Современные предприятия (корпорации) имеют сложную структуру, обусловленную многопрофильностью деятельности, территориальной распределенностью подразделений, большим числом кооперативных связей с партнерами [1]. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией [2].

Одним из ключевых факторов успешного функционирования и стабильного развития предприятий становится наличие постоянных конкурентных преимуществ. Такими преимуществами могут быть, например, количественные или качественные характеристики выпускаемой продукции или оказываемых услуг, использование дорогого и высокопроизводительного оборудования и т.д. Конкурентным преимуществом является также правильно построенная система управления предприятием, правильность и оперативность принятия руководителем управленческих решений, что в конечном итоге приведет к производству максимально качественной продукции при минимальном расходовании ресурсов и как следствие получение большей прибыли чем у конкурентов [3].

Ситуация в которой оказалась российская и мировая экономика, ведёт к банкротству компаний, которые не осознают возникшую потребность в кардинальных изменениях для адекватной реакции на изменения рынка. Подстроить стратегию развития к сложившейся ситуации и найти способ нивелировать особо опасные ситуации для бизнеса – задача менеджмента.

Одной из основных мер борьбы с кризисной ситуацией может стать реинжиниринг бизнес-процессов. Принимая во внимание прямую взаимосвязь общей эффективности организации от эффективности проводимого управления‚ изменить ситуацию в лучшую сторону возможно, сделав управление организации мобильным и гибким, адекватно и оперативно подстраиваться под любые изменения внешней и внутренней среды.

Реинжиниринг несомненно актуален и в период длительной экономической стабильности‚ в данном случае основный причиной его проведения является конкурентная борьба [4].

Реинжиниринг — это радикальная перестройка бизнес-процессов c помощью инноваций, направленная на максимизацию ключевых показателей функционирования предприятия.

Реинжиниринг направлен не только на то, чтобы все элементы бизнеса действовали эффективно, но и на то, чтобы вся сущность их взаимодействия была направлена на получение синергетического эффекта.

Бизнес-планирование подразумевает первоначальное построение бизнеса или, по-другому, первоначальное проектирование. В дальнейшем организация также нуждается в постоянном планировании. Управление бизнес-процессами также называют инжинирингом бизнеса, что означает непрерывное совершенствование процессов.

Согласованность приобретает принципиальное значение при реинжиниринге бизнеса, взаимодополняемости и взаимообусловленности действий. В системе реинжиниринга все работники мотивируются не столько на качественное и оперативное исполнение своих обязанностей, сколько на то, чтобы достичь наиболее высокий итоговый результат всего бизнеса в общем. Несомненно, при этом возрастает эффективность работы сотрудников [5].

Основателем теории реинжиниринга является М. Хаммер, который в соавторстве с Дж. Чампи издал книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

M. Хаммер дал следующее определение термину «реинжиниринг»: ринжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Весь процесс проведения реинжиниринга разделяется на следующие основные этапы:

1.      Разрабатывается желаемый, наиболее жизнеспособный в текущих условиях образ организации (“Как надо”). Разработка будущего образа непосредственно подчиняется стратегии развития предприятия, ее ключевым приоритетам и путям их достижения. Важное значение в совокупности ключевых целей и задач приобретает ориентация на потребителя. Верный выбор целей реинжиниринга говорит о том, что обнаружены направления, которые в действительности могут быть значительно улучшены и являются очень важными для данного предприятия.

2.      Разрабатывается модель реального или текущего состояния предприятия (“Как есть”). Данный этап называют обратным или ретроспективным бизнес-реинжинирингом. Разрабатывается порядок действий, с помощью которых организация может достичь существующих целей и задач. Осуществляется подробное описание и документация ключевых операций предприятия, производится оценка их эффективности. Во время создания модели бизнеса “Как надо” используются результаты анализа корпоративной организационной среды. Определяются и анализируются процессы, которым требуется коренная перестройка.

3.      Осуществляется перестройка текущего бизнеса компании — прямой реинжиниринг. Разрабатывается модель нового, жизнеспособного, бизнеса.

Для построения обновленной модели осуществляются следующие основные действия:

- хозяйственные процессы компании перепроектируются, определяются ключевые технологии, а также способы их эффективного применения;

- разрабатываются эффективные программы подготовки специалистов, формируются новые функции для работников, разрабатывается наиболее эффективная мотивационная система;

- осуществляется построение специализированной информационной системы компании, подбирается или разрабатывается подходящее в данном случае программное и аппаратное обеспечение, создаются информационные системы, требующиеся для проведения процессов реинжиниринга;

- осуществляется тестирование разработанной модели в уменьшенном масштабе или осуществляется компьютерная симуляция, если это возможно.

