В условиях развития экономики страны и интеллектуализации труда все больше внимания стало уделяться уровню вовлеченности персонала. Вовлеченность – это внутреннее состояние сотрудника, при котором его личные цели совпадают с целью и миссией организации. Состояние компании напрямую зависит от уровня вовлеченности. При низком уровне вовлеченности сотрудники работают с меньшей отдачей, они не заинтересованы в результате, имеют низкий уровень производительности труда, компания имеет высокий процент текучести кадров, что негативно складывается на развитии компании, при этом высокий уровень вовлеченности персонала наоборот позволяет достичь высоких результатов в деятельности компании, поскольку вовлеченные сотрудники стремятся к высоким результатам труда и достижению общей цели [1].

Особую роль при вовлечении персонала играет кадровая политика компании. В случае хорошо выстроенной работы с кадрами компания обладает персоналом с высоким уровнем вовлеченности в эффективность деятельности компании, что позволяет снизить уровень текучести кадров, повысить работоспособность, инициативность и заинтересованность в полученном результате, компания получает увеличение прибыли и дальнейшее развитие.

В данной работе проанализирована кадровая политика компаний, являющихся наиболее привлекательными работодателями России. За основу были взяты результаты Рейтинга работодателей России 2015 года, составленного кадровым холдингом HeadHunter. Рейтинг подготовлен с учетом мировой практики и оценивает компании с трех сторон:

- внешняя оценка – учитывает мнение соискателей работы;

- оценка эффективности деятельности кадровой службы;

- внутренняя оценка – учитывает мнение сотрудников компаний.

Внутреннюю оценку проводит консалтинговая компания «ЭКОПСИ Консалтинг», которая изучает уровень вовлеченности сотрудников компаний-участников по трем параметрам – удовлетворенность, лояльность и поддержки инициативы.

Каждая оценка имеет собственный вес в итоговом балле, который складывается из 3 компонентов: опроса соискателей – 40%; опроса сотрудников – 40%; опроса HR-специалистов – 20%. Три независимых показателя суммируются согласно своему весу и определяют итоговое место компании в рейтинге. Рейтинг составляется на основе ранжирования компаний в соответствии с конечным баллом, полученным компанией – участником Рейтинга работодателей России. Всего в рейтинге 2015 года представлено 250 позиций, первые 10 мест в рейтинге представлены в табл. 1.

Таблица 1 – Рейтинг работодателей 2015[2]

ОАО «Газпром нефть» является лидером рейтинга работодателей России HeadHunter 2015 года [2]. По результатам прошлых лет в 2014 году «Газпром нефть» занимала 3-е место в рейтинге, а в 2013 году 5-е место.

Среднемесячная заработная плата сотрудников Компании в 2014 г. составила 84 775 руб., что на 26 % выше, чем в 2013 г., и в 2,6 раза выше среднего уровня заработной платы в Российской Федерации. В 2014 г. расходы на социальные выплаты на одного сотрудника составили в среднем 36,5 тыс. руб.

В компании принята система управления по целям, которая позволяет измерить результат работы каждого сотрудника в отдельности и оценить какой вклад он вложил в общее дело. Принцип работы этой системы заключается в разделении стратегических целей компании на цели структурных подразделений и предприятий, которые трансформируются в цели и задачи сотрудников. Она помогает определить степень достижения стратегических и операционных целей.

На конец 2014 г. численность персонала предприятий «Газпром нефти» составила более 61 тыс. человек, которые работают в России, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья. По категориям персонал распределяется следующим образом:

Рисунок 1. Распределение персонала по категориям, % [3]

Сотрудники Компании распределены по регионам следующим образом:

Рисунок 2. Распределение персонала по регионам по состоянию на 31.12.2014 г., % [3]

Большая часть персонала как видно на рис. 2 сосредоточена в Санкт-Петербурге и Ленинградской область, Ямало-Ненецком автономном округе, в омской области и в Сербии.

