В условиях бурного развития денежно-кредитного рынка и повышенной конкуренции в банковском секторе, банки обращают внимание на своих клиентов, осознавая, что будущая деятельность будет зависеть от стратегических взаимоотношений с клиентами и от степени их удовлетворенности обслуживанием и работой банка, в общем.
В период нестабильной экономической ситуации и обострения конкуренции банки вынуждены бороться за каждого клиента, делая акцент на качестве. Поэтому современный банковский рынок ставит перед финансовыми учреждениями вопрос другого значения: Успешный банк уже не может построить эффективную бизнес – систему основываясь только на классическую модель обслуживания клиентов. Практика показывает, что финансовые учреждения не только могут, но и обязаны менять механизмы обслуживания потребителей. Поэтому, в маркетинге, была создана инновационная технология, которая получила название – «клиентоориентированность». В сущность понятия, можно отнести, повышение внимания к изучению потребительской ценности, удовлетворение потребительских ожиданий и внедрение информационных технологий в маркетинговую деятельность банка.
Исследование банковским учреждением потребительской ценности и потребительских ожиданий – это тот же ряд критериев, на основе которых формируется отношение к товару у потребителя и происходит предпродажное и послепродажное его оценки. На основе этого у потребителя на первый план выходят такие понятия как «уверенность», «доверие», «склонность», которые в конечном итоге формируют чувство лояльности к продукту и банка в целом. В этой ситуации возрастает необходимость установления постоянного контакта с целевой аудиторией, при котором происходит обмен информацией между коммерческим учреждением и клиентами. С помощью привлечения клиентов происходит корректировка и уточнение характеристик продукта, его дизайн и тестирование. В целом, продукт большей степени будет отвечать потребностям клиента и, как результат, повысится его покупательское восприятие и оценка (Рисунок 1).
Индивидуальный подход. Полноценное обслуживание клиента не должно проводиться в направлении прямых продаж и активного привлечения новых клиентских потоков. Очень часто видение банка об отношении клиентов к ее продуктов и услуг, и в самого финансового учреждения не соответствуют действительности. Происходит своего рода сосредоточение банка на своем обслуживании в ущерб запросу клиента. Чем большей информацией располагает банк о своих клиентах, тем лучше для него. Чтобы финансовое учреждение могла проанализировать своего клиента, он должен создать видение о нем, основываясь на данных каналов маркетинга, события и истории обслуживания.
Индивидуальный подход происходит при персонализированные предложения от банка клиенту, когда в большей степени детализируется клиентская база финансового учреждения и удовлетворяется отдельный личный запрос клиента. Каждый банк действует в этом аспекте в соответствии со своими возможностями и стратегии развития, но такой подход, приводит к постоянному повышению конкурентоспособности на рынке.
Удобство. На современном этапе развития, для банка крайне необходима общая платформа для взаимодействия с клиентами. Банки отстранились от клиентов дистанционным обслуживанием и контакт – центра. Механизм обращения привычным, крайне сложный и полностью непрозрачен. Это существенно ухудшает репутацию банковской системы в целом и каждого отдельного финансовое учреждение. Поэтому особенностью инновационного менеджмента банка становится его организационная направленность. В зависимости от выбора организационной структуры банка стратегии можно классифицировать следующим образом (Рисунок 2).
Рыночные тенденции показывают, что наиболее актуальным направлением развития современного финансового учреждения является совершенствование построения бизнес – деятельности, трансформация от продуктово – и территориально – ориентированной концепции в клиентоориентированной, когда внимание сосредоточивается не на качестве продукта, который внедряется, или его уникальности и эффективности реализации, а на удовлетворении спроса клиента при сохранении выгоды банка. Клиенто-ориентированный банк – расширяет концепцию продажи, приводя к более эффективной реализации и после продажных отношения и выстраивает единую схему работы с клиентом.
Лояльность. Всем известный факт, что удержание старого клиента для финансового учреждения менее затратное, чем привлечение нового. По причине неудовлетворительного обслуживания, большая их часть клиентов переходит в другие банки. С другой стороны – каждый потерянный клиент может негативно повлиять на имидж банка. Поэтому, особенно важно привлечь клиента повторное обращение и поднять уровень его удовлетворенности, т.е. лояльности. Основная цель клиентоориентированности – создание групп приверженных потребителей, сохранение лояльности нужных для банка клиентов. Если клиент проявляет лояльность к банку – он сознательно предпочитает ее продукта и приносит банку максимальную выгоду. Эти клиенты чувствительны к действиям других банков, как акции, изменения цен продуктов и услуг, скидки и т.д.
