В системе управления строительством до 90-х гг. прошлого века превалировала жестокая централизация. Контроль и государственное регулирование в сфере строительства осуществлял Комитет по делам строительства (Госстрой СССР), которому подчинялись министерства, министерствам – главки, тем, в свою очередь, тресты и далее – управления. Решения, принимаемые вышестоящими организациями, были обязательными для исполнения нижестоящими. Все имущество строительных организаций находилось в государственной собственности; все внутренние организационные процессы, начиная от выбора объекта, заканчивая его вводом в эксплуатацию, строго
регламентировались и подчинялись требованиям плановой экономики.

Таким образом, в дореформенный период строительное предприятие можно было характеризовать как организацию статического типа. Деятельность такой организации направлена на обеспечение стабильного режима функционирования, на достижение конечных плановых показателей, установленных централизовано государственными органами. Поэтому и сама структура подобных предприятий была типовой, и мало чем отличалась в одноотраслевых организациях.

С течением времени в постперестроечный период ситуация диаметрально изменилась. Начинавшая складываться на этом этапе рыночная система хозяйствования, заставила предприятия строительной отрасли, как и многие другие в нашей стране адаптироваться к новым условиям. Заменивший Госстрой СССР – Госстрой РФ в части своих полномочий сделал упор на формирование политики и совершенствование законодательной базы в сфере строительства, позволив предприятиям самим принимать все производственные и экономические решения: что, где, когда и сколько производить, какие объекты брать на реализацию, у кого и по какой цене закупать ресурсы и как
распоряжаться прибылью в дальнейшем.

Появляется новое для этого периода понятие «предпринимательство» – особый вид деятельности, имеющий ряд особенностей:

- свобода в выборе направлений и методов работы;

- самостоятельность в принятии решений;

- ответственность за принимаемые решения и их последствия;

- сопряжённый с этим риск;

- ориентация на достижение коммерческого успеха, получение прибыли.[1, с.34]

Наряду с предпринимательством появляется и ещё одно новое для нашей страны понятие – конкуренция, конкурентоспособность. Это способность, использовать свои сильные стороны, обладать определёнными свойствами, позволяющими получить преимущества для субъектов экономического кластера, а, следовательно, и превосходство над конкурентами. Вообще в основу рыночного хозяйства легли принципы конкуренции, состязательности и соперничества, так как появление большого количества собственников привело к постоянной борьбе за выживаемость и перераспределение рынка. Все вышеперечисленные изменения привели к тому, что начала меняться и система управления в строительства, и организационная структура самих предприятий отрасли.

В этот период происходит процесс эволюции организационно-правовых форм организаций. Появляется большое разнообразие предприятий в зависимости от форм собственности: хозяйственные товарищества («полные» или «на вере»), хозяйственные общества (ООО, ЗАО, ОАО), унитарные предприятия.

Происходят изменения и в формате самих предприятий. Начинается процесс децентрализации, в результате чего наряду с крупными (свыше 250 человек) на рынке появляются средние (100 – 250 человек) и мелкие (до 100 человек) предприятия.

В бывшем СССР в 1990 году насчитывалось примерно 4 тысячи крупных строительных предприятий (трестов) и 32 тысячи средних предприятий (строительных управлений), большая часть которых входила в состав трестов в качестве структурных подразделений. В 1998 года в Российской Федерации было 160 тыс. строительных организаций (предприятий), из которых 140 тыс. относилось к малым организациям.

По данным Росстата в период с 2000 по 2012 годы число частных действующих строительных организаций выросло с 115331 – в 2000 году до 201274 – в 2012 году, при этом число государственных по форме собственности организаций снизилось с 3108 в 2000 году до 950 в 2012 году.  [2]

По состоянию на 2012 год удельный вес предприятий частной формы собственности от общего числа строительных предприятий составляет 98,1 %.

Столь масштабные изменения на рынке строительных услуг естественно привели к ряду трансформаций и в организационной структуре самих предприятий.

Прежде всего, организации в меняющихся условиях из статических вынуждены перейти в разряд динамических. Необходимо было в кратчайший срок адаптироваться к изменениям, произошедшим во внешней и внутренней среде и начать жить не сиюминутным моментом, для того, чтобы выполнить план, спускаемый сверху, а научиться предвидеть грядущие изменения, анализировать риски и возможные последствия.

