В научной литературе наиболее известной является методология осуществления процесса бенчмаркинга [6,7,8] , состоящая из семи этапов [5]:

1. Определение объекта исследования в бенчмаркинге (организация в целом, бизнес-единица или подразделение, функциональный вид деятельности и функциональная область, функция управления и бизнес-процесс, процедура и операция  т.д.).

2. Выявление проблемных областей деятельности на основе неофициальных бесед с клиентами, сотрудниками или поставщиками, использование поисковых методов исследования, таких как фокус-группы, или углубленное маркетинговое исследование, применение количественных методов исследования на основе опросов и анкетирования, анализ отчетов о качестве управления, финансово-экономический анализ.

3. Анализ лучшего опыта для данного объекта исследования (консультации с клиентами, поставщиками, финансовыми аналитиками, профессиональными ассоциациями, использование  средств массовой информации и интернета для поиска передового опыта).

4. Определение разрывов по сравнению с передовым опытом на основе качественных и количественных методов исследования, в частности, корреляционно-регрессионного анализа сравнительной эффективности деятельности или метода-DEA (анализа охвата данных).

5. Постановка целей и разработка стратегий управления изменениями в организации, а также конкретного плана мероприятий по инновационной адаптации передового опыта.

6. Внедрение разработанных мероприятий бенчмаркинга и контроль их реализации.

7. Обучение, мотивация и улучшения должны быть результатами сравнительного исследования в бенчмаркинге для устранения причин разрывов в результативности и эффективности деятельности и состояния (оптимальности) бизнес-процессов.

Модель процесса бенчмаркинга [10] компании, бизнес-единиц, функциональных видов деятельности и функциональных областей, функций управления и бизнес-процессов представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель процесса бенчмаркинга

Оценка сравнительной эффективности и реализация мероприятий бенчмаркинга требует больших затрат времени и существенных расходов (потерь рабочего времени, транспортных расходов, затрат на поиски эталонных компаний для изучения, их посещение, привлечения дополнительного персонала, формирования баз данных по эталонным организациям и т.д.).

Стоимость тестирования может быть значительно сокращена за счет использования разнообразных интернет-ресурсов [9], что позволяет ускорить и удешевить процесс бенчмаркинга.

Практическое применение бенчмаркинга показало, что он является универсальным инструментом бизнеса и включает несколько направлений использования:

1. Разработка и совершенствование стратегий. Современные рынки находятся в динамическом состоянии постоянного изменения. Следовательно, важную информацию можно почерпнуть, изучая опыт и конкурентные стратегии других компаний, их бизнес-единиц и подразделений. Исследование целей и стратегий других организаций в отрасли и вне ее помогает совершенствовать свои стратегии, проектировать результаты изменений и давать прогноз потенциальных угроз, вызванных изменением рыночной конъюнктуры [4].

2. Реорганизация производственных процессов и бизнес-систем. Бенчмаркинг является необходимым для компаний, занимающихся реинжинирингом процессов и систем. Его практическое использование показало, что реорганизация бизнес-процессов без бенчмаркинга ведет к улучшению 5 – 10% из них, а с бенчмаркингом – 50-75%. На основе изучения передового опыта за пределами отрасли компания может определить и импортировать новые технологии, навыки, структуры и корпоративную культуру.

3. Непрерывное совершенствование рабочих процессов и бизнес-систем. Не каждый проект бенчмаркинга или инициатива дает позитивные результаты и отличается высокой эффективностью. Для непрерывного совершенствования бизнес-процессов и операций требуется улучшение состояния выполняемых функций и процедур управления изменениями на основе использования передового опыта и его адаптации в организации. Кроме того, эта инновационная адаптация практики операционной деятельности позволяет сократить время циклов производственной и сервисной деятельности и повысить внутреннюю удовлетворенность клиентов.

4. Стратегическое планирование и целеполагание. Изменения на рынках товаров и услуг могут быть быстрыми и мощными, затрагивая деятельность даже самых мощных корпораций. Следовательно, все большее число компаний использует стратегическое планирование и постановку целей в бенчмаркинге. Бенчмаркинг помогает организациям предвидеть изменения рынка и тестировать поставленные цели и разработанные стратегии. Сравнительное исследование продуктов, цен, методов и стратегий конкурентов и организаций других отраслей экономики позволяет структуры менеджерам организаций тестировать адекватность своих собственных целей, планов и стратегий.

