Актуальность работы обуславливается новой тенденцией, которая на практике проявляется в массовом оттоке офисных работников из-под контроля начальства и поиске более приемлемых условий для заработка. Так, даже менеджеры и руководители высших звеньев управления переходят на более щадящий режим работы, многие меняют направление деятельности, некоторые начинают работать в нескольких областях. Данная тенденция ставит перед руководителями предприятий задачу выбора более эффективного метода управления компанией и персоналом, в частности.
Таким образом, проблема исследования – применимость на практике бирюзовой концепции, в условиях современного бизнеса. Цель – оценить эффективность бирюзовой стратегии, выявить ее преимущества и недостатки перед другими стратегиями.
Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в своей книге «Открывая организации будущего» анализирует различные потребности и желания персонала и сопоставляет их с применяемыми на практике управленческими решениями. Лалу проанализировал компании по всему миру, выделил семь способов организации труда и расположил их в хронологическом порядке (рис. 1). [1]
Рис. 1 – Семь парадигм организации труда
Первые бирюзовые организации, появились 30 лет назад, однако свою популярность они начали набирать совсем недавно. Они базируются на трех основных принципах: самоуправление, целостность в фокусе, взаимное доверие.
На сегодняшний день в коммерческой сфере успешно функционируют оранжевые, зеленые и бирюзовые организации. Остальные также успешно функционируют в более узких сферах: красные – в мафиозных структурах, янтарные – в армии, церкви, госсекторе. На основе работ Лалу и Дейнека сопоставим характерные признаки основных существующих видов организаций (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение видов организаций
|
Критерии |
Оранжевые |
Зеленые |
Бирюзовые |
| Организационная структура | Иерархическая пирамида | Сохраняют меритократическую иерархию Оранжевых, но принятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах | Самоуправляющиеся команды |
| Координация | Координация при помощи совещаний на каждом уровне | Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими | Собрания высшего руководства отсутствуют, координация по мере потребности |
| Проекты | Система контроля процессов и ресурсов | Самоконтроль на первом месте на всех этапах работ | Нет планирования, люди сами назначают себя исполнителем, нет контроля |
| Центральный аппарат | Функциональные подразделения: HR-ресурсы, финансовые ресурсы, PR-служба, маркетинговая служба и так далее | Команды самостоятельно управляют | Команды делают это самостоятельно, присутствует небольшое количество консультантов |
| Прием на работу | Собеседования проводят специально обученные сотрудники кадровой службы. Требования – кандидат должен соответствовать должностной инструкции | Собеседование проводят коллеги и выбирают сотрудника по своим критериям | Собеседование проводят будущие коллеги, приоритет – соответствие сотрудника духу и целям организации |
| Адаптация новых сотрудников | Программы, разработанные руководством фирмы | Основная метафора Плюралистической Зеленой модели – семья | Адаптация проходит посредством ротации, межличностного общения, знакомства с целями и миссией организации |
| Тренинги и обучение | Обучение проходит согласно регламенту компании в соответствии с должностной инструкцией | Обучение проходит в располагающей семейной обстановке | Обучение проходит индивидуально под каждого нового сотрудника; основное- выявление индивидуальных особенностей сотрудника; важная роль тренингов – повышение корпоративного духа, доведение миссии компании до умов новых сотрудников |
| Наименование должностей | Каждая должность имеет название и соответствующую должностную инструкцию | Наименование должностей носит формальный характер | Название должности отсутствует, сотрудник может выполнять разные виды работ |
| Гибкость рабочего графика | Нормированный рабочий день | Гибкий график | График подбирается индивидуально в зависимости от возможностей сотрудника, его приоритетов, выполняемой работы |
| Управление эффективностью | Оценка эффективности производится индивидуально согласно строгим критериям, разработанным администрацией | Коллеги дают оценку сотруднику, нет четких регламентов, отсутствует строгая аттестация | Эффективность проявляется в эффективности всей команды, оценку эффективности сотрудника дают его коллеги |
| Заработная плата | Четко определена администрацией, складывается как правило из оклада и премиальных | Вознаграждение оценивается по результатам вклада сотрудника в достижение общей цели организации | Вознаграждение сотрудник получает, исходя из оценки его вклада в деятельность компании коллегами. |
На основе таблицы 1, можно сделать вывод, что бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых – желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых – внимание к каждому, отсутствие иерархии и стремление быть “семьей”.
К достоинствам бирюзовой организации можно отнести:
- возможность личности проявить себя в профессиональном плане;
- оперативность;
- отсутствие формальностей, как то: отсутствие наименований должностей, увольнение – дело команды, зарплаты назначаются сотрудниками и тому подобное.