Банки, в преобладающей степени, под лояльностью понимают ряд мер маркетингового и рекламного характера, который создает у клиента доверительное отношение к банку. Целью лояльности является удержание клиента в одном финансовом учреждении и поощрения клиенту расширять собственную линейку банковских услуг.
Однако, хотим отметить, что отечественные программы лояльности имеют определенные пробелы и особенности реализации, существенно снижающие их эффективность и не дают право достичь поставленных целей, в частности:
сосредоточение только на VIP-обслуживании состоятельных клиентов, для получения большего дохода;
отсутствие высоко инновационных и ориентированных на определенный сегмент клиентов банка, системных программ лояльности;
имея недостаточный обще банковский уровень обслуживания, невысока и эффективность реализации указанных программ лояльности;
ограниченность обратной связи с потребителем, низкая образованность отечественных финансовых учреждений о проблемах, пожелания потребности и интересы своих клиентов.
Эффективность. Построение эффективной бизнес-систему, когда стратегия развития сосредоточена на улучшении качества обслуживания клиентов, то прибыль финансового учреждения будет расти. Эффективность банковской деятельности возрастает от процесса привлечения, удержания и обслуживания клиента, в котором задействованы все отделы и ресурсы финансового учреждения. Но работа с клиентами включает в себя не только продажи продукта или услуги, но и до и после продажные взаимоотношения. На каждой стадии обслуживания растет количество предоставляемых клиенту продуктов и услуг, стабилизируются и улучшаются взаимоотношения с ним, повышается значимость клиента для финансового учреждения и качество предлагаемого ему сервиса ..
Классификация клиентов – разделение клиентов к определенным классам, по определенным банком критериям. Создание для отдельных групп потребителей соответствующих методик, удовлетворяющих требованиям конкуренции и стратегической цели функционирования финансового учреждения. Самые доходные клиенты получают больше внимания, а те, что приносят вред, должны покинуть клиентскую базу. Так сохраняется баланс потребностей клиента и интересов банка. Для расчета подсчитать доходности клиента, можем подсчитать доходность каждого из них: Приведенная статистика показывает, что широко направленный подход к привлечению клиентов и не продуманный анализ динамики продаж и поведения клиентов, могут привести банк к убыточной деятельности.
Следовательно, для эффективного управления клиентской базой банка, в первую очередь нужно определять подходы к организации взаимодействия банка с различными сегментами клиентов (Рисунок 3).
Публичность позволяет банкам получить себе хороший имидж, репутацию, доверие и авторитет на рынке. Открытость сегодня – определяющая тенденция на рынке банковских услуг. И, если в банке для коммуникации со своими клиентами не будет доступного и прозрачного связи, он не сможет организовать эффективную клиентоориентированнную стратегию.
Глобализация играет особую роль в лояльности клиентов, поскольку клиенты в последнее время увлеченно используют новейшие технологии. И чем более инновационный банк, тем заметнее его присутствие в интернет сети, что приводит к автоматическому росту лояльности клиентов. Основным катализатором в этом процессе выступают социальные медиа с различными банковскими рейтингами, можем выделить сайт – Банки.ua его проекту “Народный рейтинг” [46].
