УДК 33

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Абзалова Вероника Романовна
Российский государственный профессионально-педагогический университет
студент

Аннотация
В данной статье рассмотрены основные этапы и методы управления кадровым потенциалом в России. Проведенный анализ показал, что для того чтобы поднять уровень экономики системы страны предприятия в области кадрового потенциала необходимо правильно и своевременно оценивать и проводить мотивационные мероприятия для управления проблемами КПП.

Ключевые слова: , , , ,


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Абзалова В.Р. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2019/09/90250 (дата обращения: 25.09.2019).

Процесс управления кадровым потенциалом предприятия (КПП) должен учитывать ретроспективный характер потенциала (приобретенные характеристики), текущее его состояние и характеристики, а также будущие способности и возможности, которые будут необходимы для устойчивого развития предприятия. Это предполагает выделение логически взаимосвязанных этапов:

- анализ – для выявления приобретенных характеристик и текущего состояния КПП;

- оценки – определение уровня КПП для разработки мероприятий по его трансформации в соответствии с целями и задачи предприятия;

- целеполагания по управлению КПП и разработка мероприятий по их достижению;

- организация реализации разработанных мероприятий;

- мотивация к реализации разработанных мероприятий и достижения целей;

- формирование КПП;

- контроль за выполнением трансформаций, достижением целей и изменениями уровня КПП в соответствующем векторе (направлении).

Логически вытекает из предыдущих последовательностей этап целеполагания – лишь зная, что имеем, можем ставить цели на будущее. Соответственно, этап 3 связан как с текущим периодом, на котором непосредственно происходит данный процесс, так и с будущим периодом, для которого и устанавливаются цели. Аналогичным образом это касается и этапов 4-7. Последний управленческий этап также осуществляется в текущем периоде и нацелен на достижение будущих показателей, в то же время, он логично переходит на этап анализа: почему достигнута или, наоборот, не достигнута установленная цель.

Обзор научных источников в этой сфере показал, что этапы анализа и оценки тесно связаны между собой и требуют обоснования составляющих (компонент) КПП, сущностных характеристик и показателей, которые будут их описывать.

Указанные вариации структурирования системы управления должны брать за основу функции более или менее детализированные, что логично. На взгляд авторов данного исследования, кроме функций управления, в основу выделения подсистем целесообразно положить такой критерий как отношения работника с предприятием. То есть, так как потенциал имеет три временных промежутка: прошлое, настоящее и будущее, то и отношения с работником, как носителем кадрового потенциала, могут формироваться по такому принципу. Стадия 1 – до непосредственного формирования взаимоотношений с предприятием «работник-работодатель» (студент, стажировки, собеседование). Вторая стадия – непосредственно взаимоотношения на предприятии как «работник-работодатель». Третья стадия – формирование взаимоотношений с работником, уволился. Кроме того, считаем, что процесс формирования, как составляющая управления КПП, начинается еще до момента заключения официальных отношений между наемным работником и предприятием, и заканчивается он не увольнением работника с предприятия.

Считаем, что управление кадровым потенциалом на предприятии должно начинаться еще на стадии к установлению официальных трудовых правоотношений «работодатель-наемный работник», потому будущего штатного работника высокой квалификации, который относит к КПП, необходимо найти и привлечь в штат предприятия. Именно поэтому управление начинается на I стадии, которую предлагается назвать «before employment» (bE-стадия). При этом могут использоваться различные методы управления, которые будут рассмотрены ниже. Вторая стадия, когда начинаются официальные трудовые правоотношения между уже штатным работником и работодателем – employment – (E-стадия). Третья стадия, где необходимо управлять кадровым потенциалом, после завершения официальных трудовых правоотношений с работником (after employment или АЕ-стадия). Кроме того, не следует забывать об изменении самого труда, его переход от традиционных форм к нетрадиционным, где преобладают гибкие структуры. Происходит расширение понятия «сотрудник компании» – управление комбинированной рабочей силой (blending workforce) [13]. Современное поколение работающих пытается попробовать себя в различных отраслях и сферах деятельности, провоцирует частую смену рабочего места, желание работать по гибкому графику и из разных мест мира, требует от кадровых служб предприятий поиска нестандартных решений комплектации штата. Именно поэтому появляется понятие «комбинированной» рабочей силы, когда для реализации бизнес-задач компании привлекают не только штатных сотрудников, но и внешних отраслевых экспертов, фрилансеров и тому подобное. Таким образом, появляется так называемый out-рынок труда в отношении предприятия (не тождественен внешнему рынку труда в полной мере), где может формироваться кадровый резерв предприятия, или представители которого могут стать штатными работниками организации или, наоборот, штатные работники могут быть выведены за пределы штата. По оценкам аналитиков, доля blending workforce в общей структуре рабочей силы компаний может составить более 30% в ближайшие 10 лет [13].

