На сегодняшний день многие предприятия отходят от классических стратегий развития и стараются совершить своеобразный «прорыв» путем выхода на принципиально новые рынки.
Современная экономика с ее высокими темпами развития и научно-технический прогресс стимулируют появление на мировых рынках новых секторов. Так, изобретение интернета повлекло за собой бурное развитие торговли посредством интернет-магазинов и интернет-аукционов, появление огромных рынков интернет-рекламы и систем продажи интернет-контентов. Неосвоенные рынки дают возможность получения сверхприбыли: у покупателя еще нет большого выбора, а у продавца практически нет конкурентов. Более того, новинка всегда вызывает ажиотаж у потребителя, повышая и без того неудовлетворенный спрос. Но рано или поздно любой новый сегмент насыщается и становится классическим, хорошо изученным пространством с достаточно высокой конкуренцией, тем более что на это влияет не только наличие прямых конкурентов, но и ряд других факторов.
В процессе выхода на новые сегменты рынка необходимо заранее оценить возможности влияния поставщиков и покупателей на стоимость нового продукта и его производственный цикл. И если последние ограничены в своем воздействии отсутствием альтернативы, то поставщики могут оказать весьма существенное влияние. Также необходимо заранее оценить, как быстро на рынок придут конкуренты или появятся товары/услуги-заменители [1].
Целью данной статьи является разработка синтетического метода управления бизнесом. В соответствии с поставленной целью задача работы заключается в адаптации и использовании генерированной стратегической идеи синтеза управления бизнесом.
Успешные направления бизнеса побуждают входить на рынок новых участников, которые понимают, что фирма-лидер не способна удовлетворить весь спрос. Они также стремятся избежать серьезной конкуренции, но идут по более простому пути: они не создают новые товары и услуги, а просто начинают использовать уже опробованную удачную идею. Так как спрос превышает предложение, новый рынок в период насыщения имеет черты монопольного. Это и привлекает большинство его участников. Таким образом, фирма, вместо построения стратегии развития, реконструирует границы рынка, на котором ведет свою деятельность, и в случае успеха выходит на новое неосвоенное рыночное пространство. Для многих предпринимателей такая стратегия развития становится основной и постоянной. Через некоторое время после очередного успешного расширения границ рынка, они продают проект, и начинают новый [2].
Разумеется, в интернет-индустрии есть огромное количество примеров удачной реализации бизнес-идей, поскольку интернет дает широкие возможности при минимальных затратах, быструю отдачу, а также позволяет охватывать огромную географию и целевую аудиторию, чего очень сложно добиться в материальном секторе экономики. Но существует много примеров, когда компании создавали новые сегменты в производственном секторе экономики и на старых, хорошо изученных рынках, правильно определяя стратегическую канву. Например, австралийская компания Casella Wines смогла совершить прорыв на северо-американском рынке вина, правильно определив для своего продукта «yellow tail» стратегическую канву.
В производственном секторе экономики достаточно сложно продать успешный проект и взяться за реализацию нового «стартапа». Именно поэтому в данной области необходимо применить классические стратегические методы и модели стратегического управления совместно с инновациями и новыми оригинальными бизнес-идеями. Но захватить лидерство на новом рынке или в его сегменте проще, чем удержать лидирующую позицию. А так как любой новый рынок или его сегмент, в конце концов, наполнится конкурентами и превратится в «алый океан» [3], в котором ведется серьезная конкурентная борьба между предприятиями, то и компании-лидеру придется участвовать в этой конкуренции, используя классические методы и модели стратегического управления и развития.
У компании, которая первой реконструирует границы рынка, есть ряд преимуществ.
Во-первых, это отсутствие конкурентов на момент выхода в новый сегмент «фирма-первооткрыватель» естественным образом закрепляется в сознании покупателя как «№1». И это не результат маркетинга, на который тратятся большие средства, а его результат можно оспорить или свести к нулю. Это неоспоримый факт, который не подвергается сомнению со стороны потребителя, он создает имя и репутацию компании и при этом не увеличивает издержки.
Компании, позиционирующие себя или свой продукт как безусловного лидера рынка, «№1», вынуждены вкладывать огромные средства в маркетинг и обслуживание бренда, а затем перекладывать эти расходы на потребителей. Это повышает цену продукта, что негативно сказывается на конкурентоспособности продукта.
