала, а также условия труда и психологический климат в коллективе [5]. (таблица 4)
Таблица 4 – Уровневая оценка персонала организации
Низкий уровень |
Средний уровень |
Высокий уровень |
Корпоративная культура на стадии формирования |
Корпоративная культура на стадии развития |
Развитая корпоративная культура |
Наставничество |
Обучение персонала внутри организации |
Дополнительное обучение и повышение квалификации, стажировки |
Материальное стимулирование |
Развитая система стимулирования |
Индивидуальный подход к стимулированию работников |
2. Гибкость. Формирование новой экономической реальности, санкции и экономические кризисы требуют от организации высокой гибкости, под которой в науке менеджмента принято понимать характеристику фирмы, состоящую в возможности максимально адекватно, оперативно и с наименьшими затратами реагировать на происходящие изменения [6, с. 837]. Данная характеристика зависит, главным образом, от организационной структуры, технологической гибкости компании, а также развитости коммуникаций.[7, с. 81] (таблица 5)
Таблица 5 – Уровневая оценка гибкости организации
Низкий уровень |
Средний уровень |
Высокий уровень |
Бюрократическая организационная структура |
Дивизиональная организационная структура |
Органическая организационная структура |
Формальные вертикальные коммуникации |
Горизонтальные и вертикальные коммуникации |
Обратная связь, электронные каналы коммуникации |
Высокие затраты на перенастройку оборудования |
Низкие затраты на перенастройку оборудования |
Перенастройка оборудования без дополнительных затрат |
3. Инновационная деятельность. В настоящее время внедряемые инновации радикально и в короткие сроки преображают целые рынки и отрасли, что по-новому определяет поведение компаний на рынке. По мнению многих ученых, в том числе Г.В. Чепурко и А.А. Пелипенко, инновационная деятельность фирмы во многом определяет ее конкурентоспособность, поскольку направлена, в первую очередь, на улучшение уровня производства продукции. [8, с. 35] Оценить инновационную деятельность организации можно с помощью определения уровня прогрессивности проводимых инноваций, как показано в таблице 6.
Таблица 6 – Уровневая оценка инновационной деятельности организации
Низкий уровень |
Средний уровень |
Высокий уровень |
Псевдоинновации |
Улучшающие инновации |
Базисные инновации |
Таким образом, изучив современные экономические вызовы и выявив основные недостатки матрицы General Electric/McKinsey, мы усовершенствовали данную модель, а также связанные с ней инструменты конкурентного анализа: PEST – анализ и методику Ж.Ж. Ламбена для достижения более объективной оценки конкурентоспособности фирмы.
Библиографический список
- Тарасов Д.И. Современные инструменты стратегического анализа//Управление экономическими системами: электронный научный журнал.- Кисловодск: Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Кисловодский институт экономики и права. – 2014. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/sovremennye-instrumenty-strategicheskogo-analiza (дата обращения 15.08.2020).
- Коробкова Н.А. PEST-анализ как инструмент оценки влияния внешней среды на реализацию потенциала территории//Мир науки.- М.: Издательство Мир науки. 2014. №3. С.1-10.
- Братенкова Т.М., Чурлей Э.Г. Методика маркетингового анализа среды функционирования предприятия с учетом экологической компоненты//Труды БГТУ серия 5: экономика и управление. – Минск: БГТУ. 2015. №7. С.227-232.
- Чурлей Э.Г. Применение temples+i-анализа для проведения комплексной оценки в международном маркетинге//Журнал международного права и международных отношений. – Минск: Международное общественное объединение по научно-исследовательским и информационно-образовательным программам «Развитие».2011. № 4.С. 87-93.
- Кобец Е.А., Семенченко И.В. Влияние качества трудовых ресурсов на конкурентоспособность предприятия//Современные научные исследования и инновации. – М.: ООО МНИЦ. – 2016. – № 4. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/04/66807(дата обращения 15.08.2020).
- Севастьянов А.В. Гибкость стратегии развития корпорации//Экономика и предпринимательство. – М.: Редакция журнал ЭиП . 2015. №4. С.836-841.
- Розанова Н.М., Варивода И.А. Менеджмент в xxi веке: к гибким формам управления и организации//Вестник института экономики РАН. – М.: ИЭ РАН. 2018. №3. С.78-90.
- Чепурко Г.В., Пелипенко А.А. Инновационная деятельность предприятия//KANT. – Ставрополь: Ставролит. 2013. №1(7). С.35-37.