Еще одним распространенным явлением рынке труда становится «boomerang employee» – наем бывших сотрудников компании (alumni) [13].

Преимуществом бывших работников и их возврата является то, что они понимают культуру и ценности компании, разбираются в ее внутренней среде лучше, чем другие. Конечно, относительно перевода из out-рынка в in-рынок необходимо принимать определенные управленческие решения, а для этого есть необходимость в мониторинге, аналитическом обзоре, оценке и тому подобное.

На I и III стадиях, конечно, нецелесообразно развитие кадрового потенциала, но, по процессу управления, возможен другой учет функций. Рассмотрим более подробно сущность управления по каждой стадии и по каждой функции. На первой стадии на этапе анализа целесообразно проводить аналитический обзор состояния национального и отраслевого рынка труда, определять внешние факторы влияния и их силу, исследовать тренды, которые сложились во внешней среде по отношению труда и управления в этой сфере (например, научно-методические разработки). Задача HR-аналитики – превратить комплекс данных на ценную информацию, выявить ключевые разрывы, сформировать сценарии развития и возможные риски, а также разработать план мероприятий для достижения желаемого состояния [13].

На этапе оценки необходимо сформировать собственную оценку полученным аналитическим данным, оценить внешний потенциал рынка труда. Аналитический обзор формирует базу для прогнозов и планирования. Этап организации предполагает выстраивание взаимоотношений с институтами внешнего рынка труда, и становится основой поиска, отбора, распределения, найма и хедхантинг, как их специфического вида. Аутсорсинг (и его разновидность ауттаскинг), считаем, также является одним из способов взаимодействия с работниками, если они не в штате, но выполняют работу для предприятия. Определившись с бизнес-функциями, которые предприятие передает на аутсорсинг, руководство, тем самым, сосредотачивает внимание непосредственно на формировании и развитии собственного кадрового потенциала, а не оттягивая различные ресурсы на работников, чьи функции можно передать на аутсорс.

Указанное позволяет формировать внешний кадровый резерв предприятия. Реалии, среди которых можно выделить: изменение требований рынка труда к системе образования, высокие уровни миграции высокообразованных людей, интенсивное внедрение информационных технологий, ставят перед отечественными предприятиями проблему подбора необходимых кадров, тем самым заставляя их менять формы подбора персонала [15].

Кроме работы на внутреннем рынке, HR-службы должны активизировать работу во внешнем окружении по подбору кадров нетрадиционными способами, которые были бы уместны для молодых, креативных, инновационных людей.

К таким формам можно отнести: гранты на образовательные программы талантливой молодежи; открытие школ при корпорациях; проведение научных конкурсов по приоритетным для предприятия специальностям; тренинги; научно-образовательные мероприятия («Дни науки», «Ночь энергетики», «Ярмарка профессий» и т.д.); тесное сотрудничество с образовательными учреждениями всех уровней. Компания, которая использует такие формы создания кадрового резерва получает: закрытие вакансий компаний в короткие сроки (принцип оперативности); лояльность потенциального работника к компании и его знакомство с корпоративной культурой и особенностями хозяйствования предприятия; лояльность персонала к компании и снижение текучести кадров и экономия денежных и других ресурсов на подборе работников (принципы экономичности и эффективности).

Социальная ответственность компании, в этом случае внешняя, заключается в том, что меры, которые она будет проводить, направленные на общество или общество в целом, ориентирует молодежь на приобретение необходимых навыков, способствует снижению безработицы в регионе и стране, повышает экономическую активность населения, создавая, таким образом, положительный социальный эффект (положительное влияние на молодежную безработицу, снижение социальной напряженности в обществе и т.п.).

Внутренний аспект социальной ответственности направлен на стабильность кадрового состава, повышение уровня его кадрового потенциала, формирование корпоративной культуры, лояльности к предприятию, снижение текучести и тому подобное. Аналитически-оценочные процедуры второй стадии позволяют четко определить цели управления КПП и разработать стратегию управления им. Кроме того, на стадии планирования возможна разработка и других плановых документов. На этапе оценки анализируется не только сам КПП, но и эффективность управления им.

