Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. [2, с.3]

Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей. В том случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института. Такими организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т.п. [2.с.4]

Рассмотрим некоммерческую организацию, динамично развивающаяся научно-исследовательская организация, деятельность которой направлена на научную разработку и реализацию основных направлений государственной политики в сфере охраны и экономики труда, профилактику и сокращение производственного травматизма и профессиональных заболеваний в организациях всех видов экономической деятельности, совершенствование системы социального страхования, разработку и внедрение современных методов обучения, проведение специальной оценки условий труда.

Сегодня это динамично развивающаяся научно-исследовательская организация, деятельность которой направлена на научную разработку и реализацию основных направлений государственной политики в сфере охраны и экономики труда, профилактику и сокращение производственного травматизма и профессиональных заболеваний в организациях всех видов экономической деятельности, совершенствование системы социального страхования, разработку и внедрение современных методов обучения, проведение работ специальной оценки условий труда.

Накопленный за годы опыт, а также большое число положительных отзывов от клиентов, многие из которых работают с организацией уже много лет, позволяет с уверенностью заявлять, что рассматриваемая – одна из самых сильных компаний на рынке услуг в области охраны труда, а также занимает лидирующие позиции среди компаний Российской Федерации, специализирующихся на оказании услуг в области охраны труда и сохранения здоровья работников.

Рассмотрим организацию как развивающуюся систему по модели, предложенной американским специалистом Ларри Грейнером.

В организации первая стадия «рост через креативность» началась еще в апреле 2003 года, когда была зарегестрирована организация. На данном этапе основатель, ныне Генеральный директор организации, поставил перед собой цель: соблюдая законодательство, сплоченной командой профессионалов с грамотно выстроенным менеджментом, используя весь свой потенциал (кадры, опыт, оборудование) качественно выполнять работы по оказанию услуг в области охраны труда: аттестация рабочих мест по условиям труда, обучение по охране труда руководителей и специалистов организаций, услуги аутсорсинга в сфере охраны труда. В начале своей деятельности Институт не имел своей приборной базы и брал приборы в аренду. На момент создания штатная численность составляла 10 человек. Этими людьми выполнялся огромный объем работ как по аттестации рабочих мест и обучению, так и организационных и научных. Сегодня эти люди составляют костяк организации. Постепенно возникает необходимость в делегировании полномочий и появляется «кризис лидерства».

Таким образом, на данный момент находится на второй стадии развития «рост через директивное руководство»: происходит делегирование полномочий, выстраивается организационная структура, прописываются функции и зоны ответственности каждого члена организации. Происходит внедрение систем поощрения и наказания, контроля, то есть появляется система формальных коммуникаций. Постепенно организация начинает расти, диверсифицироваться и расширяться. На данный момент общая численность персонала составляет 50 человек.

Если рассматривать организацию по модели жизненного цикла Адизеса, то организация сейчас проходит пятый этап – «расцвет». Таким образом, организация имеет четкую структуру, прописанные функции каждого работника, сформированную систему поощрения и наказания. Успешность данного предприятия оценивается по факторам удовлетворения потребностей их клиентов и достижении поставленных целей, таких, как: аттестация рабочих мест, обучение клиентов в организационных и научных сферах. Производительность Института по аттестации рабочих мест – 20 000 рабочих мест в год. Каждый год организация проводит измерения вреднодействующих факторов в рамках программы производственного контроля на 150 предприятиях разных сфер деятельности. Количество руководителей и специалистов, обучаемых по охране труда – 1 200 человек. Ежегодно услугами аутсорсинга охраны труда в данной организации пользуются 45 организаций. В скором будущем возможно расширение организации, открытие дочерних предприятий.

Данная организация за период своего существования прошла довольно большой путь становления, справившись со всеми кризисами, возникавшими на ее пути.

Так же Адизес выделял два параметра жизнедеятельности: гибкость и контролируемость. Исходя из этих параметров можно сказать, что данная организация уже не молода, но и не повзрослела. Так, как она очень гибка и подвижна, но в то же время и контролируема.

Если рассматривать организацию по модели Ричарда Дафта, то данное предприятие находится в начале третьего этапа становления «формализации». Происходит делегирование и децентрализация власти, создаются отделы, подразделения, вводятся регламента и служебные задания, происходит рост компании. На данном этапе для организации — это миссия: повышение эффективности и содействие развитию системы оказания услуг в сфере охраны труда как составной части системы управления охраной труда в РФ.