Вместе с тем нельзя упускать из виду, что в современном строительном бизнесе составляющие организационной структуры предприятия напрямую зависят от специфики реализуемых  бизнес-проектов, объёма капиталооборота, формы собственности и пр. Вместе с тем, несмотря на разницу в принимаемых в ходе своего функционирования предприятием вопросов, можно выделить общие принципы управления: принцип иерархичности ветвей управления, соразмерности степени полномочии и ответственности сотрудников, принцип функциональной классификации труда, формализации и стандартизации функций, квалифицированного отбора.

Степень выраженности того или иного принципа напрямую зависит от качества организационной структуры.

С развитием рынка в купе с уже зарекомендовавшими себя в дореформенный период линейной и функциональной структурой происходит формирование новых: дивизионная, матричная, проектная, создаваемых для реализации конкретных, чётко определённых задач.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволит выявить наиболее оптимальную из них. Для этого считается целесообразным провести анализ положительных и отрицательных сторон той или иной организационной структуры.

За основу взято 5 типовых организационных структур управления: линейная, функциональная, дивизионная, матричная и проектная. Оценка по выбранным критериям произведена от 1 до 5 в зависимости от степени воздействия того или иного критерия на ее тип.

Таблица – Сравнительная характеристика типов структур

Из таблицы видно, что наиболее оптимальной для реагирования на происходящие изменения факторов внешней среды, наиболее гибкой и адаптивной является проектная структура, позволяющая привлекать квалифицированные кадры, и, снижая, тем самым, нагрузку на управленческий аппарат, осуществлять комплексный подход для решения поставленной задачи. Кроме того подобная структура позволяет минимизировать временные потери, затрачиваемые на реализацию определенного проекта, но она наиболее эффективна при необходимости достижения конкретной кратковременной цели.

Иерархические структуры (линейная и функциональная) показали себя также в достаточной степени применимыми в современных организациях. Их несомненными недостатками являются: жёсткая регламентация процессов, медленное реагирование на изменяющиеся условия рыночной экономики, долгий период, проходящий от момента рождения идеи до момента её реализации (с учётом получения необходимых согласований от промежуточных иерархических звеньев).

Нельзя забывать о том, что строительство – это  сфера долговременных инвестиций, одна из наиболее ресурсозатратных и сложных по своему составу. И формирование структуры строительной организации должно происходить в зависимости от бизнес-задач, стоящих сегодня перед ней.

Кроме того, при формировании структуры руководителю необходимо учитывать и такие основополагающие на мой взгляд факторы, как:

- форма собственности;

- степень управляемости и контроля;

- степень объективности в измерении результатов работы;

- развитость уровня коммуникации в организации;

- уровень потребности в личных контактах с подчиненными;

- уровень подготовки подчинённых;

- специфика выполняемой организацией работы (территориальная удалённость работы, сложность и схожесть работы).[3, c.331]

Структура может быть централизованной и децентрализованной, позволяющей тем самым расширять просторы для творчества, для принятия актуальных решений. Несомненно, что окончательное слово в организационной структуре предприятия должно оставаться за руководством предприятия, в рамках иерархии: директор – заместитель(и) директора (главный инженер) – начальник(и) управлений (отделов) по направлениям деятельности. Однако для обеспечения успешной конкурентоспособности на рынке и достижении поставленных целей необходимо, на мой взгляд, научиться рационально компилировать линейно-функциональную структуру с элементами проектной или матричной. Что переориентирует весь процесс функционирования предприятия, позволит  менеджерам среднего звена гораздо быстрее доносить свои идеи до руководства, оперативно принимать  продуктивные решения, объективно оценивать и вовремя реагировать на возможные риски, учитывать требования к уровню и качеству обслуживания потребителя, создать команду из квалифицированных специалистов с особым микроклиматом внутри организации.

Поэтому при выборе структуры предприятия, и это относится не только к предприятиям строительной отрасли, необходимо помнить, что  от грамотного распределения ролей внутри организации зависит её успех во взаимодействии со внешней средой, степень удовлетворённости клиента (заказчика) результатами производства, и соответственно положение, занимаемое организацией на рынке.

1. Зелетдинова Э.А. Социология бизнеса // Учебное пособие – Астрахань, АГТУ, 2006 – С. 34.
2. Росстат // Официальная статистика / Предпринимательство/ Строительство [Электронный ресурс] URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/building/#  (дата обращения: 22.10.2014).
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / 5-е изд.стереотипн. – М.: Магистра: ИНФРА-М, 2012 – С. 331

Все статьи автора «Соловьёва Мария Валерьевна»