Бюджетирование  тесно  связано  с  контролем  затрат  предприятия, благодаря  чему руководители  отслеживают ход  событий, течение производственно – финансовой деятельности и корректируют наметившиеся отклонения.  В  настоящее  время можно выделить следующие направления контроля за  исполнением бюджета – предварительный, текущий (оперативный) и заключительный.

Основной  целью  предварительного контроля является профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения фактов хозяйственной  жизни. Наиболее распространенная форма такого контроля – согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

Текущий контроль подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

Заключительный контроль – не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и по центрам ответственности.

Текущий  и  заключительный  контроль  основаны на отчетности, сравнении плана с фактом. В общем виде процедуру их проведения можно разбить на три этапа: сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей и формирование отчетности; выявление и анализ причин отклонений; принятие решений о корректировке деятельности компании и ее структурных подразделений.

Поскольку источником информации о фактическом исполнении планов служат данные оперативного, управленческого и бухгалтерского учета, сразу же после разработки концепции бюджетирования стоит убедиться в том, что автоматизированная учетная система компании позволит собрать эти данные в нужном ключе. Скорее всего потребуется ее доработать. Например, детализировать план счетов, ввести дополнительные справочники, пересмотреть методы учета затрат и калькуляции себестоимости.

Разрабатывая формы отчетов об исполнении бюджетов, убедитесь в том, что они полностью соответствуют исходным бюджетным формам. А именно – охватывают те же области управления, содержат те же показатели и с той же аналитикой. Иногда может понадобиться более глубокая детализация «фактической» отчетности. Например, не всегда возможно запланировать бюджет продаж в разрезе клиентов, однако для целей анализа отчет об исполнении этого бюджета желательно формировать по покупателям.

В отчетах об исполнении бюджетов приводятся не только фактические данные за истекший период, но и плановые. Здесь же рассчитываются отклонения как в абсолютном, так и в относительном выражении. Дополнение отчета данными нарастающим итогом поможет сделать выводы о существующих тенденциях и спрогнозировать возможность выполнения бюджета по итогам года.

Все применяемые на предприятии отчетные формы нужно формализовать (аналогично бюджетным формам) – свести таблицы в «один альбом» и подготовить к ним инструкции по заполнению (наименование отчета, цель составления, входная информация, валюта и размерность, порядок заполнения).

Пересмотр бюджета оправдан только в случае существенных изменений внешней или внутренней среды предприятия, а также если отклонения по некоторым показателям превысили допустимые значения. В качестве примера внешних факторов можно привести изменение конкурентной ситуации на рынке, внезапный рост или падение цен на потребляемые ресурсы. Внутренними причинами могут быть нарушение технологического процесса, неполадки оборудования, смена руководства компании. Вряд ли стоит запускать процедуру корректировки бюджетов из-за сверхнормативного перерасхода средств в части административно-хозяйственных расходов. Другое дело, если объем продаж упал на 30 процентов. Следовательно, имеет смысл заранее определиться с ключевыми (контрольными) бюджетными показателями, существенные отклонения которых послужат сигналом для запуска процедуры пересмотра бюджета. Кроме объема продаж такими показателями могут быть переменные затраты на единицу продукции, поступления или чистый денежный поток от операционной деятельности и т. д.

Среди прочего решение о пересмотре бюджета зависит и от горизонта планирования. Например, бюджет на месяц формируется в оперативном режиме исходя из сложившихся текущих условий деятельности. Его корректировка допустима только при аварийных отклонениях. Лучше завершить текущий месяц по старому плану, а следующий уже планировать исходя из новых условий.

Что касается квартальных планов, имеет смысл их пересматривать не чаще одного раза в квартал и только в двух случаях. Во-первых, если расхождение контрольных показателей с фактом превысило допустимый уровень. Во-вторых, когда есть уверенность в том, что внешняя среда изменится настолько, что отклонения от бюджета будут выше допустимых значений. Наконец, корректировка годового бюджета оправдана при существенных изменениях внешней среды и в случае чрезвычайных событий в самой компании. То есть когда становится понятно, что в силу сложившихся обстоятельств невозможно выполнить план по основным показателям деятельности компании.

1. Буторина Г.Ю. Обособленные подразделения: их формы, порядок регистрации и особенности ведения учета//Проблемы экономики и менеджмента. 2014. № 11 (39). С. 86-88.
2. Буторина Г.Ю. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: информация о собственном капитале, недостатки в отражении и пути совершенствования//Наука и Мир. 2014. Т. 1. № 10 (14). С. 121-122.
3. Завьялова Е.С. Контроллинг и управленческий учет в планировании деятельности предприятия//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2014. № 11-1. С. 147-149.
4. Завьялова Е.С. Создание концепции системы бюджетирования//Научно-исследовательские публикации. 2014. № 14 (18). С. 16-19.
5. Завьялова Е.С. Роль контроллинга в стратегическом планировании развития предприятия//В сборнике: Наука и образование в XXI веке сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 34 частях. 2013. С. 46-47.
6. Завьялова Е.С. Оперативный контроллинг и его роль в системе финансового менеджмента//Международный научно-исследовательский журнал. 2013. № 11-2 (18). С. 35-36.
7. Завьялова Е.С. формирование внутреннего контроля в системе управления предприятиями АПК//Актуальные вопросы современной науки. 2014. № 2. С. 50-53.

Все статьи автора «Завьялова Елена Сергеевна»