УДК 338.2

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Курилкин Иван Евгеньевич
Южно-уральский государственный университет
Высшая школа экономики и управления, магистрант кафедры «Экономики и управления на предприятиях строительства и землеустройства»

Аннотация
Данная статья посвящена обзору методов и инструментов стратегического управления организацией. Рассмотрены этапы стратегического управления и стратегического анализа рынка. Так же описаны инструменты стратегического анализа: STEP-анализ, SWOT-анализ, матрица McKinsey, модель пяти сил М.Портера.

Ключевые слова: , , , , , , , , ,


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Курилкин И.Е. Методы и инструменты стратегического управления организацией // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/06/83860 (дата обращения: 20.06.2017).

Стратегия – определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов необходимых для достижения поставленных целей [1].

Стратегия организации – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей [1].

Стратегическое управление – процесс определяющий последовательность действий организации, по достижению целей поставленных в стратегии, а так же ее разработке и организации [1].

Существуют 8 ключевых пространств, для формирования стратегических целей организации:

1)        Положение на рынке.

2)        Инновации.

3)        Производительность.

4)        Ресурсы.

5)        Доходность и прибыльность.

6)        Управленческие аспекты (организационно-управленческая структура).

7)        Кадровый потенциал организации.

8)        Социальная ответственность.

На формирование стратегии влияют внешние и внутренние факторы, представленные в таблице 1.

Таблица 1 – Внутренние и внешние факторы

Внешние

Внутренние

– конкуренты

– законодательство

– поставщики

– положение на рынке

– политическое и экономическое положение страны

– и другое

– структура организации

– ресурсное обеспечение

– используемые технологии

– корпоративная культура

– и другое

Этапы стратегического управления:

1)        Определение целей и мисси фирмы.

2)        Оценка и анализ внешней среды (основные конкуренты, основные угрозы и возможности внешнего окружения).

3)        Оценка и анализ внутренней среды (раскрываются возможности и потенциал, на которые рассчитывает фирма в конкурентной борьбе).

4)        Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

5)        Реализация стратегии фирмы.

6)        Контроль выполнения стратегии и ее корректировка.

Методика анализа внешней среды. Анализ отрасли и конкуренции.

В ходе анализа внешней среды рассматриваются 3 основные проблемы:

1)        Изменения в окружение, которые воздействуют на различные аспекты текущей деятельности.

2)        Выявляются факторы, представляющие угрозы для фирмы.

3)        Выявляются новые возможности для достижения целей фирмы.

Выявляются новые способности для достижения целей фирмы. Анализ отрасли и конкуренции – это метод оценки привлекательности внешней ситуации, как в краткосрочном, так и в длительном планировании.

Анализ состоит из 7 этапов:

1)        Определение главных характеристик отрасли. Рассматривается структура потребителей продукции, что способствует успеху продукции. Какова структура отрасли, определить барьеры входа и выхода, каково государственное регулирование, производственные и технические факторы.

2)        Анализ сил, которые движут развитие отрасли. Состоит из двух этапов:

2.1)    Определить 3-4 силы двигающие отрасль, влияющие на развитие ситуации в отрасли. Обычно к таким силам относятся:

2.2)    Оценка сил двигающих отрасль со стороны их влияния на будущее отрасли за счет сканирования среды. Цель сканирования – выявление и осознание тенденции, которые приводят к изменениям в отрасли. После этого сканирование перетекает в мониторинг.

3)        Анализ сил конкуренции в отрасли.

Модель пяти сил конкуренции Портера представлены на рисунке 1.

3.1)    Интенсивность конкуренции среди фирм представленных на рынке зависит от следующих факторов:

-               равенство сил среди большого количества фирм-конкурентов;

-               рост отрасли характеризуется как медленный при достижении стадии зрелости;

-               постоянные затраты в отрасли имеют высокий уровень;

-               рост производственных мощностей;

-               дифференциация продукции в отрасли отсутствует;

-               ряд фирм имеет неудовлетворенность своим положением (долей рынка);

-               данная отрасль стратегически значимая для фирм, работающих в ней.

