Управление персоналом в российских организациях в условиях кризиса претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. В такой ситуации приоритетное значение приобретают решения вопросов, связанных с кадровой политикой организации, поскольку именно человеческий капитал, является ведущим фактором конкурентоспособности и эффективности. Кадровая работа планируется с учетом привлечения в организацию сотрудников, обладающих профессионализмом, высоким интеллектом, творчеством. В соответствии с этим, средством повышения эффективной кадровой политики, становится диагностический анализ. Такой анализ проводится для уменьшения ошибок в деятельности специалистов отделов кадров, усиления эффективности управления сотрудниками, решения поставленных кадровых задач.
Под диагностическим анализом организации следует понимать совокупность подходов исследования социально-экономической системы по выявлению проблем развития, исследования внешней и внутренней среды конкурентного положения на рынке. Основные инструментарии диагностического анализа – экспертное предвидение, планирование, оптимальная организация, непрерывный контроль, координация взаимодействия активизации и мотивирования сотрудников.
Главной целью диагностического анализа является выявление всех основных факторов, снижающих эффективность работы организации, прямо или косвенно связанных с персоналом организации. Результативность деятельности организации определяется действиями руководства по оценке знаний и определению компетентности персонала; обеспечению подготовки персонала и оценке результативности предпринятых мер; поддержанию в надлежащем состоянии записей о подготовке, образовании и опыте персонала [2]. Для этого необходимо и целесообразно ввести должность специалиста по диагностическому анализу в кадровые службы организаций. Его деятельность должна быть многообразна и связана с мониторингом рынка труда, диагностикой ситуации по персоналу и т.д. [3]. Кроме этого, в перечень первостепенных задач, входящих в компетенцию данного специалиста по диагностике можно выделить следующие:
- социально-психологическая диагностика,
- регулирование групповых и межличностных взаимоотношений,
- взаимоотношения руководителя и подчиненных,
- управление конфликтами и стрессами,
- информационное обеспечение управления персоналом,
- управление занятостью в инфраструктуре рынка труда,
- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности,
- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале,
- маркетинг персонала,
- планирование деловой карьеры,
- адаптация работников,
- управление трудовой мотивацией,
- регулирование правовых вопросов трудовых отношений,
- соблюдение психофизиологии, эргономики и эстетике труда.
В рыночных условиях данному специалисту необходимы такие качества: интуиция, харизматичность, инициативность, умения организовывать и рисковать, настойчивость и целеустремленность [4]. Кроме этого данный специалист должен обладать профессионализмом, высоким IQ, целеустремленностью, иметь достаточный опыт профессиональной деятельности, мобильностью, грамотно излагать свои мысли и т.д. Деятельность специалиста по диагностическому анализу необходимо осуществлять в следующих подсистемах:
Рисунок – Подсистемы управления персоналом организации [1]
При этом в подсистеме «эффективность труда» выявляются причины, снижающие эффективность труда и даются предложения по их преодолению. Изучается уровень квалификации, потенциала сотрудников, степень качества и эффективность взаимодействия, психологический климат в организации, «прозрачность» целей и задач организации, делегирование полномочий.
Подсистема «мотивация» содержит информацию о реальной ситуации в организации: выявляет «узкие места» и формирует предложения по повышению мотивации сотрудников данного предприятия.
Подсистема «ошибки в деятельности» фиксирует сложившуюся ситуацию в организации, выявляя существенные причины совершения ошибок в деятельности персонала, снижая их последствия на основе разработанной методики снижения ошибок.
Подсистема «текучесть кадров» исследует реальную ситуацию в организации. Осуществляет факторная диагностика степени привлекательности сотрудников предприятия к месту работы и выявляет степень ротации (смены деятельности) на основе методики повышения эффективности трудовых ресурсов.
Подсистема «организация работ» решает статическую проблему по выявлению на предприятии существующего сценария функционирования субъекта рынка, осуществляет мониторинг причин, негативно влияющих на эффективность организации работ, и дает научно-обоснованные указания по повышению эффективности организационной составляющей организации.
Подсистема «изменения и реорганизация» устанавливает степень готовности предприятия к новациям и инновациям и разрабатывает перечень предложений по использованию трудового потенциала организации и их возможному внедрению.
Подсистема «затраты организации» является «рентген – механизмом» по сложившейся ситуации, касающейся реального свода затрат, но и создает экономически обоснованные указания по инвестированию в кадровый менеджмент. На основании проведенного активного структурного анализа компонентов системы предлагается комплексное решение задач по повышению эффективности труда в управлении организацией. После проведенной работы, специалистом по диагностическому анализу предоставляется отчет о проделанной работе, который представляется в виде анкеты (таблица).
Таблица- Исследование кадровой политики организации
|
№ п/п |
Постановка вопроса при исследовании объекта |
Характеристика и оценка фактического состояния дел |
Предложения |
|
1 |
Каким кадровым потенциалом обладает организация? | ||
|
2 |
Какова стратегия развития управления персоналом? | ||
|
3 |
Какие кадровые программы проводятся в организации? | ||
|
4 |
Насколько эффективны данные программы? | ||
|
5 |
Насколько эффективна мотивация сотрудников? | ||
|
6 |
Каков опыт сотрудников? | ||
|
7 |
В полной ли мере используются способности персонала? | ||
|
8 |
Что требуется сделать, чтобы люди работали с максимальной отдачей? | ||
|
9 |
Каковы затраты на персонал? | ||
|
10 |
И другое |
Данный отчет рассматривается на итоговом совещании у генерального директора, анализируются существующее положение и предложенные мероприятия, вносятся коррективы и предложения. Путем голосования утверждаются дальнейшие программы формирования и развития сотрудников.
В связи с вышеизложенным, отметим, что необходимо уделять особое внимание человеческому фактору не только как высокопроизводительной рабочей силе, но и ее воспроизводству и повышению качества жизни. Задачи кадровиков заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению персоналом в организации. Узкие места в работе с персоналом в организациях создают необходимость разработки четкой кадровой политики, внедрение диагностического анализа в работе специалистов отдела кадров, что позволит снизить ошибки, упростить решение поставленных задач.
Библиографический список
- Менеджмент на автотранспортном предприятии: учебное пособие / И.Л. Голянд, К.Н. Захарьин, А.В. Клочко – Красноярск, 2013.
- Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Инновационные подходы к развитию персонала в контексте управления знаниями // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. №7-4. С.648-651.
- Яшкова Е.В., Синева Н.Л. Опыт разработки профориентационного курса в электронной образовательной среде Moodle в педагогическом вузе // Проблемы современного педагогического образования. 2016. № 51-3. С. 306-313.
- Yashkova E.V., Sineva N.L., Shkunova A.A., Bystrova N.V., Smirnova Zh.V., Kolosova T.V. DEVELOPMENT OF INNOVATIVE BUSINESS MODEL OF MODERN MANAGER’S QUALITIES // International Journal of Environmental and Science Education. 2016. Т.11. № 11. С. 4650-4659.