5. Оценка и сопоставление результатов деятельности. Организации и частные лица предоставляют клиентам продукты и услуги требуемого качества. Однако без тщательно сравнивая их с предложениями конкурентов, невозможно справедливо оценить их результативность и эффективность. Этот тип тестирования продуктивности распространен во многих отраслях экономики, на основе которых разрабатываются рейтинги. Все эти промышленные и профессиональные рейтинги основываются на методах сравнительного анализа и позволяют оценить адекватность своих товаров, услуг, функциональности, технологичности и результативности. Такая информация помогает им управлять изменениями, ориентированными на клиентов.

6. Катализатор (ускоритель) перемен. Бенчмаркинг является эффективным катализатором перемен в организации, поскольку он включает в себя более эффективные методы работы и предоставляет персоналу новые подходы, системы и процедуры. Опыт от первого лица помогает сотруднику визуализировать конечную цель перспективных изменений. В связи с этим, бенчмаркинг овеществляет изменения, что делает его более осязаемым и адаптируемым. Таким образом, бенчмаркинг помогает управлять организационными изменениями.

7. Бенчмаркинг как инструмент управления изменениями в организации. Руководители и персонал организации выполняют важные задачи по управлению изменениями, разработке инноваций, организации коллективного и индивидуального творчества, обучению и мотивации персонала, а также совершенствованию процессов и стандартов деятельности. В качестве инструмента управления изменениями в организации бенчмаркинг дает двойную выгоду: он предоставляет возможность доступа к новым идеям, а также дает оценку и тестирует новые вызовы и угрозы для организации.

Бенчмаркинг как методология и практика управления изменениями на основе инновационной адаптации передового опыта позволяет достичь следующих результатов [1]:

- улучшить организационные качества компании;

- снизить стоимость товаров и услуг;

- стимулирует персонал к разработке новых идей;

- служит катализатором обучения и развития;

- увеличивает удовлетворенность персонала и клиентов;

- способствует росту результативности и эффективности деятельности.

Следует подчеркнуть, что фундаментальные положения бенчмаркинга, его сущность и содержание, виды и типы, а также процесс не зависят от специфики сектора национальной экономики (добывающего, обрабатывающего и обслуживающего) и вида экономической деятельности. Однако существуют некоторые особенности использования бенчмаркинга услуг, в частности, услуг розничной торговли, которые определяются их социально-экономическими закономерностями. Основные социально-экономические закономерности услуг розничной торговли заключаются в их сущности как согласованном процессе взаимодействия двух или более субъектов рынка,  когда одни субъекты воздействуют на другие в целях создания, расширения или воспроизводства возможностей  последних в получении фундаментальной пользы или блага, их направленности на конкретного клиента и непосредственном контакте с потребителем, что обусловливает малые и средние размеры большинства организаций розничной торговли даже в условиях их сетевой организации [2].

Удельный вес малых и средних предприятий оптовой и розничной торговли в экономике Российской Федерации составляет более 38% от общего числа предприятий (см. рис. 2).

Рис. 2. Удельный вес малых и средних предприятий в экономике РФ по видам экономической деятельности

Существует целый ряд барьеров, которые препятствуют малому и среднему бизнесу в розничной торговле осуществлению бенчмаркинга процессов и услуг. Типы барьеров могут варьироваться в зависимости размера бизнеса. Крупные предприятия вышли на бенчмаркинг для приобретения и поддержания конкурентных преимуществ.

Однако малый бизнес менее эффективно, чем крупный использует бенчмаркинг в собственных операциях и процедурах управления изменениями из-за следующих причин:

1. Слабо развита функция стратегического анализа и планирования. Малые предприятия розничной торговли, как правило, недооценивают стратегический анализ и стратегическое планирование, редко и непоследовательно пересматривают свои бизнес-планы, используют нефинансовые меры, не говоря уже о более сложном и трудоемком процессе бенчмаркинга.