Процессы глобализации и технически образованные клиенты нового поколения заставляют банки пересматривать принятые ими модели использования социальных сетей. Банкам прежде всего следует задуматься о том, кем они пытаются стать в социальных сетях – большинство банков начинают из возможностей внутреннего виртуального сотрудничества, одновременно с этим делая лишь тактические и даже оборонительные меры по внешним сообществ, как правило, через мониторинг комментариев о себе в различных социальных сетях . Практика показала, что этого недостаточно. Основное преимущество предоставления услуг в интернете – возможность взаимодействовать с клиентом в привычной ему среде. Интернет уже повлиял на различные аспекты банковского дела. Например, количество подключений к он лайн – банкинга выросло именно благодаря возможности оплачивать счета и получать выписки по ним, не посещая отделения. Есть очевидные причины выгодного использования банками возможностей Интернета. Для начала, это снижение расходов на коммуникацию с клиентами. Существующие инструменты оценки аудитории позволяют сфокусировать коммуникацию на основании не только социально-демографического профиля аккаунтов, но и потребительского поведения. Например, с помощью исследования Opinion Software Media компании InMind, можно определить точные часы посещения целевой аудитории, имеет депозит. Размещенная именно в это время коммуникация значительно повысит эффективность. Наиболее продвинутые банки ищут возможности не только коммуникации, но и внедрение инновационных инструментов для повышения лояльности и увеличения продаж и снижения их стоимости. Он лайн – форумы, где клиенты общаются по финансовым услугам, могут повлиять на мнение посетителя и стимулировать интерес к использованию определенного банковского продукта. Банки могут открывать блоги, которые нацелены на определенные сегменты потребителей, чтобы те подбирали для себя релевантные банковские услуги, а сотрудники банков использовали уже готовые примеры, чтобы объяснять клиентам преимущества того или иного продукта. Это способствует восстановлению доверия, особенно учитывая проблемы финансового сектора последних лет.
Но причина не только в пошатнулся доверии – клиентам прежнему сложно взаимодействовать с банками, а их продукты зачастую слишком сложны и комплексные. Интернет – активность может играть значительную роль в возвращении доверия к кредитным организациям, в упрощении процесса осуществления трансакций и поиска информации, в понимании сложных банковских продуктов. Одно из недавних исследований показало, что потребители склонны скорее искать финансовую консультацию на различных сайтах в Интернете или на форумах, чем обращаться непосредственно в банк. Кроме того, новые медиа позволяют оперативно, с меньшими затратами проводить опросы, мониторинги, исследовать мысли в режиме реального времени. То есть, можно быстро узнать отношение к конкретным услугам, сервисам, потребностям клиентов или к работе банка в целом.
Также некоторые банки создали так называемые комитеты по определению лучших практик и управления рисками работы в сетях. Одной из таких практик можно считать включение представителей разных функциональных подразделений банка в подобный комитет. Другие практики: определение типов информации, которой финансовое учреждение готова делиться как с внутренними, так и внешними пользователями, включение социальных медиа в различные политики по работе с банковским персоналом, а также создание экспертной базы по работе с социальными сетями внутри маркетинговых и продуктовых групп.
Можем отметить, что в основном банки используют социальные сети двумя способами: либо для прямой рекламы или в качестве «книги жалоб» – отвечая на вопросы посетителей.
Для увеличения посещаемости своих профилей, банки используют следующий стандартный рабочий набор:
- Конкурсы и акции – самый простой способ привлечения клиентов. Акции могут быть как полностью он лайн так и дублировать оффлайн активность. Важнейшими инструментами являются: использование информационных поводов (таких как «Евро-2012»), или же розыгрыш бонусных услуг или ценных призов.
- Контакт с клиентами. На развитых рынках практически каждый потребитель банковских услуг использует Интернет и около двух третей – социальные сети, чтобы получить необходимую информацию, а также развлечься и поддерживать контакты с друзьями и семьей. Около 12% этих людей читают специализированные финансовые и банковские блоги и участвуют в обсуждениях на различных форумах. Несмотря на эти изменения в потребительских предпочтениях. Важно понимать, что главная задача банковской структуры в социальной сети – не увеличение количества продаж, а привлечение клиентов и укрепления их лояльности. Второе, не менее важная задача – повышение финансовой грамотности пользователей.
Другой момент, который банки часто упускают из виду – искусство ведения профиля. Социальные сети подкупают своей кажущейся простотой, но на самом деле это далеко не так. Вести диалог, давать информацию, заинтересовывать пользователя – это искусство, которым, зачастую, не обладают сотрудники PR-служб, которым часто доверяют ведение профиля. Хорошо, что банки понимают это, и пользуются услугами digital-агентств, которые знают и хорошо умеют работать в сетях. Вместе с опытом приходит понимание того, что залог успеха – это разделение тактических и стратегических задач, адекватная оценка аудитории, правильное планирование и подбор настроек и так далее. Кроме того, важно донести до клиента правильность и важность рекомендованных мероприятий. Клиент, особенно финансового сектора, может не понимать отдельных технологических нюансов, то ему может показаться, на первый взгляд, лишним. Но это не так: для того чтобы быть популярным в сети, нужно своевременно отвечать на его вопросы, побуждать человека к действию, инициировать диалог. Отношения между банком и клиентом уже давно переросли из простой позиции выгодности и доходности в эмоциональную связь.