Обобщим описанное выше и представим в таблице 2.1

Таблица 2.1 — Этап жизненного цикла организации на данном этапе развития

Исходя из таблицы 2.1 видно, что организация находится на стадии когда организация растет, развивается, расширяется и делегирует полномочия среди всех своих сотрудников.

Дадим прогноз развития жизненного цикла организации исходя из исследований Грейнера, Адизиса и Дафта на ближайшие 10 — 15 лет.

Судя по жизненному циклу Грейнера организацию вскоре ждет кризис автономии, который можно будет разрешить только делегированием полномочий. Данный кризис будет проявляться в следующем: начнут проявляться минусы функциональной структуры организации, будет нехватка информации в некоторых подразделениях и свободы для быстрого реагирования на изменения внешней среды.

Далее последует третья стадия становления «рост через делегирование». При большом росте и расширении организации происходит наделение значительными полномочиями руководителей отдельных дочерних компаний, которые появятся уже примерно через 5 лет. В это время организация проникнет на новые рынки, произойдет развитие новых продуктов и услуг, но еще через несколько лет руководство потеряет контроль над разросшейся к тому времени организацией и наступит «кризис контроля», который можно преодолеть только координационной деятельностью в компании, то есть организация перейдет на четвертую стадию своего развития, на которой со сложной системой планирования для координации своих предприятий, запутанностью распределения денег и перегрузкой системы контроля, что продлится еще около 8 — 10 лет.

Рассматривая организацию по модели Адизеса следует ожидать расширения компании, образования дочерних предприятий в ближайшие 3 — 5 лет, и вслед за этим прохождения дочерними предприятиями все стадии развития с самого начала, то есть с «выживания» и «младенчества». Следующая стадия данной организации «стабилизация» наступит еще не скоро, через 15 — 20 лет. И тогда начнется старение организации, не стремящейся к изменениям.

Если рассматривать по двум параметрам, выделяемым Адизесом, то можно предположить через 7 — 10 лет взросление компании, так, как организация будет хорошо контролируема, а подвижность и гибкость к тому времени начнут сокращаться.

Но самой интересной для рассмотрения, на мой взгляд, являются этапы развития организации, описанные Дафтом, так что рассмотрим их подробнее.

В данный момент руководство организации, находясь на стадии «формализации» делегирует и собирается децентрализовать власть и полномочия открывая в ближайшие 3 — 5 лет дочерние компании и укрупняя существующее предприятие. При этом станет более заметна иерархия власти в самой организации и появляться в дочерних предприятиях и филиалах. Введутся новые регламенты, нормы, положения и служебные задания. Через 5 — 7 лет ограничатся творческие начала и перестанет поощряться инициатива, что приведет к бюрократизации. Таким образом, наступит новый кризис — «кризис переизбытка бюрократии».

Чтобы избежать дальнейшей бюрократизации и вернуть организацию на лидирующие позиции руководство проведет реструктуризация. Предприятие перейдет на новую четвертую стадию своего развития – «групповую работу». Через 15 — 17 лет снова будет поощряться креативность, новизна, скорость реагирования. Еще через 10 — 15 лет не смотря на все решения управленческого состава и способы мотивации, далее последует потеря эффективности, скука, неудовлетворенность и потеря мотивации работников. И тогда чтобы сохранить организацию придется провести «оживление»: или кардинально перестроить организацию, искать новую «идею», или искать новые подходы существующей к тому моменту системы организации. Но второй вариант не так предпочтителен, как первый, из — за того, что «продолжение зрелости», хоть и довольно затяжное, в конечном итоге приведет в «упадку», а затем и к «смерти» организации.

Для обобщения прогноза по моделям различных авторов представим таблицу 2.2

Таблица 2.2 — Прогноз развития

Рассмотрев таблицу, можно сказать, что уже через 5 — 7 лет по всем представленным моделям жизненного цикла организация перейдет на следующий этап развития.

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. — СПб.: Питер, 2000. — 411 с.: ил. — (Сер.: Теория и практика менеджмента).
2. Виханский О.С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — 528 с.

Все статьи автора «aaa99»