Стратегия компании состоит в разработке и применении различных приемов и методов участия в конкуренции с другими фирмами и в организации собственного бизнеса, направленных на предоставление товаров и услуг для удовлетворения запросов клиентов и на достижение организационных целей.
С определением стратегии компании связано понятие бизнес-модели. Моделью бизнеса определяется способ получения прибыли от деятельности организации. Бизнес-модель компании имеет связь с экономической составляющей стратегии, со стратегией конкуренции, уровнем доходов, потоками прибыли, со структурой издержек и окупаемостью инвестиций. С точки зрения получения прибыли бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии [1].
Соответственно, понятие бизнес-модели должно быть отделено от понятия стратегии компании [13, 15, 19]. Касадесус-Масанелл и Рикарт описывают эту разницу следующим образом: «бизнес-модели относятся к логике компании – как она работает, создает и фиксирует ценность для заинтересованных сторон; стратегии призваны создать уникальную и ценную позицию на конкурентном рынке путем использования особого набора действий» [14].
Поэтому понятие бизнес-модели уже, чем понятие стратегии бизнеса. Бизнес-модель, разработанная на основании оценки показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения выбранной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании.
Бизнес-модель связана с миссией компании. В структуру миссии предприятий и организаций входит удовлетворение социально значимых потребностей рынка.
Длительные сроки работы в своей сфере бизнеса и стабильное извлечение прибыли свидетельствует о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей жизнеспособность ее стратегии и оправданность миссии.
Менеджеры производят оценку ситуации в отрасли или сфере деятельности, осуществляют разработку стратегии и несут ответственность за выбор модели бизнеса компании (табл.1) [2].
Таблица 1 Отраслевая бизнес-система, стратегия компании и бизнес-модель О В основе
Основные характеристики | Отраслевая бизнес-система | Стратегия компании | Бизнес-модель |
Сущность | Применяемая форма деятельности | Дальнейшее развитие компании | Принцип организации бизнеса |
Ориентация | Снижение издержек на предприятии | Обеспечение конкурентоспособности компании | Формирование прибыли компании |
Направление анализа | Анализ всех стадий процесса формирования продукта (услуги) | Внутренняя и внешняя среда организации | Тенденции и последующий сценарий развития |
Степень уникальности | Специфичная для отрасли | Уникальная для компании | Может быть как типовой для отрасли, так и инновационной |
Бизнес-модель рассматривается как система из нескольких элементов. Эти элементы позволяют создать, описать, организовать и использовать бизнес-модели. Анализ, проведенный Шафером, Смитом и Линдером [18], а также Онетти с соавторами [16], выделяет различные подходы к бизнес-модели, показывает не только количественные, но качественные различия между элементами бизнес-модели. При качественном исследовании бизнес-моделей авторы, как правило, используют шесть элементов. Ими являются: 1) ценностное предложение, 2) технологии, компетенции и ключевые ресурсы, 3) каналы и отношения с клиентами, 4) цепочки создания стоимости и процессы, 5) сети и партнеры, 6) доходы.
В работе [16] отмечается, что необходимо уделить большее внимание особенностям, характеризующим элементы бизнес-модели.
В последние годы разрабатываются модели, пытающиеся учесть инновационное развитие фирмы [11, 12, 20, 21]. В основном это модели процесса, которые во многих случаях направлены на установление контроля над всеми фазами жизненного цикла продукта. Как правило, они содержат мало деталей и обеспечивают недостаточную поддержку, когда дело доходит до прямого практического применения.
Очень важно добиваться того, чтобы оценка бизнес-модели осуществлялась с разных точек зрения. С одной стороны, бизнес-модель должна быть разработана до такой степени, чтобы она была принята клиентами. С другой стороны, бизнес-модель предполагает создать устойчивое выгодное положение по отношению к конкурентам. В-третьих, она должна рассматриваться под следующим углом зрения: в какой степени новая бизнес-модель совместима с уже существующими бизнес-моделями и какие возникают дополнительные преимущества. Оценка идеи новой бизнес-модели осуществляется посредством суммирования этих трех точек зрения, каждая из которых содержит различные важные критерии [17].
