Научный руководитель: Пилюгина А.В., к.э.н., доцент ИБМ7
г.Москва,МГТУ им.Н.Э.Баумана
кафедра «Инновационное предпринимательство»
Компетентностный подход позволяет рассматривать исполнение в качестве применения работниками компетенций, необходимых для достижения результатов работы. Он позволяет:
- Избежать неравноценных и несправедливых оценок результатов работы;
- Привлечь сотрудников к определению целей их работы;
- Привлечь сотрудников к оценке результатов деятельности и эффективности работы на добровольной основе;
- Усилить влияние оценки на реальную деятельность (оценка носит не теоретическое, а практическое применение);
- Сконцентрировать внимание работников на стратегических целях организации.
Планирование замещения – неотъемлемая часть любой организации, представляющая собой непрерывный процесс отбора наиболее компетентных сотрудников, которые могут занять ключевые посты в организации, если в силу тех или иных обстоятельств они освободятся, при этом замещение может быть вертикальным (восходящим или нисходящим) или горизонтальным. Это связано с приспособлением организаций к быстро меняющимся условиям современной экономики, когда для повышения эффективности деятельности используются расширение торговой марки, репозиционирование на рынке, реорганизация структуры компании и другие мероприятия и технологии целевого развития.
Планирование замещения включает в себя установление требований к компетенциям определённых должностей, оценку имеющихся у потенциальных «заместителей» компетенций и их соответствие требуемым. Также кандидатов можно сравнивать между собой по уровню соответствия занимаемой должности и при необходимости проводить ротацию кадров. Согласно практическому правилу Вебера, разница в 15% (плюс или минус) между компетенцией человека и требованиями работы к компетенциям будет по определению «едва заметным различием» и должна прогнозировать успешное продвижение или назначение на должность. Разница от 15 до 32% (два едва заметных различия) предполагает трудное продвижение (или то, что человек занимает неадекватно низкую для себя должность). Соответствия человека работе выше трех едва заметных различий (32% — 52%) станут для человека «настоящими напрягами», со значительным риском быть уволенным, если требования работы выше компетенций человека, или как следствие скуки, если способности человека выше требований работы [1.
Чем выше соответствие компетенции потенциального работника требованиям должности, тем сильнее будут его мотивация на выполнение и удовлетворённость, и тем лучше будет исполнение работы. Данное соответствие выявляется путём оценки индивидуальных характеристик потенциального работника, соответствия их модели компетенций, используемой в организации для данной должности и непосредственно самой модели.
Рынок рабочей силы несовершенен, а компетентностный подход при отборе позволяет получить конкурентное преимущество, так как позволяет сократить период обучения и переобучения новых сотрудников, избежать дискриминации претендентов по тому или иному признаку, снизить текучесть кадров в организации, улучшить организационный климат. Текучесть кадров снижается благодаря высокому уровню удовлетворённости работников результатами своей деятельности и высокому качеству самого исполнения, а это, в свою очередь, гарантирует сохранение хороших исполнителей для дальнейшего развития и процветания компании.
На разных стадиях жизненного цикла организации компетентностный подход определяет разные необходимые требования [2], однако его цель не меняется на протяжении всего периода существования компании – обеспечить компанию наиболее компетентными сотрудниками. На стадиях рождения и роста организации важно знать, работники с какими компетенциями обеспечат ей наилучшее и наискорейшее развитие; на стадии стагнации – какие обеспечат успешную деятельность организации и позволят ей сделать новый рывок; на стадии старения – кого оставить для выполнения оставшейся, зачастую худшей и рутинной, работы.
В качестве методов оценки компетенций чаще используются тестирование, включающее в себя проактивные (открытые, где тестируемому нужно описать поведение самому) и/или реактивные (с выбором ответа) тесты; биографические данные [3]; интервью, нацеленное на выявление имеющихся у претендента компетенций; имитация различных ситуаций (индивидуальная и/или в группе. Они позволяют выявить небольшую группу потенциальных сотрудников из множества претендентов. С помощью таких методов оцениваются самоконтроль, уверенность в себе, гибкость, навыки поиска информации, аналитическое мышление, концептуальное мышление, мотивация, инициатива, межличностное понимание, воздействие и оказание влияния, построение отношений, директивность, развитие других, саморазвитие, командная работа, сотрудничество, командное лидерство и т.д.
Кроме вышеописанных методов оценки компании нередко используют метод взвешенной абсолютной разницы и метод сравнения профилей. Суть первого метода заключается в нахождении разрыва между установленными в организации требованиями к компетенциям и имеющимися у кандидата. При этом отклонение в любую сторону считается неблагоприятным. Подсчёт осуществляется путём нахождения разницы между требуемым и имеющимся у кандидата уровнем компетенций, умножения полученного результата на вес, установленный организацией в соответствии с важностью, суммирования полученных результатов. Наиболее подходящий кандидат – с наименьшей суммарной разницей по всем компетенциям. В отличие от метода взвешенной абсолютной разницы метод сравнения профилей оперирует понятием относительной важности личных (индивидуальных) компетенций по отношению к требуемым. Здесь, лучший кандидат – с компетенциями, наиболее связанными с требуемыми.
Все оцениваемые компетенции можно проклассифицировать как:
- Компетенции, которые претендент имеет на сегодняшний день, умеет и желает ими пользоваться;
- Компетенции, которые развиты не в полной мере, но которые потенциально принесут значительные выгоды при их развитии;
- Слабо развитые компетенции.
Компетентностный подход при отборе и найме сотрудников не гарантирует 100%-го результата, но повышает вероятность найма наиболее подходящего для той или иной должности сотрудника.
Основой инновационного потенциала человеческих ресурсов организации являются способности и компетенции, умения и навыки сотрудников, необходимые для достижения намеченных целей и эффективного выполнения поставленных задач, которые, в свою очередь, ведут к успешному развитию предприятия. То есть жизненно необходимым становится управление человеческими ресурсами, основанное не только на биографических данных и имеющегося опыта работы сотрудников, но и на учёте имеющихся у них компетенций.
Библиографический список
- Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. — М.: Издательство ГИППО, 2010. — 384 с.
- Митрофанова Е. А., Толкачева А. В., Белова О. Л. Методические указания к курсовому проектированию по учебной дисциплине «Компетентностный подход в управлении персоналом»: для подгот. бакалавров по направлению «Управление персоналом» — М.: ГУУ, 2014. — 46 с.
- Армстронг Майкл. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2012. — 236 с.
Количество просмотров публикации: Please wait