Структура персонала компании по основным направлениям деятельности представлена на рис. 3, из которого видно, что большую часть составляет персонал, занимающийся реализацией нефтепродуктов.

Рисунок 3. Структура персонала компании по основным направлениям деятельности на 31.12.2014 г., % [3]

Кадровая политика ОАО «Газпром нефти» включает в себя комплексную систему вознаграждений, которая тесно связана с реализацией стратегических целей компании, с целью мотивации своих сотрудников применяется комплекс мероприятий, направленных на достижение материальных, профессиональных и социальных благ. В ряде регионов действует корпоративная ипотечная программа, которая предусматривает компенсацию части процентов по кредиту или предоставление ссуды для уплаты первоначального взноса при приобретении жилья. В компании приоритетным направлением в работе с персоналом является поддержка здоровья сотрудников, им предоставляется добровольное медицинское страхование в рамках корпоративного договора.

Одним из важных направлений работы с персоналом в «Газпром нефти» является совершенствование системы нематериальной мотивации сотрудников. В число ее программ входят конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования, досуговые и оздоровительные мероприятия, корпоративные коммуникационные сессии, публичное признание заслуг сотрудников, награждение корпоративными знаками отличия.

В Компании действуют корпоративные программы развития и обучения сотрудников, которые сформированы с учетом стратегических задач компании и результатов оценки управленческих и профессиональных компетенций сотрудников. В 2014 г. обучение прошли 50 939 сотрудников Компании. Затраты на обучение составили 580,5 млн руб.

Второе место в рейтинге работодателей 2015 года по версии HeadHunter занимает ПАО Банк ВТБ24.

Списочная численность сотрудников ВТБ24 на 31 декабря 2014 года составила 42 209 человек. Прирост численности персонала по сравнению с предыдущим годом составил около 7%. Это обусловлено открытием в течение года новых территориальных подразделений банка и расширением уже действующих.

Кадровая политика Банка ВТБ 24 включает в себя программы по развитию и обучению персонала. В 2014 году обучение прошли 1 087 сотрудников для выполнения нового функционала в связи с тем, что 36 филиалов экс-ТКБ были переведены в формат операционных офисов ВТБ24, также реализовано обучение всей сети по новому программному обеспечению (ВТБ24-Фронт) на базе курсов-симуляторов работы в ПО и разработано 10 новых программ для линейных менеджеров и руководителей среднего звена. Более 10 000 сотрудников были обучены посредством вебинаров и мастер-классов [4].

В 2014 году ВТБ24 продолжил реализацию масштабной программы проведения командообразующих мероприятий, в которой задействованы все сотрудники банка: региональные подразделения, структурные подразделения головного офиса, дополнительные офисы Москвы и Московской области.

В течение года было проведено более 180 таких мероприятий, в том числе спортивные соревнования, активные тренинги, интеллектуальные и деловые игры, творческие мастер-классы.

В 2014 году в головном офисе ВТБ24 стартовала программа «Поколение 24» для выпускников вузов, рассчитанная на два года. Первый этап включал в себя стажировку-ротацию после чего стажеры были трудоустроены в различные подразделения банка. Всего на практику в течение 2014 года было привлечено 1 708 студентов, 234 из них — трудоустроены в банк [4].

Кадровая политика также направлена на реализацию добровольного медицинского страхования для сотрудников и их родственников, производится частичная компенсация оплаты за обучения в случае получения профильного высшего образования.

В банке продолжается работа над совершенствованием системы мотивации и оплаты труда работников с учетом изменения приоритетов деятельности банка. В частности, в 2014 году в целях реализации стратегии розничного бизнеса Группы ВТБ в РФ были внесены изменения в программы премирования подразделений, соответствующие приоритетным направлениям развития бизнеса. Производилась актуализация перечня ключевых показателей эффективности, в зависимости от выполнения которых рассчитывается премиальное вознаграждение работников банка.

Третье место в рейтинге работодателей 2015 года занимает Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом».