Разработка бизнес-модели компании является формой предпринимательской деятельности, так как используемые предпринимателями элементы хозяйственной деятельности (ресурсы, факторы, условия, формы, методы, средства, результаты) в процессе развития экономики и общества начинают приносить доход и превращаются в капитал. Предпринимательством при этом следует считать создание на инициативной, рисковой основе рыночными агентами нового капитала [5]. Новый капитал создается в виде производительного, финансового и интеллектуального капитала. При этом каждый вид капитала может существовать в разнообразных формах, в том числе интеллектуальный – в формах человеческого, организационного и потребительского капитала [9]. Новая бизнес-модель компании представляет собой ее новый организационный капитал.
Специалисты указывают, что предпосылками эффективного осуществления любой продуктивной деятельности, в том числе, предпринимательской, являются выявление и учет ее методологических основ [3]. В практической деятельности по разработке бизнес-моделей предпринимательских организаций целесообразно использовать интегративно-конвергенциальный подход, сочетающий элементы различных методологических подходов [8].
Разработка, создание и применение новых бизнес-моделей компаний будет свидетельствовать о развитии предпринимательства, так как оно происходит, в том числе, на основе преобразования условий экономической деятельности, в том числе, организационных, в новые формы капитала [6]. Развитию предпринимательства способствуют экономическая глобализация, расширение масштабов инновационной деятельности, создание предпринимательских сетей [4]. В свою очередь предпринимательство становится одним из главных ресурсов развития экономики и общества [7].
Успех предпринимателей в условиях перехода к инновационному типу экономического развития зависит от разных обстоятельств. Одним из определяющих является эффективное управление предпринимательскими системами [10]. Для каждой предпринимательской структуры целесообразно разрабатывать и использовать специфическую бизнес-модель.
Библиографический список
- Гребнев E.T., Новиков Д.Т., Захаров А.Н. Анализ конкурентоспособности продукции. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. – №3.
- Семенова Е.И. Конкурентоспособность и методы ее оценки: Монография. – М.: РГАЗУ, 2010
- Смирнов В.П. Выявление методологических основ предпринимательской деятельности // Проблемы современной экономики. – 2011. – № 2 (38), с. 163-167
- Смирнов В.П. Направления развития современного предпринимательства // Современная экономика: проблемы и решения. – 2011. – № 10 (22), с. 16-23
- Смирнов В.П. Научные подходы к пониманию предпринимательства // Теория и практика общественного развития. – 2012. – № 2, с. 272-274
- Смирнов В.П. Особенности управления капиталом в предпринимательской организации // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 1, с. 916-919
- Смирнов В.П. Предпринимательский ресурс развития экономики и общества // Экономика и предпринимательство. – 2012. – № 6, с. 386-389
- Смирнов В.П. Развитие теории управления предпринимательскими организациями // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. – 2012. – № 1, с. 113-123
- Смирнов В.П. Теоретическая основа современных исследований предпринимательства // Современная конкуренция. – 2015. – Том 9. № 1 (49), с. 58-74 (63).
- Смирнов В.П. Управление предпринимательскими системами в формирующейся инновационной экономике: монография. – Владивосток: РИО Владивостокского филиала Российской таможенной академии, 2012. – 236 с.
- Afuah, A. 2004. Business models: A strategic management approach. Boston: McGraw-Hill/Irwin.
- Bucherer, E. 2010. Business Model Innovation: Guidelines for a Structured Approach. Aachen: Shaker.
- Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J. E. 2010. From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning, 43: 195-215.
- Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. 2011. How to design a winning business model. Smart companies’ business models generate cycles that, over time, make them operate more effectively. Harvard Business Review, 89: 100-107
- Magretta, J. 2002. Why Business Models Matter: A good business model begins with an insight into human motivations and ends in a rich stream of profits. Harvard Business Review. 80: 86-92.
- Onetti, A., Zucchella, A., Jones, M. V., & McDougall-Covin, P. P. 2010. Internationalization, innovation and entrepreneurship: Business models for new technology-based firms. Journal of Management & Governance, 16: 337-368.
- Seidenstrickera, S., S. Scheuerleb, C. Linder. 2014. Business Model Prototyping – Using the Morphological Analysis to Develop New Business Models. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 148: 102 – 109
- Shafer, S. M., Smith, H. J., & Linder, J. C. 2005. The power of business models. Business Horizons, 48: 199-207.
- Wikstroem, K., Artto, K., Kujala, J. & Soederlund, J. 2010. Business models in project business. International Journal of Project Management, 28: 832-841.
- Wirtz, B. W. 2011. Business Model Management: Design – Instruments – Success Factors.Wiesbaden: Gabler.
- Zott, C. & Amit, R. (2010). Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, 43: 216-226.