Для управления изменениями на личностном уровне применяют несколько широко известных теорий и методологий. Методологии являются достаточно эффективными для управления изменениями в отношении отдельных сотрудников, коллективов и организаций в целом. Главным в концепции управления изменениями является мысль о том, что все изменения в организации затрагивают не только основные и вспомогательные процессы, но и персонал [1]. Рассмотрим самые распространенные модели управления изменениями.
Первая методология ADKAR (ОЖЗСЗ) ‑ это целенаправленная модель управления организационными изменениями. Создателем данной модели является основатель Prosci ‑ Джефф Хайатт. Аббревиатура расшифровывается, как пять конкретных результатов, которые сотрудники должны достичь для достижения долгосрочных изменений:
- awareness – осознание, что изменения необходимы;
- desire ‑ желание поддерживать изменения;
- knowledge ‑ знания что и как нужно делать;
- ability ‑ способность сделать все необходимое для внедрения изменений;
- reinforcement ‑ закрепление изменений.
Модель ADKAR является эффективным инструментом для планирования действий по управлению организационными нововведениями, помогая руководителям поддерживать мотивацию сотрудников на протяжении всего периода изменений.
Вторая методология AIM (Accelerated Implementation Methodology) или методология ускоренного внедрения ‑ это один из методов для введения организационных изменений, который изменяет работу организации. Главная цель данной методологии ‑ устранить любые барьеры между фазой планирования и успешной реализацией, которая может включать такие вещи, как затраты, временные рамки, а также обучение и адаптацию сотрудников к этим изменениям. Одним из основных принципов AIM является признание различия между просто внедрением изменением и внедрением изменений с готовностью и способностью сотрудников работать в новых условиях. Иногда сотрудники не хотят применять новую технологию, а иногда есть аспекты бизнес-культуры, который не допускает существенных изменений. Методология AIM дает возможность понять, как компании могут устанавливать и внедрять изменения, принимая во внимание потенциальные ловушки и ошибки, которые могут возникнуть. Любое изменение компании является рискованным делом, AIM позволит скорректировать план в ответ на новые изменения и внести необходимые изменения по своему усмотрению.
Третья ‑ модель управления изменениями Бекхарда и Харриса. Процесс управления изменениями Бекхарда и Харриса включает пять шагов, чтобы помочь организациям повысить свою внутреннюю осведомленность, определить необходимость изменений, проанализировать, как их текущее состояние сравнивается с желаемым состоянием, а затем завершить планирование действий для достижения желаемого состояния. Этапы этого процесса описаны ниже:
Этап 1. Внутренний организационный анализ ‑ выявление сил против изменений и текущей организационной ситуации.
Этап 2. Зачем меняться ‑ определение необходимости изменений, определение того что следует менять, и определение видения.
Этап 3. Анализ разрывов ‑ определение текущего состояния организации в зависимости от желаемого состояния.
Этап 4. Планирование действий ‑ оценка настоящего с точки зрения будущего, чтобы определить работу, которая должна быть сделана.
Этап 5. Управление переходом ‑ реализация плана посредством эффективного сотрудничества и назначения ролей.
Одним из ограничений процесса управления изменениями Бекхарда и Харриса является то, что данный процесс рассматривает изменения как линейный процесс и не учитывает все сложности, связанные с постоянно меняющейся организационной средой.
Четвертая модель перехода Уильяма Бриджа. Основная сила модели заключается в том, что она ориентирована на переход, а не на изменение. Разница между ними тонкая, но важная. Изменение ‑ это то, что происходит с людьми, даже если они не согласны с этим. Переход является внутренним: это то, что происходит в умах людей, когда они претерпевают изменения. Изменение может произойти очень быстро, в то время как переход обычно происходит медленнее. Модель выделяет три этапа перехода, которые проходят люди, когда они испытывают изменения:
1. Завершение, проигрыш и отпуск. Люди вступают в эту начальную стадию перехода, когда впервые вводятся изменения. Эта стадия часто характеризуется сопротивлением и эмоциональными потрясениями, потому что люди вынуждены отпускать то, что им удобно. Руководителю важно принять сопротивление людей и понять их эмоции, дать время принять изменения. Необходимо объяснить сотрудникам как они смогут применить свои навыки, опыт и знания после того, как будут внесены изменения. Люди чаще всего боятся того, чего не понимают, поэтому, чем больше они будут знать о том, что их ждет после внедрения изменений, тем выше вероятность того, что они перейдут к следующему этапу.