Организационный этап предусматривает адаптацию вновь принятых работников, общую организацию труда и трудовых отношений на предприятии, рабочих мест, условий труда, его нормирование, мероприятий по развитию КПП и формирование организационно-правового обеспечения (положения, инструкции, протоколы, e-документооборот, стандартизация и т.д.). Этап мотивации предполагает разработку системы мотивации; ее осуществления, как материальное, так и нематериальное; формирование финансового обеспечения. Этап формирования предусматривает мероприятия по оптимизации кадрового потенциала, разработки мероприятий по формированию внутреннего кадрового резерва, что связано с развитием КПП.

Последний этап – контрольный – предусматривает различные формы и виды контроля: выполнение стратегий; процесса управления; аттестацию работников; текущий и выборочный контроль, аудит. На этапе анализа на АЕ-стадия определяются причины увольнения работников, кроме того, осуществляется организация процесса высвобождения работников и аутплейсмента (работники освобождаются, трудоустраиваются в другую организацию) и аутстаффинга (когда работники выводятся за штат компании и заключают соглашения с другими юридическими лицами, но работают фактически на базовое предприятие). Организуя процедуры аутплейсмента и аутстаффинга, предприятие формирует положительный имидж работодателя, который заботится об уволенных, что обеспечивает управление кадровым потенциалом на принципах социальной ответственности.

Кроме того, для работников, вышедших на пенсию или что уволились по состоянию здоровья, можно предложить материальную и нематериальную (социальную) мотивацию, что, опять же, формирует имидж социально ответственного работодателя. Еще одним элементом формирования кадрового потенциала на предприятии на стадии, когда отсутствуют официальные трудовые отношения, является Alumni группы (о которых уже упоминалось), то есть объединение бывших работников. Они могут выступать как консультанты и эксперты для истинных представителей кадрового потенциала, формируя его, повышая его уровень и обеспечивая развитие. Кроме того, взаимодействие с Alumni группами помогает в поисках кадров и определяет имидж работодателя. Сложность управленческого процесса связана с преобразованиями в окружающей среде, что требует систематического обновления методов, способов и инструментов его осуществления. По определению [5], метод управления представляет собой совокупность / систему «управленческих приемов, способствующих обеспечению высокой эффективности деятельности предприятия». С учетом того, что кадровый потенциал олицетворен определенной категорией работников предприятия, то уместно изучить методы управления персоналом, кадрами на предприятиях, что является базой для определения методов управления кадровым потенциалом предприятий. Классическим вариантом представления классификации методов управления является их разделение по содержанию на: административные, социально-психологические и экономические [5].

Там же [5], было определено, что социально-психологические по сфере использования делятся на социальные и психологические. В то же время, в работе [11], выделяются организационные, а административные подразделяются на административно-правовые и административно-организационные. Сущностные нагрузки указанных методов управления применительно к человеку на предприятии приведены в табл. 3. Кроме содержательного разделения, методы управления распределяют и по другим признакам [5]: по характеру воздействия на исполнителей (формальные / неформальные; прямо / косвенно) по характеру этапов управленческой деятельности (методы подготовки, принятия, организации, контроля за выполнением управленческих решений); по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организация, планирование, координация, контроль, анализ, учет); по характеру этапов осуществления влияния на исполнителей (экономические, организационные, распорядительные, правовые, социально-психологические).
Последний раздел перекликается с содержательным разделом методов управления, что приводился ранее. Кроме того, по характеру изменений в системе управления выделено инновационные методы управления работниками, куда отнесены: коучинг, аутсорсинг, внедрение гибкого графика работы персонала, дистанционное обучение (E-learning). По последней классификации, указанные методы являются уже достаточно известными и используются на отечественных предприятиях, поэтому их инновационность весьма сомнительна в глобальном смысле. Так, автором исследовался вопрос нематериальной мотивации на основе гибкого графика рабочего времени [14].
Кроме того, этот перечень можно расширить. В работе [12] инновационные методы развития персонала, кроме коучинга и E-learning, представленные тренингами, кейсстади, самообучением. Кроме того, авторами исследованы персонал-технологии, которые объединены в группы: заемного труда; учебные; подбора и найма персонала; повышение эффективности работы персонала; контроля работы персонала; информационные. Такая группировка целесообразно, ведь заемный труд распространяется достаточно быстро, как и дистанционная, благодаря информатизации, компьютеризации и интернетизации всего общества, провоцирует нетрадиционные формы занятости. Это перекликается со стадиями before / after, которые учтены авторами. По обучению, как элемента мотивации и развития сотрудников, можно добавить дуальной образование; blending learning и тому подобное.
Согласно выделенных стадий системы управления КПП предлагается выделять методы out-управления, которые нацелены на будущий кадровый потенциал предприятия (bE-стадия) и на прошлый кадровый потенциал предприятия (АE-стадия). Указанное необходимо, ведь потенциал сочетает прошлое, настоящее и будущее. В отношении работников, которые на данный момент олицетворяют кадровый потенциал предприятия, применяют методы in-управления, которые можно распределить, в свою очередь, на методы формирования, методы использования и методы развития кадрового потенциала на предприятии. Диапазон этих методов может меняться, в зависимости от той или иной классификации, которая была рассмотрена. В основу указанной классификации положен принцип принадлежности к КПП (входит в предприятия на основе официальных трудовых правоотношений не принадлежит: а принадлежит или будет принадлежать). То есть процесс управления кадровым потенциалом на предприятии начинается еще до момента непосредственного существования этого потенциала. Если предприятие находится только на стадии создания и кроме учредителей не имеет никаких работников, то предварительно необходимо осуществлять действия, направленные на поиск, подбор, наем работников. И эти действия направлены на лиц, которые еще не являются кадрами предприятия, но есть вероятность, что станут в будущем. При этом учредители предприятия могут определиться с бизнес-функциями или бизнес-задачами, которые будут отданы на аутсорсинг / ауттаскинг, что снова предполагает принятие определенных управленческих решений, которые будут определять будущий состав кадрового потенциала.