Позиция для банка, решил выходить в социальные сети, должен знать все положительные и отрицательные моменты данного ресурса для оперативного реагирования на вопросы и обсуждения, и следить за тем, чтобы клиенты получали только достоверную и полную информацию. Для такого банка социальные сети – удобная и перспективная, но в то же время специфическая платформа коммуникации с аудиторией. Пользователи могут коммуницировать компанией и получать ответы в привычной среде и в понятной форме, обсуждать и комментировать полученную информацию. На начальном этапе важны количественные показатели. Но большое внимание должно уделяться качественным индикаторам:
уровнем вовлеченности посетителей нашей страницы (talking about this);
скорости реакции банка на вопросы / жалобы людей;
степени удовлетворенности тем, как банк помог решить их проблему или вопрос;
соотношению положительных / отрицательных постов;
уровня дискуссии в целом;
качества и полезности публикаций на нашей стене.
Для нового участника банковского рынка в социальной сети первостепенное значение имеет то, насколько его страница в Facebook была полезна аудитории: в решении проблем, оперативном получении необходимой финансовой информации, повышение финансовой грамотности. При этом он должен стараться не использовать страницу в Facebook непосредственно для продвижения банковских продуктов – это все равно не сработает и не только за этим люди заходят в социальные сети.
И все же банки, представленные в Украине, пока в основном используют социальные сети для решения вопросов имиджевого характера. Такой подход полезен для отделов корпоративных коммуникаций, но он вряд ли представляет ценность для персонала фронт-офиса, маркетологов и сотрудников других подразделений. Дело в том, что информация из социальных сетей, получаемая вручную или с помощью бесплатных сервисов мониторинга, плохо структурирована, поэтому ее можно использовать для разработки решений, способных улучшить качество бизнес-процессов финансового учреждения, в том числе для устранения и / или предсказания критически важных проблем.
Появление альтернативных источников генерирования данных с помощью социальных медиа, а также растущее число каналов и устройств доступа ведет к лавинообразному увеличению объемов неструктурированных данных. Их эффективное использование требует объединения усилий банковских ИТ отделов и бизнес-подразделений. В связи с этим необходимо определиться основные вопросы деятельности и участки, где принятие решений можно улучшить за счет повышении качества данных или их отношении к способности принимать решения, но и при условии снижения объемов информации, необходимых на основе определения, произведенного банком для принятия лучшего решения. И следует отметить: история полученной информации сама по себе является лишь отправной точкой. Полученные данные важны, но они представляют собой лишь часть проблемы. В условиях ограниченных временных ресурсов банкам следует оценить, где им нужны мгновенные данные (и что еще важнее – не нужны), стоимость поддержки такой модели в масштабе всего финансового учреждения, а также типы решений, которые могут быть приняты на основе этих данных, с тем чтобы выделиться среди конкурентов.
Итак, каждый банк должен прислушиваться ко всем комментариев, как в электронном, так и устном виде. Для улучшения своей производительности, финансовому учреждению необходимо – внимательно слушать своих клиентов. Это инновационный способ развивать бренд, создавать имидж и успешно продать продукт. Во-первых, чтобы выяснить вкусы потребителей – продукты и услуги, удовлетворяющие клиентов, а какие – нет. Во-вторых, чтобы узнать, каким образом можно возместить убытки, причиненные клиентам вследствие предоставления некачественного сервиса или продукта. Существуют две модели, как можно услышать клиента.
Первая модель заключается в частичной автоматизации. Банк может использовать достаточно различные инструменты, некоторые из них могут мониторить распространение негативных или положительных отзывов о продукте на Twitter и Facebook, а другие – будут направлены на опрос клиентов. Опросы позволяют получить структурированные данные и сделать основательные выводы. Тогда прослеживается негативная тенденция качества продукта / сервиса, которая заставит задуматься и начать внедрять инновации.
Вторая модель оперирует более тонкими сигналами, которые позволяют анализировать статистическую информацию – будь то прямой отклик с сайта, электронной почты, печати или социальных сетей (Twitter, Facebook). Какой характер обычно присущ отзывам – положительный или отрицательный? Кто из конкурентов является успешным? Какие преимущества тех продуктов и компаний, которые наиболее часто сравниваются с вашими?
Все это важно, но главное относиться к клиенту так, чтобы он чувствовал себя услышанными. Это то, чего не способен сделать ни один компьютер, поэтому здесь критическим является человеческий фактор. Вы можете уменьшить нагрузку в известной степени и создавать сообщества своих клиентов, для того, чтобы они могли слышать друг друга, но ваша деятельность имеет решающую роль.
В конце концов, внимательно прислушиваться к клиенту – это лучший способ проявить уважение к любому – клиента, партнера, друга, руководителя. Даже если банковские учреждения делают это в коммерческих целях, они должны делать это от всего сердца.
Поняв важность клиентов в дальнейшем развитии банковского бизнеса, отечественные банки начали делать некоторые попытки внедрить элементы клиентской политики активно, применяя в своей деятельности инновационный комплекс сотрудничества с потребителями. В частности, банки в последние годы начали реализовывать на практике ряд клиентоориентированных маркетинговых мероприятий, среди которых [47]:
• осуществление сегментации клиентов;
• внедрение нового направления деятельности банка – обслуживание VIP-клиентов;
• реорганизация существующей в банках функциональной организационной структуры в дивизионально – клиентскую, по которой деятельность департаментов и отделов банка ориентирована на определенные группы потребителей – индивидуальный, корпоративный, межбанковский бизнес;
• создание маркетинговых подразделений в банковских учреждениях;
• использование инструментария маркетинга в области управления лояльностью клиентов и т.д..
Поэтому отечественным банкам стратегически необходим клиентоориентированный подход, в основу которой положена технология полного удовлетворения потребностей клиентов, направленная на существенное повышение эффективности работы рост конкурентных преимуществ банков. Адаптируя этот инновационный клиентоориентированный подход, банк увеличивает количество своих лояльных клиентов. Всего в преимущества клиентоориентированной стратегии банка можно отнести:
Предоставление конкурентных преимуществ – стратегия исследования требований потребителя в отличие сосредоточение на продукте и прямых продажах, соответствует требованиям и тенденциям современного банковского рынка;
Экономия ресурсов – исследование клиентов с целью роста степени лояльности и удовлетворенности наиболее доходных из них, при параллельном анализе неприбыльных клиентов;
Обеспечение равновесия приоритетов банка и удовлетворенности клиента;
Оптимизация бизнес-процессов – налажен взаимосвязь между всеми функциональными подразделениями для качественного обслуживания клиента.
Итак, на данном этапе развития банки Украины внедряют лишь отдельные элементы клиентоориентированного подхода и требуют решения комплекс проблем в сфере организации взаимоотношений с клиентами, в частности:
отсутствие детального плана внедрения инновационных клиентоориентированных подходов;
низкое качество сервиса клиентов и необходимость повышения степени банковского обслуживания;
непонимание важности разработки клиентской политики банка и отсутствие стратегий взаимодействия банка с отдельными группами клиентов;
отсутствие профессиональных клиентских отделов, ответственных за налаживание работы по привлечению, обслуживанию, удержания клиентов;
неудовлетворительный уровень внедрения программ лояльности, что связано с невысокой степенью обслуживания в отечественных банках и отсутствием адекватного реагирования банками на запросы своих клиентов собственных.
Библиографический список
- Козьменко С.М., Шпиг Ф.І., Волошко І.В. Стратегічний менеджмент банку : навч. посіб. – Суми : ВТД “Університетська книга”, 2003. – 734 с.
- Маркетинг і менеджмент інновацій, 2011, № 1, Козьменко Сергій Миколайович, Васильєва Тетяна Анатоліївна, Лєонов Сергій Вячеславович, УДК 336.71: 001.895 с.
- С.Н Козьменко, Т.А. Васильева, С.В. Леонов Маркетинг банковских инноваций
Количество просмотров публикации: Please wait