2. Нейтральная зона. На этой стадии люди, затронутые изменением, часто смущены, неуверенны и нетерпеливы. В зависимости от того, насколько хорошо руководство управляете изменениями, сотрудники могут испытывать более высокую рабочую нагрузку, поскольку идет процесс привыкания к новым системам и новым способам работы. Этот этап воспринимается как мост между старым и новым, люди все еще будут привязаны к старому, и в это время они пытаются приспособиться к новому. Также этот этап может быть одним из этапов творчества, инноваций и обновления. Это прекрасное время, чтобы побудить людей попробовать новые способы мышления или работы. Самое главное на данном этапе дать сотрудникам твердый вектор направления и установить краткосрочные цели. Достижение краткосрочных целей поможет улучшить мотивацию, а также даст позитивное восприятие усилий по изменению.
3. Новое начало. Последний переходный этап ‑ это время принятия и энергии. Люди начали воспринимать перемены, развивать навыки, необходимые для успешной работы новым способом, и начали видеть ранние победы от своих усилий.
Пятая модель изменений Джона Коттера. Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса и известный эксперт по изменениям, в своей книге «Впереди перемен» представил 8-шаговую модель изменений, которую он разработал на основе исследования 100 организаций, переживающих процесс изменений. Это простая пошаговая модель, которая дает четкое описание и руководство по всему процессу изменений и относительно проста для реализации. Акцент делается на участие и приемлемость сотрудников для успеха в общем процессе. Основное внимание уделяется подготовке и созданию приемлемости для изменений вместо фактического процесса изменений. Но, поскольку это пошаговая модель, пропуск даже одного шага может привести к серьезным проблемам [2].
Шестая модель Кублера-Росса. В соответствии с этой моделью, существует четыре этапа изменений в поведении людей. На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.
Седьмая модель Курта Левина. Модель теории изменений Курта Левина основана на трехэтапном процессе (Unfreeze-Change-Freeze), который обеспечивает высокоуровневый подход к изменениям. Теория или модель изменений Курта Левина помогает руководителю сделать следующие три шага: внести радикальные изменения; минимизировать сбои в работе структуре; убедиться, что изменение принято навсегда [3].
Данные методологии изменений сегодня так же актуальны, как и тогда, когда они были впервые разработаны. Управление изменениями ‑ это сложный процесс, требующий высокой степени сотрудничества и правильного понимания сложных сред, в которых работают организации. Развитие организации постепенно расширялось в ответ на потребности работодателей, которые хотят не только продвинуть свои организации вперед с точки зрения бизнес-целей, но и с точки зрения вовлеченности сотрудников, поскольку современные работодатели теперь понимают связь между вовлеченностью сотрудников и организационным успехом. Одно можно сказать наверняка, изменения не быстрый и не легкий процесс.
Библиографический список
- Шеремет М. А. Управление изменениями. / М.: Дело, 2011 ‑ 128 с.
- Д. Коттер. Впереди перемен. М.: Олимп – Бизнес, 2015 – 256 с.
- Ташлыкова Е. В., Черемных Д. Н. Подходы и модели к управлению изменениями на высокотехнологичных предприятиях // Молодой ученый. ‑ 2014. ‑ №1. ‑ С. 432-435. ‑ URL: https://moluch.ru/archive/60/8665/ (дата обращения: 18.03.2019).
Количество просмотров публикации: Please wait