Рисунок 1. Модель пяти сил конкуренции Портера

3.2)    Нежелательно появление новых конкурентов, так как это ведет к повышению производственных мощностей, имеющихся в отрасли, а это может вызвать повышение затрат или падение цен. Защитой служат в основном входные барьеры [2].

3.3)    С появлением товаров-заменителей на рынке, которые удовлетворяют те же потребности что и продукция отрасли это может привести к появлению потолка цен .

3.4)    Поставщики обладают большой конкурентной силой при следующих условиях:

-               высокая концентрация в отрасли поставщика (доминирование нескольких фирм);

-               дифференцируемость поставляемой продукции и отсутствие товаров-заменителей;

-               большая важность поставляемой продукции для отрасли, в то время как сама отрасль не является для поставщика важным заказчиком.

3.5)    Потребители оказывают давление на фирмы, стремясь снизить цены или увеличить качество продукции или услуги. Сила давления потребителей значительна если:

-               если они сконцентрированы или покупают большое количество продукции относительно объемов продаж в отрасли;

-               если потребители хорошо информированы;

-               если продукция в отрасли стандартизирована и не поддается дифференциации.

4)        Определение ключевых факторов определения конкурентного успеха. Ключевые факторы конкурентного успеха – это главные доминанты финансового и конкурентного успеха в отрасли.

5)        Определение конкурентных позиций основных стратегических групп.

Для изучения основных конкурентных позиций фирм используют графическую стратегическую группировку. Конструирование стратегической группировки состоит из следующих этапов:

-       идентификация конкурентных характеристик, которые дифференцируют фирмы отрасли (цена, качество, ассортимент и другое);

-       положение фирм наносится на график по параметрам выбранных характеристик;

-       определяются фирмы, попавшие в одну стратегическую область;

-       определяется доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их соперничество.

6)        Прогноз действий конкурента.

Для построения прогноза необходимо ответить на следующие вопросы:

-       удовлетворен ли конкурент своим нынешним положением;

-       на какие действия готов пойти конкурент для изменения своего положения;

-       в чем конкурент уязвим.

Информация для ответов на эти вопросы может быть путем изучения деятельности конкурента.

7)        Вывод о привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В этом выводе необходимо ответить на следующие вопросы:

-       каков размер рынка и его потенциальный рост;

-       каковы барьеры входа и выхода;

-       какова характеристика спроса;

-       каково усиление и ослабление сил конкуренции в отрасли;

-       каковы перспективы получения прибыли в данной отрасли по сравнению со средним уровнем прибыльности по экономики в целом.

Инструменты стратегического анализа. Для анализа и прогноза развития организации используются разнообразные модели, наиболее известными из которых являются:

1)        STEP-анализ. Целью его проведения является выявление воздействия факторов внешней среды, к которым относятся: политико-правовые, технологические, экономические, социально-культурные. STEP-анализ представлен в таблице 2 [2].

Таблица 2 – STEP-анализ

Политико-правовые:

-                    налогообложение (налоговое законодательство);

-                    антимонопольное законодательство;

-                    экологическое регулирование;

-                    будущие изменения в законодательстве;

-                    регулирующие органы и нормы;

-                    правительственная политика;

-                    государственное регулирование конкуренции;

-                    финансирование, гранты и инициативы;

Экономические:

– экономическая ситуация (ВВП);

– динамика ставки рефинансирования;

– уровень инфляции;

– уровень безработицы;

– сезонность / влияние погоды;

– рынок и торговые циклы;

– платежеспособный спрос населения;

– платежеспособный спрос главных потребителей продукта;

– специфика производства;

– обменные курсы валют;

Социально-культурные:

– демография;

– изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы;

– базовые ценности;

– тенденции образа жизни;

– отношение к работе и отдыху;

– отношение к образованию;

– бренд, репутация компании, имидж используемой технологии;

– модели поведения покупателей;

– мода и образцы для подражания;

– этнические / религиозные факторы.

 

Технологические

– развитие конкурентных технологий;

– финансирование исследований;

– потребители, покупающие технологии;

– законодательство по технологиям;

– потенциал инноваций;

– доступ к технологиям, лицензирование, патенты;

– проблемы интеллектуальной собственности.

2)         SWOT-анализ. Сопоставление внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами. Характеристики SWOT-анализа представлены в таблице 3 [2].