2. Высокая стоимость исследований в бенчмаркинге. Малые предприятия в розничной торговле редко используют консультантов для оказания помощи в процессе бенчмаркинга из-за высокой стоимости исследований.

3. Отсутствие информированности и понимания бенчмаркинга.  Отсутствие понимания о целях и задачах бенчмаркинга, а также методах сравнительного анализа эффективности является важной проблемой для организаций розничной торговли. В секторе малого бизнеса существует понимание важности разработки стандартов обслуживания, но отсутствуют знания о том, как улучшить эти стандарты.

4. Проблемы управления персоналом. Многие малые предприятия розничной торговли имеют численность персонала до 25 чел. В то же время, в их организационной структуре, имеющей, как правило, функциональное деление, представлены службы маркетинга, производственно-сервисная служба, управление персоналом. Выделение дополнительно к указанным подразделениям группы бенчмаркинга препятствуют ограниченные трудовые ресурсы. Кроме того, проведение исследований в бенчмаркинге, а также использование современных методов анализа сравнительной эффективности и программных продуктов, требуют наличия высококвалифицированных сотрудников, что является проблемой для малых предприятий.

5. Доступность точных данных. Непосредственный контакт с потребителями услуг розничной торговли требует оценки степени их удовлетворенности на основе опросов и тестирования, что обусловливает необходимую репрезентативность выборки. Получение подобной информации является проблемой для малых предприятий, занятых обслуживанием большого числа потребителей. Отсутствие опыта управления изменениями в бенчмаркинге требует оказания профессиональной помощи в сборе, обработке и анализе полученных данных, а также их верификации.

Несмотря на препятствия использования бенчмаркинга, стоящие перед малым бизнесом в розничной торговле, необходимость его внедрения является актуальной задачей современного этапа развития услуг и повышения стандартов обслуживания покупателей [3]. Проведение сравнительного анализа оказания услуг розничной торговли в бенчмаркинге является только его первым этапом в общем процессе, который должен сопровождаться постановкой целей и разработкой стратегий управления изменениями в организациях, реализацией разработанных планов, мотивацией и обучением персонала

1. Бек, Д., Кован, К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке / Д. Бек,  К. Кован: Пер. с англ. – Изд-во: Открытый Мир, BestBusinessBooks, 2010. – 424 с.
2. Островская, В.Н. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг как инструмент эффективного взаимодействия российских предприятий розничной торговли в период кризиса [Электронный ресурс].  – Режим доступа: http://www.lawmix.ru/bux/21806.
3. Островская, В.Н. Бенчмаркинг в сфере услуг[Электронный ресурс].  – Режим доступа: http://www.marka-volga.ru/component/virtuemart/monografii/-benchmarking-v-sfere-uslug-detail.html?Itemid=0.
4. Попов Е.А. Структурные трансформации в экономике и эволюция услуг. // Вестник самарского государственного экономического университета. – 2008г. – №4 (42). – С. 98-103.
5. Commission, J.  Benchmarking, 2nd edition / J. Commission. –  Manufacturer: Joint Commission Resources, 2011. – 150 p.
6. Косарева Т.Н., Комаров В.В., Бобкова Е.Ю. Правовое регулирование маркетинговой деятельности: учебное пособие // Современные проблемы науки и образования. 2009. № 1. С. 76.
7. Chebykina M.V., Bobkova E.Y. Capitalization of resource factor in formation of enterprise economic potential.  Yelm, WA, USA: Science Book Publishing House LLC, 2014. 185 p
8. Chebukina M.V., Shatalova T.N., Jirnova T.V., Bobkova E.Y. Controlling as a tool for implementation of the system for the enterprise resource potential management in its capitalized form // World Applied Sciences Journal. 2013. Т. 27. № 4. С. 444-447.
9. Бобкова Е.Ю., Кривцов А.И. Финансовые технологии в маркетинге: учебное пособие. Самара: СИ РГТЭУ, 2012.   360 с.
10. Чебыкина М.В., Бобкова Е.Ю. Маркетинг в торговой деятельности (учебник) // Международный журнал экспериментального образования. 2013. № 5. С. 131-132.

Все статьи автора «SIREY»