Списочная численность сотрудников «Росатом» на декабрь 2014 года составляет 258 000 человек, из которых 3 000 приходится на зарубежные компании «Росатом», доля специалистов до 35 лет составляет 32,6 % от общей численности. По категориям персонал распределяется следующим образом:

Рисунок 4. Распределение персонала по категориям, % [5]

Кадровая политика «Росатом» направлена на развитие процесса управления карьерой и преемственности. Для руководителей старшего звена сформированы планы преемственности, которые позволяют снизить кадровые риски компании. «Росатом» предоставляет каждому сотруднику возможность профессионального развития, с этой целью создана HR-школа, целью которой является повышение профессиональных компетенций сотрудников кадровых школ. В рамках HR-школы в 2014 году прошли обучение 114 человек по 3 обучающим курсам.

Корпоративная система оплаты труда обеспечивает достойный уровень вознаграждения за труд, соответствующий уровню в лучших российских компаниях, при этом материальное вознаграждение сотрудника напрямую связано с результативностью и выполнением ключевых показателей эффективности. В 2014 году среднемесячная заработная плата составила 60 400 рублей на одного работника.

В рамках работы по вовлеченности персонала в 2014 году были получены следующие ключевые результаты:

- проведение дней информирования, во время которых руководство отвечает на вопросы сотрудников, а также сообщает актуальную информацию о деятельности компании и дальнейших планах развития.

- проведение более 1200 мероприятий по повышению вовлеченности;

- проведение конкурса «Человек года», целью которого является признание сотрудников, которые достигли самых высоких и значимых результатов, в котором приняли участие 1012 сотрудников;

- более 1300 руководителей компаний прошли обучение «Управление вовлеченностью» для среднего менеджмента.

Уровень вовлеченности персонала в 2014 году составил 75 %, что соответствует уровню мировых лидеров технологических отраслей.

Основные корпоративные социальные программы, реализованные в госкорпорации «Росатом» в 2014 году включают в себя:

- добровольное медицинское страхование (1,4 млрд руб.);

- страхование от несчастных случаев и болезней (0,7 млрд руб.);

- санаторно-курортное лечение и отдых работников и их детей (1 млрд руб.);

- обеспечение работников жильем (0,6 млрд руб.);

- негосударственное пенсионное обеспечение (1 млрд руб.);

- поддержка неработающих пенсионеров (2 млрд руб.);

- организация питания работников (0,2 млрд руб.);

- организация спортивной и культурной работы (1 млрд руб.).

Проведя анализ реализуемых кадровых политик в компаниях, которые занимают лидирующие позиции в рейтинге работодателей 2015 года, по версии HeadHunter, можно сделать вывод, что для достижения высокого уровня вовлеченности персонала необходимо соблюдение следующих условий:

1. Компании должны стремится к достижению достойной оплаты труда своих работников.

2. Необходимо больше внимания уделять кадровой политики компании.

3. Повышение квалификации, обучение и развитие сотрудников является необходимым условием повышение качества выполняемой работы и достижения высоких результатов труда работника.

4. Достаточное внимание следует уделять состоянию здоровья своих сотрудников, посредством реализации программ корпоративного добровольного медицинского страхования и полное или частичное возмещение затрат на лечение сотрудников.

5. Реализация различных жилищных программ, позволяющих работникам при необходимости улучшить жилищные условия.

6. Применение программ по развитию лояльности сотрудников, повышения мотивации и уровня вовлеченности, а также развитию корпоративной культуры.

Библиографический список

1. Едалова Е.С. Мотивация сотрудников как фактор повышения уровня их вовлеченности // Развитие науки и образования в современном мире: Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 31 марта 2015 г.: в 6 частях. Часть II. М.: «АР-Консалт», 2015 г. С. 26-27.
2. http://rating.hh.ru/rating2015//
3. http://www.gazprom-neft.ru/social/employee-development/.
4. http://www.vtb24.ru/report/2014/docs/page-4_1.html.
5. http://ar2014.rosatom.ru.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Едалова Елена Сергеевна»