Learn, learn and learn. V.I. Lenin

Не смогла придумать красивую и запоминающуюся первую фразу, так что, пожалуй, начну со второй. Без инноваций в управленческой деятельности не будет происходить качественных и количественных изменений в остальной инновационной деятельности предприятия.

Организация – это единица координации, построенная на властных отношениях, в которой один из ее участников передает право контроля над своими действиями другому участнику.

Поэтому одним из самых важных решений в процессе формирования деятельности предприятия является четкое определение того, кто какие функции исполняет, кто кому подчиняется.

Изменения на уровне организации, т.е. организационно-управленческие инновации, являются, так называемыми «клубными инновациями», потому что увидеть их действие могут лишь работники предприятия. Притом, отследить то, насколько эффективно данные инновации используются, представляется не совсем простым делом, точно так же, как затруднительно для работника, продающего билеты, узнать наполненность бассейна посетителями, когда ранее были приобретены абонементы и некоторые посетители имеют свободный доступ в него. [1, с. 243, 239]

Организационно – управленческие инновации стали активно внедряться на предприятиях в 1980-ых годах и до сих пор не теряют своей популярности.[2, с. 20]

Маркетинг в компании должен быть направлен не только на внешних потребителей, но и на внутренних – на персонал, который тратит свое время, силы и умения на работу на данном предприятии.

Предприятия – это система. Та самая система, в которой человек проводит немалую часть своей жизни, поэтому совсем не лишней была бы установка каждого из членов предприятия на то, что они делают общее значимое дело, и каждый член данной системы является колоссально значимым и незаменимым.

Предприятие, а точнее его управленческая часть системы, должна заботиться о том, чтобы каждому сотруднику было комфортно находиться на своем рабочем месте – чтобы у каждого была своя личная мотивация остаться в данной компании надолго и постараться достигать всего вместе – стать настоящей командой.

Компании Coca-Cola, British American Tobacco и многие другие западные корпорации  создали специальные программы для молодых сотрудников, которых они принимают к себе на работу после университета. Каждый из них в течение какого-то определенного срока трудится в одном департаменте и потом переходит в следующий, и так он может познакомиться со спецификой работы на каждом участке компании. В конце программы сотрудник возвращается в выбранный им отдел.  В среднем на данную программу уходит около двух лет. Зато, после этих двух лет, сотрудник понимает, чем занимается персонал компании в каждом подразделении.

Он имеет представление о том, к кому ему надо обратиться в случае, если новая компьютерная программа дала сбой, не тратя время на поиск нужного сотрудника в нужном департаменте.  Недавний студент теперь знает, как, зачем и почему компания занимается производством данных продуктов, имеет представление о том, как данный продукт выглядит, какова его цель, какова стратегия продаж данного продукта на рынке, к чему компания стремится. Человек, имеющий представление о том, как развиваются бизнес-процессы на каждом отрезке работы предприятия, начиная от производства, заканчивая оформлением отчетности по продажам, может претендовать на высокую должность в компании. Сотрудники часто не понимают, чем занимаются в других отделах. Одна из проблем многих предприятий заключается в том, что каждый отдел думает, что их работа самая сложная, а все остальные ничего не делают. Новый работник, посмотревший на работу в каждом департаменте, понимает, что работа каждого отдела крайне важна. Он уже является ценным кадром и теперь остается лишь умелому управляющему компании мотивировать его остаться.

Мотивировать сотрудника можно разными способами. Вот некоторые из них:

1)                 Заработная плата. Разумеется, работник, которому платят больше, будет стараться работать лучше, чтобы не потерять данное место. Несмотря на исследования, по которым получается, что большинство людей на собеседованиях в своих анкетах отмечают деньги только в середине – они являются одной из наиболее важных причин выбрать ту, а не иную работу. [3, с.178] В Японии в случае, если у предприятия на какой-то момент времени нет средств выплатить заработную плату работникам – в первую очередь они сокращают ее руководителям, т.е. сами себе, потом полностью забирают ее у себя и только в крайнем случае обращаются с просьбой о задержке выплаты остальным сотрудникам. Так и должны поступать правильно обученные управляющие. Они должны понимать, что если в данный момент компания не приносит должных средств, то это в большей степени их вина, а никак не сотрудников, которые добросовестно стараются. А даже, если сотрудники стараются недобросовестно – то это скорее всего вина руководителей, которые не смогли их замотивировать.[4, c.35]

2)                 Возможность карьерного роста. В крупных иностранных корпорациях сейчас активно развиваются вертикальные организационные структуры, где человек приходит в качестве пятого помощника ассистента младшего менеджера и идет по своей карьерной лестнице все дальше и дальше, в итоге при качественной работе поднимаясь на место топ-менеджера.