- руководитель получает более лояльное отношение коллектива и стремление каждого сотрудника к общей цели организации.
К недостаткам можно отнести:
- коуч (владельцу бизнеса не с кого потребовать отчитаться за финансовые результаты компании);
- право голоса есть у каждого сотрудника (возможность высказывать любые незначительные жалобы или идеи, что отнимает много времени на совещаниях);
- отсутствие четко сформулированного плана: что именно нужно делать, какие решения принять в той или иной ситуации и так далее.
Также значительный ущерб могут принести следующие риски:
- срыв сроков и снижение дисциплины после отмены контрольных процедур, если сотрудники недостаточно самоорганизованны и самомотивированны;
- непонимание сотрудниками принципов и процессов организации;
- нехватка времени на обучение сотрудников.
Если рассуждать о перспективах развития бирюзовых организаций в России, то их формированию могут препятствовать некоторые особенности менталитета российских граждан: наличие большого количества свободы и ответственности может поспособствовать появлению желания полностью или частично сбросить с себя ответственность или недобросовестно выполнять свои обязанности.
Однако, несмотря на возможные препятствия, существуют многие предприятия, успешно функционирующие благодаря бирюзовой концепции, в том числе и в России. Например, в Сбербанке в Балашихе, принципы Бирюзовой организации внедрены в пяти отделениях. Там нет руководителя как такового, а присутствует коуч, однако все решения принимаются совместно с коллективом. В следствие заметно возросла вовлеченность персонала в рабочий процесс и повысилась их лояльность к миссии и целям Сбербанка. Во главе стоят не показатели прибыли (отменяются KPI, показатели финансовой эффективности и прочее), а удовлетворенность клиентов. [3]
«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», – говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За четыре года с 2012 года он с нуля создал сеть, которая в 2015 году принесла 5,6 млрд руб. выручки и 278 млн руб. прибыли. За период с 2012 г. по 2015 эффективность сотрудников компании возросла на 15%, текучесть кадров уменьшилась в 2 раза, что является очень высоким показателями для ритейла. Принцип самоуправления Андрей начал применять в 2012 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу по гибкому графику. По словам Кривенко, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по 6 новых магазинов в неделю. [4]
Подводя итог всему вышесказанному, можно предположить, что использование данной концепции имеет большое количество положительных сторон для развития бизнеса, но, к сожалению, к таким способам готовы далеко не все. Такая структура больше подходит в сферах, где постоянно изменяется среда и есть необходимость быстро реагировать на изменения, где снова деятельности – инновации. [5]
Например, эффективно бирюзовые структуры могут функционировать в таких отраслях, как реклама, консалтинговые услуги, организация досуга, кейтеринг. Категорические неприемлемы подобные структуры в отраслях, где требуется высокий уровень компетенции и узкоспециализированные знания: точные науки, тяжелая промышленность, атомная энергетика, транспортировка грузов, авиасообщения, строительство, высокотехнологичные отрасли. [6]
С другой стороны, подход обладает рядом нюансов, недостатков и рисков, которые тормозят развитие и распространение подобных компаний. Вопрос целесообразности перехода к холакратии остается открытым и весьма спорным.[7] Нельзя с уверенностью сказать, что бирюзовая стратегия станет основной моделью в будущем, поскольку крайне сложно столь радикально изменить организационную структуру. Процесс полного внедрения отнимает много временных и денежных ресурсов (которые можно потратить на развитие бизнеса) и в то же время не гарантирует положительных результатов.
Библиографический список
- Фредерик Лалу. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябина. M. : Манн, Иванов, Фербер, 2016.
- Дейнека А.В. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2010.
- Чарочкина В. Холакратия и самоуправление – [Электронный ресурс], – Режим доступа: http://secretmag.ru/article/2015/12/08/otkryvaya-organizacii-budushego/
- Житкова В. Бизнес-демократия: как работают российские компании без начальников – [Электронный ресурс], – Режим доступа: http://www.rbc.ru/own_business/04/10/2016/57f372fd9a7947679082f802
- Крюкова А.А., Кузьмин Е.В. Разработка концепции комплексного управления взаимоотношениями с клиентами / Вестник Самарского государственного экономического университета. 2009. № 7 (57). С. 61-64.
- Щербинина М.Ю., Стефанова Н.А. ПОИСК НОВЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ БАНКА / Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1 (57). С. 338-344.
- Шолина А.И., Хасаншин И.А. Проблемы и перспективы развития инновационного предпринимательства в самарской области // Управление инновациями: теория, методология, практика. 2016. № 18. С. 45-48.
Количество просмотров публикации: Please wait