В условиях современной конкуренции успешное функционирование предприятия возможно путем использования новых подходов к ведению бизнеса. Ключевую роль играет фактор управления затратами и результатами деятельности. Финансово-хозяйственная деятельность предприятий должна основываться на непрерывной работе с затратами, для путей их оптимизации и минимизации, что бы обеспечить стабильное положение на рынке.
На практике, как можно заметить, неудовлетворенный финансовый результат чаще всего объясняется просчетами руководства при принятии управленческих решений, неверно сформированной сбытовой политики, организации персонала и др.
Исходя из этого, рационально рассматривать данную проблему с точки зрения эффективной управленческой деятельности, чья ключевая информация содержится в системе управленческого учета, а точнее в системе контроллинга. Исторические аспекты возникновения системы контроллинга на примере нефтедобывающих компаний рассмотрены в работах Соколова А.Ю. и Гиниатуллина Ю.М [4]. Они считают, что затраты и результаты, являясь ключевыми объектами систем управленческого учета и контроллинга лежат в основе создания контроллинговой модели и модели управленческого учета.
Чаще всего инструмент контроллинга на предприятии осуществляется путем проведения CVP-анализа, SWOT-анализа и бюджетирования.
CVP-анализ в совокупности с информацией о динамике затрат позволяет решить множество аналитических задач. Данный анализ направлен на исследование зависимости между полученной прибылью и постоянными и переменными затратами, продажными ценами, объемом производства и т.д.
Основной целью SWOT-анализа можно обозначить выявление сильных и слабых сторон организации, мониторинге факторов внутренней среды и гроз от внешних факторов. Помимо этого анализ дает возможность установить взаимосвязь между данными составляющими. Полученная в результате анализа информация решит задачи как оперативного, так и стратегического направления.
Логическим завершением данного блока управленческих решений станет формирование пакета бюджетных форм. Это позволит согласовать деятельность отдельных частей предприятия (центров ответственности), скоординировать их работу для достижения единой цели, а также усилить функцию контроля [1].
Таким образом к приоритетным задачам контроллинга можно отнести организацию учета себестоимости произведенных товаров, работ и услуг, определение затрат по местам их формирования, видам продукции, а так же центрам ответственности, мониторинг факторов внутренней и внешней среды.
В своей работе «Проблемы идентификации управленческого учета и контроллинга» И.Г. Шашкова и Н.Н. Борычева выделенные инструменты контроллинга систематизировали в качестве схемы представленной на рисунке 1 [1].
Рисунок 1. Задачи контроллинга решаемые в системе управленческого учета [1]
Однако следует отметить, что реализация многих функций контроллинга на российских предприятия в преобладающей своей части отсутствует. В первую очередь это можно связать с отсутствием нормативной базы, несоответствием требованиям бухгалтерского учета, а так же отсутствием конкретных проработанных методологических приемов данного вида учета.
В связи с тем, что представленные системы учета базируются на западных методиках, возникает необходимость к адаптации их к российским условиям функционирования предприятий и специфики деятельности. На данный момент практика применения этих систем осуществляется на крупномасштабных предприятиях, и требует достаточно большого количества вложений и затрат для комплексного внедрения.
Как показал анализ источников, на практике преимущественно выделяют два основных видов контроллинга – оперативный и стратегический. Однако такие авторы как Глухова Н. Н. и Федотова И. С. считают данную классификацию считают недостаточной и не исчерпывающей в полной пере понятие контроллинг, и в свою очередь выделяют такие новые виды контроллинга как реструктуризационный, или по другому перспективный контроллинг.
Характерной чертой данного вида контроллинга является изменение системы управления в зависимости от внутренних и внешних условий функционирования предприятия, связанное с нацеленностью руководства построить систему управления таким образом, чтобы достичь максимального экономического эффекта при минимальных затратах.
Таким образом, можно отметить, что перспективный контроллинг, в основном направлен на гарантирование долгосрочного функционирования предприятия за счет своевременной и оперативной корректировки управленческой системы в случае обнаружения отклонений от заданного направления.
Основными задачами перспективного контроллинга являются:
− организация оптимальных информационных потоков внутри предприятия;
− обеспечение управления качественной аналитической информацией;
− планирование: определение действий и процессов, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей предприятия;
− контроль, оценка и сопоставление фактических показателей с плановыми, анализ отклонений, выявление и истолкование причин их возникновения;
− определение фактического состояния предприятия и его структурных единиц, прогнозирование состояния и поведения экономики предприятия;
− координация и мониторинг процессов на предприятии;
− поиск узких мест в деятельности предприятия, обеспечение устойчивого производственно-финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей [2].
Другим обновленным методом контроллинга выделяют модель системы «JIТ» – «точно в срок». Данная система позволяет эффективно управлять затратами, за счет отказа от производства крупными партиями, а использование непрерывно-поточное производство. Ключевой целью данной системы выделяют минимизацию излишних расходов и продуктивное использование производственного потенциала организации.
Применение системы «точно в срок» с минимизацией затрат и повышением качества способствует к повышению эффективности деятельности и укрепления финансового положения предприятия. Однако при его использование приводит к следующим трудностям: сложно избежать срывов поставок и ошибок в ассортименте продукции, что приводит к остановке производственного процесса с неизбежными последствиями. Поэтому наилучшим вариантом является, создание цепочки предприятий, работающих по системе «точно в срок» [3].
Другим инструментом контроллинга, на наш взгляд, также является метод бюджетирования затрат на основе определения системы драйверов (driver-based budgeting или DBB-метод [4]. Метод DBB, акцентирует внимание скорее не на детальном анализе затрат по видам деятельности (как при методе АВС), а на установлении причинно-следственной связи между драйверами и конечными объектами контроллинга и на правилах, используемых менеджерами и бухгалтерами-аналитиками в процессе моделирования плановых затрат в постатейном разрезе [4].
В общем виде внедрение контроллинга как системы управления даст возможность повысить эффективность деятельности предприятий, а так же позволить своевременно адаптироваться и гибко реагировать на внешние и внутренние факторы, базируясь на объективной информации, представит картину будущего развития организации.
Библиографический список
- Шашкова И.Г., Борычева Н.Н. Проблема идентификации управленческого учета и контроллинга / И.Г. Шашкова // Известия Оренбургского Государственного Аграрного университета. – 2009. – 22-2. – С. 199-202.
- Глухова H. Н. Моделирование системы оперативного контроллинга / Н.Н. Глухова// Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2010. − №2. − С. 50-53.
- Федотова И.С. Системы учета в управлении затратами предприятия / И.С. Федотова// Вестник магистратуры. – 2013. − №11. − С. 31-32.
- Sokolov A.Y., Giniatullin Y.M. Management Accounting and Costs Controlling in Oil Producing Companies: Historical Perspectives //Mediterranean Journal of Social Sciences. – Vol. 6, No. 1, January 2015, p. 430-434
- Соколов А.Ю. Концептуальная модель продвинутого бюджетирования на основе принципов системы DBB / А.Ю. Соколов // Вестник КГФЭИ. – 2011. – № 3, с. 56-60
Количество просмотров публикации: Please wait