3)                 Чёткое понимание системы того, кто, за что, где, как и когда отвечает, о которой упоминалось выше. Эта система поможет избежать раздвоения и несогласованности функций.

4)                 Обучение за счёт средств фирмы.

5)                 Тренинги и ассесмент-центры, на которых сотрудники решают различные задачи в установленное время.

6)                 Ролевые игры. Например, на предприятии можно ввести следующую игру. Наверное, у всех детей в школах стран постсоветского пространства были Дни самоуправления, где учитель садился в класс или просто уходил и оставлял кого-то из учеников вести уроки.  Сделано это было для того, чтобы дети могли понять, как сложна роль преподавателя. Предлагается, и на предприятиях ввести своеобразную ролевую игру, в которой на один день ассистент сможет почувствовать себя топ-менеджером и наоборот.

7)                 Конкурсы

8)                 Льготы (добровольное медицинское страхование, абонемент в фитнес-клуб, питание, корпоративная развозка, возможность получать товары компании со скидкой и др..)

9)                 Похвала. Еще Зигмунд Фрейд говорил о том, что мы можем отразить нападение, но перед похвалой мы бессильны. [3, с.90] Но при этом хороший управляющий должен хвалить всех сотрудников, не выделяя себе «любимчиков».

10)             Признание успехов сотрудника и умение разделить с ним радость.

11)             Оценка качества работы сотрудника, не только количества. Обычно на практике применяются следующие методы оценки: объективные (количество), субъективные(оценка качества работы другими сотрудниками или руководителем) и оценка данных личных дел(выговоры и пр.) [5, с. 6] Нельзя сравнивать двух сотрудников по количественному результату сделанной работы без рассмотрения качественного аспекта. У сотрудников могут быть неравные условия.[4, с. 37] Например, два работника отдела продаж в одной компании. У них на двоих есть определенное количество потенциальных клиентов из единой базы данного города, однако, первый сотрудник работает в данной компании уже 5 лет и у него наработана крупная база клиентов. Он совершает несколько звонков в день и ходит на пару встреч. Второй работник целыми днями и ночами обзванивает всех потенциальных клиентов в попытках продать им товар и ездит на несколько встреч в день, и, разумеется, после окончания своего испытательного срока имеет меньший уровень дохода со сделок, чем первый сотрудник. Это происходит хотя бы из-за того, что первый успел уже договориться с большей половиной заинтересованных потенциальных клиентов. Новоиспеченный коллега ведь не виноват в том, что большая часть клиентов уже занята, и из-за этого он должен получать зарплату во много раз меньше, прилагая гораздо больше усилий, чем первый сотрудник только по приходу в компанию.

Грамотный руководитель должен понимать, с чем связаны трудности второго работника, и, возможно, дать ему возможность показать свои качественные способности в роли менеджера по продажам в городах, находящихся по соседству с этим городом. Расширение рынка  хорошо скажется на росте прибыли, и сотрудник сможет доказать свою компетентность и получить полагающееся денежное вознаграждение.

Как на практике установить взаимосвязь между мотивацией и продуктивностью сотрудника? Данные показатели достаточно тесно коррелируют. Т.е. если двух сотрудников, обладающих приблизительно одинаковыми компетенциями нанять на предприятие в одно и то же время и правильно мотивировать, то они должны показывать приблизительно одинаковую выработку продукции. Если же этого не происходит, то причина скорее всего в менее добросовестной работе одного из сотрудников, хотя ни в коем случае нельзя забывать о непредвиденных обстоятельствах на производстве (уже вышедшая из строя техника, неприязнь коллег по необъективным причинам и пр.). Только исследовав досконально все факторы, грамотный управляющий может принять решение о том, насколько нуждается компания в данном сотруднике.[5, с. 7]

На основании всего вышесказанного, в России, управляющим крупными предприятиями, рекомендуется взять пример с их западных коллег и ввести программы, по которым недавние студенты, смогут перемещаться между различными отделами фирмы. Данная программа должны быть направлена на «рост» грамотных специалистов внутри своей компании.

После того, как это будет сделано – надо разработать грамотную мотивационную политику для каждого из новоиспеченных сотрудников, чтобы работнику не захотелось покидать компанию, которая вложила в него свои силы и средства.

1. Олейник А.Н. Институциональная экономика: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. – 416 с.
2. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 384с.
3. Шпренгер, Райнхард Мифы мотивации. Выходы из тупика./ Перевод с нем. – «Духовное познание», Калуга, 2004, 296 с.
4. Деминг У.Э. Новая экономика. – М.: Эксмо, 2006. – 209с.
5. Б.Г.Ребзуев. Трудовая мотивация: измерение и изменение. Учебно- методическое пособие. СПб.: АНО «ИПП», 2006. – 160 с.

Все статьи автора «Хорольская Ольга Владимировна»