ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИИ

Эффективность работы предприятия в целом и его отдельных производственных подразделений можно оценить с помощью сбалансированной системы показателей по четырем направлениям:

- финансы (экономические цели, которые нужно достичь для обеспечения конкурентоспособности продукции на рынке);

- клиенты (цели как в отношении внешних клиентов (покупателей, заказчиков), так и в отношении внутренних (структурных подразделений, с которыми необходимо взаимодействовать в ходе производства товаров));

- внутренние бизнес-процессы (как должен быть организован процесс, его технологические характеристики, оснащенность оборудованием, а также объемы и качество выпускаемой продукции);

- персонал (цели в отношении персонала, характеризующие требования к составу работников, их квалификации, загрузке).

Предстоит определить по каждому направлению цели, а затем показатели, характеризующие их достижение. Последние и послужат основой для оценки эффективности деятельности производственных подразделений.

Цели производственных подразделений определяются стратегией компании и в зависимости от нее могут быть различными. [1, с. 54]

Пример формулировки стратегических целей производственного предприятия приведен ниже.

Компания «N» специализируется на производстве печного оборудования для бытовых условий. В составе предприятия есть основное производство и три вспомогательных цеха: ремонтный цех, автотранспортный парк и цех упаковки. Стратегическая цель компании сформулирована следующим образом: производство готовой продукции высокого качества (цель предполагает выпуск высококачественных товаров с ориентацией на рынок). Цели формулируются для всех подразделений по каждому из направлений: финансы, клиенты, организация внутренних бизнес-процессов и персонал.

Для каждой из целей устанавливаются показатели эффективности, характеризующие ее достижение. Выбирая их, нужно следовать нескольким простым правилам:

- показатели должны максимально точно описывать достижение поставленных целей;

- у показателей должны быть понятные и доступные источники исходной информации и четкий алгоритм расчета;

- показатель должен отражать и учитывать сложившуюся практику организации процессов и взаимоотношений между подразделениями (за исключением случаев, когда принято решение кардинальным образом перестроить процессы). Например, если в компании не принято выставлять претензии в адрес другого структурного подразделения, то показатель «Количество выставленных претензий» не имеет смысла;

- затраты на получение информации не должны превышать эффект от ее использования;

- если какие-либо факты крайне редки, то их мониторинг нецелесообразен.

Сказанное рассмотрим на примере компании «N». Ориентируясь на стратегию компании «N», необходимо сформулировать цели ее основного производства – цеха по выпуску готовой продукции, печного оборудования для бытовых условий. А затем, исходя из этих целей, установить показатели, устанавливающие их достижение и, соответственно, позволяющие судить об эффективности деятельности подразделения.

Финансы. С точки зрения финансов, цель – конкурентоспособная цена производимой продукции. Для оценки ее достижения можно воспользоваться показателем «Производственная себестоимость продукции». Поскольку критерий эффективности выбирается для конкретного производственного подразделения, а не предприятия в целом, показатель «Полная себестоимость продукции» не подойдет.

Клиенты. Клиент цеха производства чугунных печей – внешний заказчик. Отсюда цель можно сформулировать так – удовлетворение потребностей в продукции высокого качества, отвечающей современным требованиям. Показатели, устанавливающие достижение этой цели, должны отражать каждую из ее составляющих:

– удовлетворение потребности покупателей в качественной продукции (показатель «Процент возврата по причине брака», показывающий, какая часть уже реализованных товаров возвращается из-за обнаруженных дефектов);

– соответствие продуктов современным требованиям (показатель «Доля новых моделей в общем объеме продукции»).

Внутренние бизнес-процессы. Чтобы производить высококачественную продукцию, необходимо выстроить внутренние бизнес-процессы так, чтобы оборудование использовалось оптимально, а продукция выпускалась в соответствии с производственным планом и установленного качества. Охарактеризовать организацию внутренних бизнес-процессов могут такие показатели: «Процент выполнения производственного плана», «Процент брака» и «Процент загрузки оборудования». [2, с. 33]

Персонал. По функциональному направлению «Персонал» цель можно представить в следующей формулировке – «Эффективно работающий персонал». Показатели – «Производительность труда сотрудников» и «Текучесть кадров».