4.      Приведение модели в жизнь, т.е. внедрение разработанной модели в деятельность предприятия. На практике воплощаются все элементы данной новой модели. На этом этапе важным моментом является синхронизация и переход от неактуальных бизнес-процессов к актуальным [6].

Основные ситуации, требующие применения реинжиниринга:

1. B ситуации, когда предприятие переживает глубокий кризис, выражающийся в непозволительно высоком уровне издержек, отказе значительной части потребителей от основных продуктов предприятия.
2. Если положение компании в данный момент можно назвать приемлемым, но несмотря на это прогнозы ее дальнейшего существования являются неблагоприятными.
3. Агрессивные, быстрорастущие, успешные организации могут использовать возможности, которые предоставляет реинжиниринг. В данном случае тактика и стратегия этих компаний должны заключаться в оперативном наращивании отрыва от ключевых конкурентов и наращивании собственных конкурентных преимуществ. В данной ситуации применение реинжиниринга является одним из лучших способов ведения успешного бизнеса. Многие руководили фирм считают, что они разработали наиболее эффективную модель бизнеса, которая не требует существенных изменений. С течением времени данный подход ведет к потере преимуществ и отставании в конкурентной борьбе, а сами эти предприятия все хуже могут подстраиваться к изменениям на рынке в целом [7].

Последствия проведенного реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

1. Осуществляется преобразование из функциональных подразделений в команды процессов. Такая структура является горизонтальной и решает проблему несогласованности деятельности функциональных подразделений или зачастую  даже противоречивости.
2. Приведение работы исполнителя к многоплановости. В данном случае одним из элементов мотивации персонала является внесение разнообразия в его рабочий режим.
3. Сотрудники получают большие полномочия, что заставляет их принимать взвешенные самостоятельные решения, что весьма благоприятно сказывается на эффективности и оперативности решения проблем на местах.
4. Меняются критерии оценки работы и заработной платы сотрудника — от оценки деятельности сотрудника к оценке результата его деятельности.
5. Меняются критерии продвижения сотрудника по карьерной лестнице — от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
6. Изменение целей исполнителя — от удовлетворения потребностей непосредственного начальства к удовлетворению потребностей клиента, так называемый клиент ориентированный подход.
7. Функции менеджеров преобразуются из контролирующих в менторские. Задача менеджера теперь заключается не в раздаче приказов, а в оказании помощи членам его команды решать проблемы, которые возникают в ходе выполнения работы.
8. От секретарских к лидирующим изменяются административные функции. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам.

Руководство компании должно понимать, что применение реинжиниринга, т.е. взгляд в сторону инноваций, очень часто является единственным способом увеличения эффективности работы организации. Не стоит забывать, что при проведении реинжиниринга следует разработать эффективную систему мотиваций для персонала. Принимая во внимание высокую сложность решаемых при построении реинжинирингового проекта задач, одним из возможных решений является привлечение сторонних консультантов.

1. Развитие информационного общества. Зинина Л.И., Петрова Е.С., Аникина Н.В., Бажанова С.В., Глухова Т.В., Ефремова Л.И., Иванова И.А., Кузнецов А.Ф., Соколова М.Ю., Федякова Н.Н. Монография / Зинина Л. И. [и др.]; науч. ред. Л. И. Зинина. Саранск, 2010. – 196 с. URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=19937835 (дата обращения: 01.03.2017).
2. Федякова Н.Н., Стенькина А.О. Проблемы внедрения ERP-систем на предприятиях // Контентус [электронный ресурс]: электронное периодическое издание «Контентус» — эл № фс77-44282. URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=25684337 (дата обращения: 01.03.2017).
3. Федякова Н.Н., Грицай С.О., Федяков К.И. Информационные системы как эффективное средство оптимизации бизнес-процессов в компании (на примере ООО «НИИИС им. А. Н. Лодыгина) // Контентус. 2016. № 1 (42). С. 37-44. URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=25737225 (дата обращения: 21.12.2016).
4. Абдикеев H.M., Данько T.П., Ильдеменов C.B., Киселев A.Д. Реинжиниринг бизнес- процессов / Эксмо 2007. –592 c.
5. Яблочников E.И., Молочник B.И., Фомина Ю.H. Реинжиниринг бизнес- процессов проектирования и производства / Учебное пособие – СПб: СПбГУИТМО, 2008. – 152 c.
6. Робсон M., Уллах Ф.  Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. c англ. под ред. H.Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 224 c.
7. Интегрированные системы проектирования и управления. Корпоративные информационные системы: Учеб. пособие. / Погонин B.A., Схиртладзе A.Г. / Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006 – 144 c.

Все статьи автора «Федякова Наталия Николаевна»