Кроме того, предприятию не приходится уводить часть покупателей у конкурентов, чтобы обеспечить себе долю спроса, а наоборот вновь входящим на рынок компаниям необходимо бороться за потребителя, а задача компании-лидера удержать покупателя, уже воспользовавшегося его товарами или услугами, что само по себе проще.
Создатели нового сегмента имеют прекрасную возможность установить высокий входной барьер для новых участников, в зависимости от отрасли; это может быть и дорогостоящее высокотехнологичное производственное оборудование, запатентованная технология или изобретение, которое потребует от потенциальных конкурентов дополнительных «роялти» либо больших затрат на НИОКР для разработки аналога [6].
После успешной реконструкции границ рынка, необходимо работать с внешними факторами, которые могут как способствовать, так и осложнять достижение поставленной цели.
Необходимо производить мониторинг стратегической канвы (кривой ценности для покупателя), причем не только при попытке создать новый сегмент, но и для успешного закрепления позиции лидера.
Во-первых, компания, реконструирующая границы рынка, может предугадывать предпочтения потребителей и вовремя на них реагировать, опережая конкурентов и поддерживая в сознании покупателя имидж бренда «№1». Кроме того, изучение стратегической канвы позволит своевременно расширять сегмент присутствия и уходить от жесткой конкурентной борьбы.
Один из специфических принципов заключается в том, что стратегия, обеспечивающая конкурентоспособность организации, должна преимущественно базироваться на эксклюзивной ценности товара/услуги. Таким образом, необходимо периодически корректировать стратегическую канву, добавляя в нее новые звенья и тем самым делать продукт более ценным для потребителей [5].
Когда компания диверсифицирует бизнес, убытки от неудачного проекта могут быть компенсированы прибылью от уже отлаженной хозяйственной деятельности, которая приносит стабильный дохд. Если же проект удачный и дает положительный результат, опыт его реализации можно применить в других напраdлениях деятельности, например, транспонировав на них некоторые бизнес-компоненты успешного «стартапа», увеличив общую доходность [4].
Используя при построении модели стратегического управления классические методы, и методы, направленные на расширение границ рынка, фирма получает двойную выгоду, сверхприбыль от освоения нового сегмента рынка и увеличение доходности от деятельности на освоенном рынке за счет использования нового уникального опыта. Использование методов традиционного стратегического менеджмента после расширения существующего рыночного пространства позволяет укреплять лидирующую позицию на новом рынке, даже после его насыщения конкурентами, и дает возможность дальнейшего увеличения прибыли. Применение синтезированного подхода дает три возможных источника увеличения прибыли, вместо одного источника при использовании каждого подхода в отдельности.
Научная новизна работы с теоретической точки зрения выражается в разработке и построении принципиально нового подхода стратегического управления бизнесом на основе синтеза классического подхода и стратегии «голубого океана». С практической же стороны – в адаптации и применении синтезированного подхода в рыночной среде.
Необходимо комбинировать стратегию «голубого океана» с классическим подходом при построении модели стратегического управления развитием. Применение сразу после расширения границ рынка таких инструментов, как анализ рынка и потребителей, сильных и слабых сторон продукта, а также факторов, влияющих на спрос, позволяет удерживать позицию лидера в период насыщения нового рыночного сегмента. Также комбинирование этих подходов увеличивает долю прибыли от всего объема рынка в период ее первоначального роста. Совместное применение этих двух моделей эффективнее использования каждой в отдельности.
Библиографический список
- Жихарев К.Л. Инновационное управление развитием. Инкорпоративный подход. – М.: МАКС Пресс, 2007. – 212 с.
- Инновационное развитие. Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / Под ред. Б.З. Мильнера. – М.: Инфра – М, -2010. – 624 с.
- Ким У. Чан. Стратегия голубого океана. – М.: Гиппо, 2005. – 272 с.
- Прахалад К.К. Пространство бизнес-инноваций. Создание ценности совместно с потребителемя. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 264 с.
- Cliffe S. The Lords of Strategy: A Talk with Walter Kiechel // Harvard Business Review. – 2010. – February 25.
- Gallo A. When Your Team Reverts to the Old Strategy [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.businessweek.com.
Количество просмотров публикации: Please wait