Цели и показатели по каждому функциональному блоку для цеха по выпуску чугунных печей представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Цели и показатели цеха основного производства

Как только показатели эффективности будут установлены, необходимо определить:

- по какому алгоритму они рассчитываются;

- из каких источников берется информация для расчета их плановых (целевых) и фактических (достигнутых) значений показателей. Такими источниками могут служить:

- система оперативного производственного планирования и учета. Здесь можно найти информацию о производственных заданиях, их выполнении, отчеты о затраченном рабочем времени, о состоянии оборудования и времени его работы, о качестве произведенной продукции, о простоях и причинах, их вызвавших. Идеальный источник – информационная система управления производством. Если ее нет, можно воспользоваться информацией на бумажных носителях (отчеты, записи в журналах и другое) или отчетами из локальных автоматизированных систем;

- система бухгалтерского и управленческого учета. Из нее берется информация о фактических затратах на произведенную продукцию, стоимости сырья и материалов и внутренних услуг.

Стоит отметить, что выбранные показатели эффективности могут диктовать свои требования к аналитике данных и наполнению информационных систем, вполне возможно, что последние потребуется доработать. Также нужно учитывать регулярность предоставления информации. Например, если показатели необходимо рассчитывать ежедневно, то, скорее всего, будет востребована информация из оперативных систем, ежемесячно – из учетных систем.

Делая ссылку на источник информации, нужно указать наименование и номер строки отчета, точное наименование показателя, аналитику, период исследования;

- кто отвечает за достижение каждого показателя. За каждым показателем должен быть закреплен ответственный – это сотрудник, который может влиять на достижение данного показателя. Например, начальник цеха выпуска готовой продукции может повлиять на объем производства, но никак не на объем реализации продукции;

- кто формирует отчеты о показателях и отвечает за их представление (не должен совпадать с ответственным за достижение заданного значения показателя);

- с какой регулярностью предоставляется информация о фактических значениях показателей (посменно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно);

- какое значение считается нормативным для каждого показателя. Его можно установить исходя из целевого значения. Например, если план должен выполняться на 100 процентов, то нормативным значением для показателя «Процент выполнения плана» будет 100 процентов. Также нормативные значения могут определяться техническими условиями, документами системы качества исходя из анализа статистики за предшествующие периоды работы или из информации об аналогичных показателях в отрасли.

Все это сводится в специальную форму – «Карту показателя» (см. таблицу 2). Карта формируется по каждому показателю эффективности, в ней раскрывается полная информация о нем: его назначение, алгоритм расчета, единица измерения, источники получения информации, периодичность представления, ответственные лица. [3, с. 34]

Таблица 2 – Карта показателя «Процент выполнения производственного плана»

Вполне возможно, что в процессе разработки карты набор показателей придется пересмотреть. В частности, если выяснится, что какие-либо из них не подходят для оценки деятельности подразделения или нет возможности собрать для их расчета нужную информацию. К примеру, если окажется, что для определенного показателя исходных данных в необходимой аналитике нет или их сложно (дорого) получить, возможны три варианта дальнейших действий:

- отказаться от использования этого показателя;

- заменить его на другой;

- добавить нужные аналитические признаки в управленческий или производственный учет.

Показатели эффективности производственных подразделений важно анализировать в динамике, выявленные изменения позволят судить о состоянии производственных процессов.

В отчет об эффективности деятельности производственного подразделения за период можно включить информацию о фактических и плановых значениях ключевых показателей, а также план-факт отклонениях (см. таблицу 3). Не будет лишним добавить в отчет столбец «Причины отклонений», где описать факторы, повлекшие отклонения показателя от запланированного (нормативного) значения.

Таблица 3. Отчет об эффективности деятельности производственного подразделения (фрагмент)

Если рассчитанные показатели соответствуют нормативным значениям, то можно считать, что подразделение работает эффективно. Если по одному из показателей значение хуже нормативного (в динамике), это означает, что есть проблемная зона, которая требует вмешательства и выработки мероприятий по повышению эффективности. Например, из периода в период ухудшается показатель «Текучесть кадров». Необходимо выявить причины такой тенденции и разработать мероприятия для исправления ситуации.