Таблица 3 – Определение характеристик SWOT-анализа

Характеристика

Определение

Сильные стороны Нечто, что фирма делает особо хорошо, что считается важнейшей характеристикой фирмы в конкурентной борьбе.
Слабые стороны То, чего не хватает фирме или что фирма делает плохо по сравнению с конкурентами. Внутренние условия фирмы, которые ставят фирму в невыгодное положение.
Возможности Благоприятные факторы внешней среды, которые могут дать фирме какие-либо конкурентные преимущества.
Угрозы Факторы внешнего окружения, которые создают опасность для фирмы.

SWOT-анализ представлен в таблице 4.

Таблица 4 – SWOT-анализ

Сильные:

– инновационная деятельность;

– широкий ассортимент;

– эффективная маркетинговая политика;

– эффективная логистика;

– цена и качество товара.

Слабые:

– устаревшее оборудование;

– узкий ассортимент;

– высокая себестоимость;

– неэффективная логистика;

– завышенная цена и плохое качество товара.

Возможности:

– государственная программа стимулирования;

– снижение входных барьеров;

– появление новых технологий, ресурсов;

– появление новых групп потребителей.

Угрозы:

– ужесточение конкуренции;

– нестабильный курс валюты;

– ужесточение правового регулирования;

– инфляция.

Матрица McKinsey (БКГ) используемая для анализа СХЕ позволяет определить:

-       возможную стратегию СХЕ;

-       оценить потребность СХЕ в финансирование, а так же потенциал и рентабельность;

-       оценить равновесие корпоративного портфеля;

Матрица БКГ может быть построена для отдельных продуктов, для отдельных рынков, организации и СХЕ.

В качестве критериев БКГ берутся:

3)        Относительную долю рынка, характеризующую силу позиции СХЕ на рынке.

4)        Скорость роста рынка, характеризующую его привлекательность.

Матрица БКГ представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Матрица БКГ

Дикие кошки. Это компании, которые завоевали небольшую долю рынка в отрасли с быстрым ростом. Главный вопрос – сможет ли компания реализовать имеющийся потенциал данного сегмента, получив высокую прибыль? Рекомендуемые действия:

-       необходима агрессивная стратегия для быстрого роста;

-       для увеличения доли необходимы инвестиции.

Звезды. Это компании в развивающиеся отрасли, занимающие лидирующие позиции. Так юные звезды требуют определенных инвестиций, а зрелые сами поддерживают свое положение. Звезд следует оберегать, укреплять и стараться поддерживать отличительные преимущества, которые существуют у них в условиях конкуренции с быстрым ростом [3].

Дойные коровы. Это компании в зрелых отраслях, занимающие лидирующие позиции. Сбыт у таких компаний характеризуется стабильными показателями сбыта, производства продукции. Оно осуществляется с низкими издержками и в довольно широких масштабах. В таких условиях корова дает больше, чем требует.

Собаки. Компании, имеющие ограниченный сбытовой объем. Их деятельность происходит в зрелой или уже сокращающейся отрасли. Эти компании имеют незначительные возможности роста. Это кандидаты, которые претендуют на ликвидацию. Рекомендуемые действия это уход с рынка после сбора урожая.

Основное достоинство матрицы – наглядность и доступность применения.

Недостатки матрицы:

-       сложность в сборе информации о доле рынка;

-       дает статическую картину, не раскрывая динамику развития событий в отрасли;

-       не учитывает синергетического эффекта.

Итак, были рассмотрены методы и инструменты стратегического управления организацией. Приведены этапы стратегического управления и анализа рынка. Описаны инструменты стратегического анализа, применение которых в деятельности организации позволяет вырабатывать гибкие экстренные решения в быстро меняющихся условиях.


Библиографический список
  1. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / под ред. А. Петров. – 3-е изд., стандарт третьего поколения. – СПБ.: Питер, 2012. – 400 с.
  2. Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент: учебник/ В.В.Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 768 с.
  3. Степанов, И.С. Экономика строительства: учебник / И.С. Степанов. – М.: Юрайт, 2005. – 620 с.


Все статьи автора «Курилкин Иван Евгеньевич»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: