УДК 379.85

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА В ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Родионова Дарья Николаевна
Санкт-Петербургский Государственный Университет
студент, Восточный факультет

Аннотация
В статье рассмотрены современные теории мотивации и методы стимулирования. А также возможности их применения в индустрии туризма.

Ключевые слова: менеджмент, мотив, мотивация труда, персонал, потребность, стимулирование, сфера услуг, туризм


LABOR MOTIVATION SYSTEM IN THE TOURISM INDUSTRY

Rodionova Daria Nikolaevna
Saint-Petersburg State University
Student, Faculty of Oriental Studies

Abstract
In this paper we consider modern theories of motivation and methods of stimulation. Also, the possibility of using them in the tourism industry.

Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Родионова Д.Н. Система мотивации труда в индустрии туризма // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/03/64497 (дата обращения: 19.11.2016).

Введение 

На сегодняшний день туризм является одним из наиболее быстро развивающихся секторов мировой экономики. В индустрию туризма входят множество форм организаций, такие как турфирмы, предприятия гостеприимства, транспортные предприятия. В них задействовано огромное количество людей и именно они являются главным ресурсом туристских организаций. Поэтому следует учитывать, что в число факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, включаются как экономические, так и социальные, среди которых определяющее значение принадлежит продуманной и сбалансированной системе управления персоналом организации. Более того кадры организации являются основными ресурсами повышения эффективности деятельности и достижения лидирующего положения на рынке. Сфера социально-культурного сервиса и туризма в этом смысле отличается особо, так как это работа с людьми и для людей, что определяет дополнительные требования к качеству персонала.

Необходимо помнить, что залог успешной и стабильной работы заключается в умении использовать весь потенциал сотрудников. А для этого персонал компании должен быть мотивированным в своей деятельности. Следовательно, мотивация трудовой деятельности занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом организации.

Так как люди являются основой всех предприятий индустрии туризма, именно их усилия оказывают больше всего влияния на производительность и успех организации. Но для того чтобы усилия возникли, любой сотрудник должен быть заинтересован в выполнении своих обязанностей. Эта заинтересованность появляется под воздействием внешних и внутренних побуждающих сил. Именно поэтому руководство компании должно задумываться о необходимости внедрения и развития системы мотивации на предприятии. Для того чтобы составить эффективную систему мотивации необходимо обладать четким представлением об особенностях и мотивах поведения своих сотрудников. Именно этим обуславливается актуальность данной работы.

Цели:

  1. Рассмотрение особенностей мотивации
  2. Изучение современных теорий мотивации
  3. Рассмотрение методов и способов мотивации и возможности их применения к предприятиям турбизнеса.

Для написания статьи  были использованы материалы учебных пособий отечественных авторов, таких как Ильин Е. П., Уткин Э.А, Шапиро С. А.   Статьи из журналов «Управление персоналом», «Кадровик. Кадровый менеджер», «Справочник кадровика», «Российское предпринимательство», «Проблемы теории и практики управления».

Мотивация труда

В статье рассматривается мотивация труда как функция управления. То есть мотивация в системе менеджмента.

Важнейшими категориями менеджмента являются его субъекты и объекты. Субъектом менеджмента является тот, кто осуществляет управление, т.е. менеджер. Объектом считается то, в отношении чего осуществляется управление, т.е. в данном случае персонал.

Те же объекты и субъекты задействованы и в построении системы мотивации.

«Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».[1, с.528]

Мотивацию определяют, как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Ключевыми в процессе мотивации являются потребность, мотив и стимул.

Потребность – состояние человека, создающееся нуждой в предметах необходимых для его существования  и побуждающее его к активной деятельности.

«Мотив – побудительная причина, повод к тем или иным действиям, оказывающим воздействие на поведение человека».[2, с.57]

Именно с помощью мотивов можно направить работника в нужную для организации сторону. Так как они регулируют интенсивность и границы его действий. И также побуждают сотрудников проявлять добросовестность, настойчивость, старательность и активность.

Стимулы – все имеющиеся в распоряжении руководства фирмы материальные и нематериальные ценности, которые являются значимыми для персонала (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус).

Для более четкого понимания различия между мотивами и стимулами стоит сказать, что мотив выражает стремление человека получать определенные, необходимые ему блага, а стимул и есть эти самые блага. То есть стимулы направлены на то, чтобы вызвать действие определенных мотивов.

«Стимулирование – внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности»[3, с.116].

«Мотивирование – сердцевина управления человеком. Это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов»[4, с.16].

Факторы и виды мотивации 

Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации для начала необходимо разобраться какие именно факторы или мотивы являются ключевыми для мотивации трудовой деятельности. Существуют различные группы факторов, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, на работника воздействуют одновременно несколько факторов из разных групп и вместе они составляют определенный мотивационный комплекс.

Наиболее распространено разделение факторов мотивации на внешние и внутренние. (рис. 1)

Внутренние факторы мотивации: самореализация, стремление к творчеству, здоровье, общение, личный рост.

Внешние факторы мотивации: деньги, продвижение по карьерной лестнице, статус, признание.

Также существует разделение на поддерживающие и мотивирующие факторы.

Поддерживающие факторы:  деньги, условия, оборудование, безопасность, надежность.

Мотивирующие факторы:  признание, рост, достижения, ответственность и полномочия.

Рис.1 Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников

На основе приведенных факторов мотивации можно сделать вывод что, каждый человек обладает определенной специфической для него структурой трудовой мотивации, зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и ценностей. Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для сопоставления интересов сотрудника и компании, и разработки системы мотивации для него.

В соответствии с этими факторами выделяют внешнюю (обусловленную внешними обстоятельствами) и внутреннюю (связанную с: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями) мотивацию.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию. На основе внутренней мотивации люди добросовестнее выполняют работу, лучше понимают, какие задачи перед ними стоят и лучше овладевают знаниями. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Некоторые авторы предлагают классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования и выделяют нормативную и принудительную мотивацию.

Нормативная мотивация – воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Это делается с помощью убеждения, внушения, агитации, демонстрации примера. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления становятся собственными целями работника.

Принудительная мотивация – это способ, базирующийся на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований организации. Он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.

Современные теории мотивации

Как уже говорилось выше, мотивация индивидуальна. Все же изучение поведения человека в процессе труда позволяет находить общие подходы к мотивации и создавать модели мотивации персонала. Современные концепции мотивации делятся на два основных направления. Содержательные, основанные на систематизации групп потребностей, которые выступают как мотивы действий работника. И процессуальные, рассматривающие поведение человека в соответствии с его восприятием действительности.

Содержательные теории мотивации

Данные теории рассматривают факторы, воздействующие на мотивацию. Основное внимание уделяется потребностям и их влиянию на мотивацию. Составляется структура, содержание потребностей и их связь с трудовой деятельностью.

Самая известная теория потребностей – это «Иерархия потребностей» Абрахама Маслоу. Её основные подходы:

  • Человек постоянно ощущает недостаток чего-либо
  • Потребности делятся на группы, которые располагаются в определенном порядке
  • Сначала удовлетворяются первичные и только затем вторичные потребности.
  • Неудовлетворенные потребности порождают действия. Удовлетворенные уходят на задний план и уже не мотивируют.

Маслоу выделяет 5 групп потребностей: физиологические, экзистенциальные, социальные, престижные, духовные. А так выглядит связь потребностей, их проявления и средств удовлетворения.(рис. 2)

Рис. 2 Связь потребностей, формы проявления и способов их удовлетворения

Схожая с теорией Маслоу концепция К. Альдерфера выделяет 3 группы потребностей: существования, связи, роста. Потребности существования – биологические и индивидуальной безопасности. Связи – стремление быть членом группы, потребности признания и самоутверждения. Роста – развитие уверенности в себе и самосовершенствование. По сути, выделяя те же потребности в иерархическую систему, теория Альдерфера имеет существенное отличие от теории Маслоу. Воздействие потребностей на поведение человека осуществляется не строго по линии удовлетворения сначала первичных затем вторичных, а в обе стороны, то есть вверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если неудовлетворенна потребность верхнего уровня. Согласно этой концепции менеджеры могут использовать формы мотивации, относящиеся к более низким уровням, если нет возможности удовлетворять потребности более высокого уровня. Тем самым, оставляя потенциал для мотивирования сотрудников.

Следующая значимая теория мотивации – концепция Мак-Клелланда, изучающая потребности достижения, соучастия и власти. Люди с высоким уровнем потребности достижения стремятся к выполнению самостоятельно установленных целей и задач. Обычно это задачи, которые они способны решить и получить при этом быстрый положительный результат. Потребность соучастия проявляется в стремлении к взаимодействию с окружающими. Сотрудники с высоким уровнем потребности соучастия стремятся к выполнению работы, при которой происходит активное взаимодействие с другими работниками и клиентами. Им необходимо предоставлять работу с широким кругом людей и наделять информацией об отношении к ним окружающих. Следующая потребность – стремление к власти. Она подразделяется на стремление к власти ради самой власти и ради решения общих задач и принятия ответственных решений. При анализе мотивации и дальнейшей выработке методов управления менеджерам необходимо принимать во внимание сочетание и взаимовлияние этих трех потребностей. Для использования теории Мак-Клелланда на практике менеджерам необходимо: готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью достижения, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью соучастия, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Теория Фредерика Герцбергера выделяет мотивирующие и демотивирующие факторы, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность. Основа теории состоит в том, что процессы обретения удовлетворенности и неудовлетворенности не имеют никакой зависимости друг от друга. Факторы, установленные Герцербергом, делятся на мотивацию и гигиенические факторы. Гигиенические факторы – это, прежде всего, окружающая среда трудовой деятельности, а мотивации связаны с сущностью выполняемой работы. Низкий уровень гигиенических факторов вызывает чувство неудовлетворенности. Но и при высоком уровне гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворения работой, поэтому не имеют значительного мотивирующего действия. В то время как отсутствие мотивации не вызывает сильной неудовлетворенности работой, но её наличие приводит к удовлетворенности работой и повышает эффективность деятельности. На основе данной теории менеджер должен стремиться устранять неудовлетворенность, а затем концентрировать внимание на мотивирующих факторах и добиваться высоких результатов деятельности через достижение работниками чувства удовлетворенности.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают мотивацию с точки зрения того как человек добивается определенных целей и как выбирает типы поведения. Эти теории основаны на том, что на поведение человека влияют не только потребности, но и восприятие различных ситуаций, и последствия выбранного типа поведения. Суть в следующем, человек, оценив задачи и предполагаемое вознаграждение за их решение, сравнивает свои усилия и оплату со своими потребностями, структурой мотивации и возможностями, ориентирует себя на соответствующие действия, приводящие к желаемому результату, характеризующемуся конкретными качественными и количественными характеристиками.

Теория ожидания Виктора Врума отражает зависимость мотивации от того, что человек хотел бы получить и сколько усилий придется затратить на это. В теории ожидания мотивация рождается при удачном сочетании трех уровней.

  • Ожидаемые усилия – результат. Работник должен видеть связь затрачиваемых усилий и полученных результатов.
  • Ожидаемые результаты – вознаграждение. Мотивация достигается соответствием достигнутых результатов и полученного вознаграждения.
  • Вознаграждение – валентность. Получаемое вознаграждение должно иметь определенную ценность. Если валентность ожидаемого вознаграждения низкая. То мотивация почти отсутствует и деятельность будет не максимально продуктивной.

Для позитивного мотивирования менеджер должен четко понимать, какое вознаграждение сопоставимо с потребностями работника и обеспечить строгую связь между получаемыми результатами и вознаграждением.

Следующая концепция – теория постановки целей Эдвина Лока основывается на том, что поведение человека зависит от того, какие цели он ставит перед собой. Достигая цели, человек получает удовлетворение. Постановка конкретных и главное реальных целей повышает результаты и качество трудовой деятельности. Трудовая деятельность будет мотивированной, если цели выполняемой работы или организации воспринимаются работником как его собственные цели.

Еще один исследователь в области мотивации Дж. Ст. Адамс разработал теорию справедливости или равенства основанную на потребности персонала получать справедливую оценку своей работы. Более того, человек изменяет свое поведение в результате сравнения оценки и поощрения своих действий и действий окружающих. Недостаточное или излишнее вознаграждение может в той или иной мере породить чувство неудовлетворенности. Что влечет за собой снижение интенсивности деятельности и понижения качества выполняемой работы. В то время как обстановка справедливости является мотивирующим фактором продуктивной работы всех членов организации.

При учете данной теории менеджерам необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности, качества), разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер объединили торию ожидания и теорию справедливости. В созданной ими модели достигаемые результаты обусловлены прилагаемыми усилиями, способностями, характером и ролью в процессе трудовой деятельности. В свою очередь затраченные усилия зависят от валентности вознаграждения и его связью с результатами труда. Достижение желаемого результата порождают внутреннее (удовлетворение) и внешнее (поощрение) вознаграждения. Далее идет оценка всей системы на соблюдение справедливости. Если работник остался полностью удовлетворен выполнением и последствиями своей работы, то это повлияет на положительное восприятие и, следовательно, мотивацию в будущем. То есть чувство продуктивной работы ведет к удовлетворенности и способствует повышению результативности труда

Проанализировав все приведенные теории можно сделать общий вывод. Что трудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла и содержания труда.

Методики оценки мотивации

Для разработки систем повышения профессиональной мотивации сначала необходимо выявить текущую мотивационную ситуацию. Для анализа тех мотивов, которые побуждают работников при выполнении их трудовых обязанностей, существуют методики, выявляющие различные аспекты мотивации.  Далее рассмотрены несколько из них.

Для начала стоит провести исследование того, как сотрудники ощущают себя на рабочем месте, каково их отношение к труду, руководству, самой деятельности. Здесь может оказаться полезной экспресс-методика «Социально-психологический климат в коллективе». Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Сотрудникам предлагается дать положительную или отрицательную оценку восьми суждениям в соответствии с их представлениями об атмосфере в коллективе. Как правило, в турфирмах наиболее значимое положение занимает эмоциональный компонент, то есть главным моментом в формировании благоприятного социально-психологического климата является симпатия друг к другу членов коллектива. Однако сотрудники плохо знают особенности коллег, не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы.

Следующее исследование – методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфира (в модификации А. Реана). Она направлена на определение мотивационного комплекса работников. О внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Внешняя мотивация связана со стремлением к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности. Внешние мотивы разделяются на внешние положительные и внешние отрицательные. Среди сотрудников турфирм, в целом, преобладает внешняя положительная мотивация. Это значит, что они в своей профессиональной деятельности ориентированы на материальное стимулирование, продвижение по службе, одобрение коллектива, то есть стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.

Важным фактором мотивации являются ценностные ориентации человека. Их помогает определить методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры» Э. Шейна. Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации. Профессиональная компетентность – быть профессионалом в своем деле. Менеджмент – управлять людьми, проектами, бизнес-процессами. Автономия – свобода и независимость в работе. Стабильность – надежная работа на длительное время. Вызов – решение уникальных задач. Предпринимательство – создание новых организаций, товаров, услуг.  Для сотрудников турфирм преобладающими карьерными ориентациями, как правило, являются менеджмент, автономия, предпринимательство. Это обусловлено тем, что сотрудники турфирм, в большинстве своем, молодые люди. Подобные карьерные ориентации объясняют довольно высокую текучесть кадров, наблюдаемую на туристских предприятиях. Молодые люди устраиваются в турфирму набраться опыта и обзавестись необходимыми связями, а затем попробовать открыть собственную организацию.

Мотивирование персонала в индустрии туризма

Предприятия индустрии туризма очень интенсивно используют человеческие ресурсы, поэтому им особенно важно уделять внимание мотивации персонала. Ведь уровень и качество выполнения работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией приложить свои способности и раскрыть свой потенциал. Мотивация труда направлена на удовлетворение ожиданий и требований работников организации. Как правило, ожидания и требования работников подразделяются на 3 основные группы: экономическое вознаграждение, внутреннее удовлетворение трудом и социальные взаимоотношения.

Самый распространенный мотивационный подход основан на удовлетворении экономических потребностей работников. Однако в индустрии туризма материальное вознаграждение для большинства сотрудников не так уж велико, что существенно увеличивает значение остальных факторов.  Далее рассматриваются оба метода мотивации. Следует напомнить что, руководители организации в качестве средства мотивирования используют материальное и нематериальное стимулирование.

Материальные методы стимулирования

Уровень заработный платы один из ключевых критериев при выборе места работы. Однако исследователи мотивации уже давно не принимают всевластие денег в качестве средства побуждения к труду. Так как важной характеристикой денег является ненасыщаемость. Эта особенность денег как фактора мотивации имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны при помощи денег можно подкреплять почти любую деятельность, но с другой они могут стать причиной потери мотивации. Кроме того, в подтверждение теории Герцбергера, недостаток материального стимулирования может вызвать неудовлетворенность работой, но в то же время его достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворенности. То есть существует некий уровень денежного вознаграждения, превышение которого не будет отражаться на мотивации.

Уровень заработной платы служит не только средством удовлетворения экономических потребностей. «Он также может быть важен по следующим причинам:

  • обеспечивает статус работника не только внутри иерархии компании, но и в его окружении вне работы, по отношению к соседям, друзьям
  • является подтверждением достигнутых успехов в работе, профессиональной карьеры;
  • может быть компенсацией за непривлекательную, неинтересную работу;
  • деньги в форме надбавок, премий могут рассматриваться как средство выражения признания, благодарности».[5, 87]

Для того чтобы материальное стимулирование было эффективным необходимо выполнять некоторые условия:

  • работник должен считать оплату своего труда справедливой.
  • работник должен видеть связь между результатами своей работы и оплатой труда.
  • работодатель должен четко осознавать, какие действия работников он хочет поощрять.

Одной из самых распространенных систем оплаты труда, которая помогает разрешить проблему эффективности трудовой деятельности и получаемой за неё зарплаты, является Pay for Performance  (плата за исполнение, далее PFP). По сути это любой гибкий способ оплаты труда, при котором материальное вознаграждение зависит от индивидуальных различий в выполнении деятельности. Далее основные гибкие схемы оплаты труда.

Комиссионные. Самый старый PFP-способ. Наиболее часто он используется для  оплаты деятельности агентов по продажам. Он заключается в том, что агент получает определенный процент от суммы, полученной от клиентов при покупке товаров или услуг. В турфирме за продажу туров. Комиссионные могут сочетаться с окладом или полностью составлять заработок работника.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Наиболее распространенная PFP-схема. Это премии, выплачиваемые за выполнение работы в соответствие с некоторыми определенными критериями. Экономические, качественные, оценочные показатели. Для каждой компании свои условия. Можно применять, например, за выполнение плана по определенному направлению.

Индивидуальные вознаграждения. Поощрения для признания ценности конкретного работника. Например, премии, которые выплачивают сотрудникам, обладающим навыками, остро необходимыми организации. Или выплаты сотрудникам, проработавшим в компании определенное количество времени. В турфирмах данная система оплаты может понизить текучесть кадров.

Программы разделения прибыли. Схема, позволяющая сотрудникам получать определенный процент прибыли предприятия. И акции компании и опционы на их покупку. Этот PFP-план подразумевает вознаграждение не в качестве денег, а в предоставлении работнику определенного количества акций, либо права на их покупку. Таким образом, сотрудники будут еще более заинтересованы в успешности компании. (Последние два пункта могут быть применимы только в крупных компаниях, то есть туроператорах).

Деньги, безусловно, сильный стимул. Однако следует помнить, что один сотрудник отличается от другого своим отношением и восприимчивостью к данному виду стимулов. С ростом благосостояния, образования и возраста значение денег среди факторов, мотивирующих человека в его профессиональной деятельности, понижается.

Как уже говорилось выше, деньги могут стать демотиватором. Как правило, регулярные премии и другие вознаграждения, выдаваемые в определенное время, например, в конце месяца или квартала, вскоре начинают восприниматься сотрудниками, как часть своего гарантированного заработка. Поэтому отмена подобных выплат будет рассматриваться как наказание. Что скорее демотивирует персонал, нежели побуждает к активной деятельности.

Система материального стимулирования, помимо зарплаты и премий, включает в себя пенсию, плату за обучение, беспроцентные или льготные кредиты для приобретения имущества, оплачиваемый отдых, больничные отчисления и т. п.. В туриндустрии очень эффективна модель предоставления бонусов по типу «кафетерий», так как предоставляемый данной сферой продукт, безусловно, является привлекательным. Суть в том, что сотрудникам предприятия и/или членам их семьи предлагается оплачиваемый отдых на одном из популярных мировых курортов (или иной туристический маршрут).

Однако «признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника»[1,91]

Методы нематериального стимулирования

В современном мире основной акцент делается на разработку мотивационных систем преимущественно использующих нематериальные стимулы. Большее внимание уделяется удовлетворению социальных потребностей работника (вовлечение в процесс работы, хорошие взаимоотношения с коллегами, возможности профессионального роста и продвижения, престиж), а не простому финансовому вознаграждению.

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают весь комплекс методов, не относящийся непосредственно к оплате труда, которые компании используют для поощрения своих сотрудников за хорошо выполненную работу и повышения их мотивации и лояльности к фирме.

Индустрия туризма обладает довольно большим потенциалом для удовлетворенности трудом. Работа в основном связана с непосредственным общением с клиентами и требуют нестандартного, творческого подхода. И что очень важно, сотрудники имеют близкий контакт со своим начальством. А так как большинство турфирм либо не очень крупные сами по себе либо разделены на множество филиалов, то работники могут самостоятельно принимать большинство решений в сфере собственной работы.

Нефинансовые вознаграждения могут быть самых разных видов и быть направленными на разные вещи. Далее наиболее распространенные системы нематериального стимулирования.

Во-первых, для большинства работников очень важен комфортный график работы. Не все сотрудники могут работать полный рабочий день по 5-6 дней в неделю. Поэтому гибкий график может послужить серьезной мотивацией, например, для студентов или молодых матерей. «В последнее время набирает популярность система «банка нерабочих дней». То есть работнику предоставляется некое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это отпуск + отгулы), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. В индустрии туризма, при составлении рабочего расписания должны учитываться сезонность и круглосуточность работы (в отелях, культурно-развлекательных центрах).

Во-вторых, сюда входят различные поощрения и выражения благодарности и признательности. Подарки, билеты, а также скидки на приобретение продукции или услуг компании. Важно не забывать о простых комплиментах и похвалах за хорошо выполненную работу. Причем лучше не ограничиваться устной индивидуальной похвалой, а, например, создать стенд лучших работников, или в более крупных компаниях упоминание в средствах массовой информации.

В-третьих, различные внутрифирменные мероприятия. Корпоративы, загородные и экскурсионные поездки, спортивные соревнования с конкурентами, командные тренинги. Это поднимает общее настроение в компании и обеспечивает сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат.

В-четвертых, это предоставление сотрудникам гарантии профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице. И собственно все, что показывает работнику, что он ценный специалист. Например, приглашение в качестве лектора, предложение участвовать в новом, интересном проекте (разработка индивидуального тура), перевод на работу в другой отдел, что дает наиболее полное представление о работе всей компании. И естественно повышение в должности со всеми вытекающими (повышение зарплаты, перенос рабочего места, предоставление новых людей в подчинение, дополнительное  офисное оборудование).

Еще один из наиболее эффективных методов мотивации это делегирование полномочий. То есть, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий от менеджера переходит к нижестоящему сотруднику или группе сотрудников. Это мощный стимул для повышения мотивации, так как сотрудники чувствуют, что руководитель верит в их способности, и удовлетворяют свои потребности за счет расширения властных полномочий.

Благодаря разнообразию нематериальных стимулов и пониманию в большинстве крупных компаний необходимости их системного использования, появилась тенденция к разработке так называемого «пакета услуг». То есть, когда работник может самостоятельно выбрать из определенного количества вознаграждений то, в чем он больше всего заинтересован.

Как уже говорилось выше, в туриндустрию входят турфирмы, гостиницы, рестораны и т.д., это также необходимо учитывать при составлении программы мотивирования. Например, в гостинице сложно использовать большой набор материальных методов стимулирования, так как количество персонала слишком велико. Зато они могут предоставлять своим работникам широкий спектр нефинансовых вознаграждений.

Заключение

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том что, мотивирование труда является одной из важнейших проблем, стоящих перед современным руководителем. Ведь от того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом.

Также можно сказать, что предприятия туриндустрии имеют большой потенциал для мотивирования сотрудников. Только важно помнить, что  при составлении системы мотивации для работников социально-культурного сервиса и туризма, необходимо учитывать особенности этой отрасли, в общем, и каждого предприятия в частности.

Таким образом, при правильном использовании знаний о процессе и особенностях мотивации менеджеры туристских организаций могут значительно увеличить эффективность трудовой деятельности и, следовательно, прибыль компании.


Библиографический список
  1. Виханский, О.С. Менеджмент. Учебник  / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высшая школа, 2009.
  2. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы – СПб.: Питер, 2000.
  3. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005.
  4. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ЭКМОС, 2000
  5. Потеряхин Н. А. «Деньги как мотивирующий фактор»//Справочник кадровика.-2005-№9


Все статьи автора «Родионова Дарья Николаевна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация