В изменчивой и сложной нынешней жизни компаниям нужны инновации и инновационные подходы к организационным вопросам, чтобы они могли выживать, расширяться и развиваться, а также приобретать способность конкурировать и становиться совершенными. Исследования показывают, что поддержка инноваций и креативности в организации или, другими словами, адаптация стратегий для поддержки стимулирования инновационных факторов имеет много преимуществ, таких как увеличение возможности привлечения новых инвестиций, расширение исследовательской и развивающей части, предложение новых продуктов и услуг, зарабатывание бизнеса. конкурентное преимущество и получение легитимности от общества.
Вопреки мнению большинства, кто считает, что в последние десятилетия инновации и создание рабочих мест были в основном осуществлены посредством личного предпринимательства, это было сделано крупными компаниями. Создание рабочих мест требует умного и активного лидера, который умело реагирует на изменения рынка и продуктов и способен управлять различными человеческими отношениями. Поэтому новаторы и предприниматели, которые находятся внутри организации, имеют жизненно важное значение для компании, нефтяной промышленности и общества Ирана, и менеджеры должны обратить на это особое внимание. Инновации в нефтяной промышленности подтверждают сказанное Питером Дракером и могут существенно изменить Иран. В этом контексте условия создания идей, продуктов и новых процессов внутри организации становятся важными. Есть несколько факторов, связанных с этим, но в этой статье мы работаем над созданием надлежащих систем мотивации для производства инноваций и расширения технологий. Создание двойной мотивации у новаторов очень важно, потому что это необходимо для возрождения нефтяной промышленности и создания новых идей и продуктов. Для создания инноваций и расширения технологий в компании, основанной на модели Сате, существует два класса факторов: Факторы толчка и Факторы тяги.
Стимул персонала к инновациям может быть внутренним или внешним. Внутренние мотивы и награды ценны для человека сами по себе; это означает, что выполнение работы – это награда, которую требует человек. Награда является неотъемлемой частью самой работы. В этом случае человек идет к цели автоматически.
Внутренние награды включают чувство компетентности, чувство свободы и независимости, чувство удовлетворения и спокойствия. В отличие от внутренних наград, что человек является источником, внешние награды приходят извне. Это означает, что выполнение работы само по себе не является наградой для человека. Наиболее распространенными внешними вознаграждениями являются финансовые, такие как заработная плата, заработная плата, премии, денежные призы, купоны и т. Д. Конечно, внешние вознаграждения не ограничиваются только деньгами или финансовой поддержкой. Оценивая и восхищаясь сотрудником, продвижением по службе, большим офисом с более приятным оформлением, личный секретарь также может входить в эту категорию. Получение внешних вознаграждений зависит не только от человека, но и от других факторов. Это означает, что вознаграждение зависит от политики организации, и это стоит целого состояния для организации. Платежи наличными обеспечивают человеку лучшее благосостояние. Неденежные вознаграждения – это те, которые не меняют финансовую жизнь человека, но его рабочая и жизненная среда становится более приятной.
В некоторых случаях у людей есть сильные мотивы, потому что они хотят что-то доказать себе или другим людям. Внутренние мотивы настолько сильнее внешних, что они называют влияние на внутренние мотивы инновации «принцип внутреннего мотива инноваций». Люди наиболее инновационны, когда они мотивированы привлекательностью работы или когда она сложная, удовлетворяющая и интересная сама по себе.
Вообще говоря, внутренняя мотивация, а не внешние, такие как различное внешнее давление, включая зарплату и заработную плату, должность, медали и повышение по службе, завоевание призов, удовлетворение других, избегание наказания, выполнение чьего-либо приказа, получение удовлетворительной оценки. Одной из характеристик инновационной компании является вознаграждение новаторов. Но они избегают внешних побуждений, таких как деньги, чтобы соблазнить инновационных сотрудников. Потому что финансовое вознаграждение заставляет их чувствовать себя под контролем. С другой стороны, невыгодная инновация может вызвать негативное чувство в организации, потому что человек может чувствовать, что он подвергся насилию или недооценке, и вряд ли когда-нибудь удастся заставить кого-то мотивировать, когда он чувствует себя недооцененным. Следовательно, были некоторые предложения в качестве внутренней мотивации и, следовательно, увеличения инноваций: позволить людям работать над своим любимым проектом, благодарить и ценить их творческую работу и позволять им работать над своими любимыми идеями, даже если нет уверенности в успехе этого проекта, но система платит за это разрешение, и это влияет на инновации. Например, компания 3М выделяет некоторое время своим сотрудникам тратить на собственные изобретения. Это может не только научить сотрудников развивать свои идеи и учиться на своих ошибках, но также может быть полезным для компании. Внутренние мотивы, такие как растущая независимость, больше возможностей для профессионального и личностного роста, поддерживают инновации.
Люди, которым не было обещано вознаграждение (внешнее), демонстрируют больше инноваций, чем те, кто был. С другой стороны, исследования показывают, что внешнее вознаграждение может стимулировать инновации, например, работа, которую выполняли люди, которым обещали вознаграждение, была значительно более инновационной, чем работа, которую выполняли те, кто этого не делал. Основываясь на теории ожидания Врума, человек заинтересован в том, чтобы работать лучше, когда он понимает, что его усилия привели к некоторым результатам, и эти результаты принесут ему хорошую награду.
Поэтому в финансовом вознаграждении важен человек, такие вознаграждения могут мотивировать их инновации. Но основное внимание в теории ожиданий уделяется внешним вознаграждениям, а внутренние были отвергнуты. Конечно, возможно, что на соотношение между финансовым вознаграждением и инновациями влияют другие варианты. Например
В Иране важны доход и потребление, поэтому финансовые вознаграждения приносят безопасность, свободу и уверенность в себе. Поэтому внешние вознаграждения могут положительно влиять на внутренние и инновации. Поэтому первая гипотеза может быть следующей: внутренние мотивы оказывают существенное положительное влияние на инновации и развитие технологий в нефтехимической компании.
Если человек выполняет работу, которая ему интересна (внутренняя мотивация), а затем получает за это внешнее вознаграждение (внешнюю мотивацию), каковы будут его мотивы для выполнения этой работы? Хотя обычно считается, что в упомянутой ситуации обе мотивации, как внешние, так и внутренние, объединяются и усиливают мотивацию названного человека, некоторые исследователи, такие как Амабил и Дези и его коллеги, считают, что это не всегда так, потому что некоторые внешние мотивы негативно влияют на внутренний источник некоторых видов поведения и отражает это во внешнем мире и уменьшает свободу и независимость человека, поэтому это приведет к ослаблению мотивации и, следовательно, к снижению инноваций. Эта ослабленная мотивация, которая вызвана внешними мотивациями, называется «потенциальным вредом внешних вознаграждений». Хотя внешние награды могут иногда ослаблять внутренние мотивы, внешние награды могут быть признаком важности человека и оценки его личных способностей. Поскольку изменение внутренней мотивации очень сложно, эти врожденные недостатки, как правило, оправдывают внешние мотивации. Были интересные исследования о потенциальном вреде внешних вознаграждений. В одном из этих исследований они классифицировали людей в три группы: ожидающие вознаграждения (если вы хорошо рисуете, вы получите почетное письмо), без вознаграждений (нарисуйте, если хотите), неожиданное вознаграждение (нарисуйте, если хотите). Как видите, рисование в первой группе основано на внешних мотивациях, а во вторых двух группах – на внутренней мотивации. После того как они закончили рисовать, первая группа получила свои награды, а вторая группа также получила неожиданную награду за хорошую картину.
Спустя неделю исследования предоставили группам возможность рисовать по своему усмотрению. Результат показал, что группа ожидающих вознаграждений тратит меньше времени на рисование по сравнению с двумя другими группами, а также качество их работы было ниже, потому что их внутренняя мотивация и интерес были ослаблены внешним вознаграждением, хотя этого не произошло с двумя другими группами. Интерес группы ожидающих вознаграждений имеет особое значение, поскольку он ясно показывает, что тенденция к внешней мотивации, а не сама награда, была главной причиной снижения интереса среди студентов.
Другими словами, это было не вознаграждение, которое сделало их менее интересными, но именно отношение между работой и вещью, которая должна была быть получена, уменьшило самомотивацию и сместило источник мотивации с внутреннего на внешнее. С другой стороны, если внешние вознаграждения являются случайными и неожиданными, они усиливают внутреннюю мотивацию и инновации.
Библиографический список
- Лымарева О.А., Быстревский Д.С., Чубан Е.Е. Особенности управления персоналом современного предприятия сферы услуг //Экономика устойчивого развития. 2016. № 4 (28). С. 174-178.
- Дедкова И.Ф., Таланова А.В., Владимиров С.Р.Формирование компетенций менеджера по персоналу//Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 6-2. С. 105-108.
- Келаре.ва Е. В. Лояльность персонала как фактор конкурентоспособности предприятий сферы услуг // Шко.ла университетской науки: парадигма развития. – 2015. – № 1-2. – С. 342-347.
- Недор.езова Е.С., Нова.ева А.С. Развитие сферы услуг в России // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015.№ 11. 156 – 158 с.
- Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 400 c.
Количество просмотров публикации: Please wait