Использование аутстаффинга (АЭ-стадия) при управлении кадровым потенциалом на предприятии позволяет использование кадрового потенциала, который фактически не принадлежит предприятию и не требует вложения средств в его развитие, но, в то же время, обеспечивает качественное выполнение профессиональных обязанностей. Таким образом, руководство имеет возможность сконцентрироваться на развитии собственного кадрового потенциала, который представлен его штатными работниками. Учет управленческих решений до или после принадлежности к КПП необходимо для гармоничного, устойчивого существования коллектива и самого предприятия.

При этом не следует забывать, что личностный рост может нивелироваться устаревшими подходами к управлению. Это предопределяет необходимость обновления и диверсификации методов управления кадровым потенциалом предприятий и, соответственно, повышение его эффективности, за счет разработки соответствующих механизмов. Считаем, что следует исходить из того эффективного управления отдельными работниками, которые объединены в коллектив, и являются носителями кадрового потенциала предприятия с учетом растущей его общей величины по сравнению с растущими отдельными потенциалами работников. Поэтому эффективное управление кадровым потенциалом, как квинтэссенцией наиболее квалифицированных работников, становится залогом роста общей социально-экономической эффективности компании.

Указанное актуализируется со значительной трансформацией на рынке труда, что происходит вследствие смены поколений. Она предусматривает разделение всех людей в зависимости от года рождения на поколение Х, Y и Z, которые имеют специфические поведенческие особенности, определяющие их поведение и на рынке труда. Так, поколение Y (миллениалы) до 2030 года составит около 75% мирового рынка труда [13].

По данным того же источника [13], особенности работы с поколением Y были определены как основные факторы, затрудняющие привлечения и удержания талантов (управление привлечением). Соответственно, такие поведенческие особенности способствуют вымыванию кадрового потенциала предприятия, нивелирует усилия руководства по формированию КПП.

Обращаясь к статистическим данным, отметим, что разницу в отношении к работе работников разных поколений отмечают 88% опрошенных респондентов в РФ, но только 58% компаний соответственно адаптируют подходы к управлению персоналом [13]. Поэтому целесообразно ввести еще один критерий классификации методов управления кадровым потенциалом – в зависимости от категории поколений (X, Y, Z).

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: учебно-практическое пособие – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 215 с.
  2. Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала: учебник для бакалавров – М.: Дашков и К, 2015. – 384 с.
  3. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие – М.: Форум, 2018. – 456 с. 29. Пугaчев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для вузов – М.: Aспект Пресс, 2018. – 279 с.
  4. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие – М.: Эксмо, 2017. – 128 с.
  5. Сартан Г.Н. Новые технологии управления персоналом: Учебное пособие. – СПб: Речь, 2017. – 113 с.
  6. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2018. – 384 с.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Абзалова Вероника Романовна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация