УДК 331.108.26

ПОИСК НОВЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ БАНКА

Щербинина Мария Юрьевна1, Стефанова Наталья Александровна2
1Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики, бакалавр, кафедра «Электронная коммерция»
2Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики, старший преподаватель, кафедра «Электронная коммерция»

Аннотация
По сравнению с зарубежными банками, существующие методы управления персоналом в российских банках признаются менее эффективными. Предложенный в статье инновационный подход позволяет решить основные проблемы, встречающиеся в кадровом менеджменте банка, путем интегрирования в него теории поколений и рекомендаций по совершенствованию структуры управления персоналом.

Ключевые слова: коммерческий банк, регулирование, система, управление персоналом, управление персоналом банка, экономика


THE SEARCH FOR NEW APPROACHES TO THE MANAGEMENT STAFF OF THE BANK

Shcherbinina Maria Yurievna1, Stefanova Natalia Alexandrovna2
1Volga State University of Telecommunications and Informatics, bachelor, department of E-Commerce (Electronic Commerce)
2Volga State University of Telecommunications and Informatics, senior Lecturer, department of E-Commerce (Electronic Commerce)

Abstract
In comparison with foreign banks, the existing methods of personnel management in Russian banks are considered less effective. The innovative method, suggested in this article, helps to solve the main problems that are present in a bank’s personnel management. It can be accomplished through integrating the generation theory into it and recommending to perfect the staff management structure.

Keywords: commercial bank, economy, personnel management, personnel management of the bank, regulation, system


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Щербинина М.Ю., Стефанова Н.А. Поиск новых подходов к управлению персоналом банка // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/01/62294 (дата обращения: 20.11.2016).

В современных социально-экономических условиях эффективность работы банка определяется не только наличием и рациональным размещением финансовых ресурсов, но и качеством его персонала. Специфика банковской деятельности такова, что нет почти ни одной операции, которую можно было бы осуществить одним специалистом. Кроме того, каждое управленческое решение влияет на итоги деятельности всего банка. В целом, данная специфика требует пересмотра места и роли персонала в деятельности такого важного для страны финансового института. А задача разработки современных подходов во взаимоотношениях руководителей банка и персонала является в настоящее время весьма актуальной. Потребности практики обуславливают необходимость научного обоснования и разработки таких подходов к управлению персоналом, которые бы не только повышали эффективность воздействия руководителей на сотрудников, но и создавали объективные условия для трудового поведения персонала, соответствующего требованиям банка и интересам каждого конкретного работника.

Для решения поставленной задачи необходимо провести исследование существующих методов управления персоналом, в том числе и в коммерческом банке, на основе чего выявить актуальные проблемы данного процесса; сформировать программу конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке с использованием инновационного подхода.

Формирование управления персоналом как науки началось более ста лет назад, в период, когда управление организацией и управление персоналом организации практически отождествлялись. За более чем столетие место и значение человека на предприятии существенно изменились, что способствовало уточнению существующих и развитию новых концепций, подходов к управлению персоналом.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления персоналом [1]:

-       процессный подход, который рассматривает управление, как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций;

-       системный подход, в котором подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология;

-       ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, а в связи с наличием множества постоянных изменяющихся условий, наиболее эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данным факторам;

-       подходы на основе выделения различных научных школ менеджмента: школа научного управления (1885-1920гг.), административная школа (1920-1950гг.), школа психологии и человеческих отношений (1930-1950гг.) и школа количественных методов в управлении (1950 – по настоящее время).

Итак, управление персоналом банка – это многогранный процесс, включающий в себя следующие такие блоки, как формирование персонала, его использование и развитие; мотивация результатов труда и поведения работников; правовое обеспечение системы управления персоналом.

Кроме конкретных частных методов, применяемых в каждом банке, свойственных его специфике и традициям, по результатам некоторых исследований можно выделить следующие основные общие методы управления персоналом в коммерческом банке [2]:

-       организационные – ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться, корпоративная культура;

-       экономические – осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников;

-       социально-психологические – основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека;

-       правовые – основаны на выполнении условий индивидуальных трудовых контрактов и государственных нормативно-правовых актах.

Определить наиболее эффективные направления и пути совершенствования системы управления персоналом в банковской сфере невозможно без обобщения и критического анализа отечественного и зарубежного опыта в этой области.

На рисунке представлены крупнейшие банки в мире, оцениваемые по рыночной капитализации по состоянию на март 2015 года [3].

 

Рис.1 – Страны, с крупнейшими банками мира

Так, одной из самых эффективных систем управления персоналом считается система Китая. Она построена на нескольких принципах: «исправления имен»; цикличности; «бамбука»; «кухонного ножа»; гармонии; «дальновидения»; гуаньси. Последний является одним из основных принципов взаимоотношений в Китае. Согласно ему, в приоритете выступают неформальные договоренности между работниками банка, ни сотрудники, ни работодатели не придают большого значения трудовому кодексу и не доводят споры до открытого конфликта. Эффективность этого принципа достигается за счет коллективизма, присущего китайской культуре. В компаниях КНР в большей степени присутствуют программы материального стимулирования. Это связано с первую очередь с тем, что большинство китайцев воспринимают работу, как способ заработать себе на жизнь. Поскольку за суммы, полученные в виде компенсаций, не нужно платить налог, компенсации становятся более ценным доходом. Медицинская страховка, расходы на транспорт и телекоммуникации, пособие для покупки собственной квартиры, денежная помощь для получения образования или переподготовки и так далее, являются типичными компенсациями в передовых китайских банках. К нематериальной мотивации сотрудников в Китае можно отнести, например, курорт за переработки или многовековую традицию – дневной сон.

Основные особенности американского банковского менеджмента заключаются в следующем: обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков; повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии; подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур; контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года; широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

Перечислим наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии: отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений; родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места; использование в банках системы «пожизненного найма», которая гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет; осуществление повышения квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы; наличие системы моральных поощрений сотрудников (ранговая система продвижения по службе); использование методов самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами; практика горизонтального перемещения работников, способствующая изучению смежных профессий; наличие в штатах банков опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Банковская система Германии широко известна сохранением традиций в менеджменте: особое внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам, организуются стажировки слушателей в лучших банках страны и за рубежом; осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях, используются высококвалифицированные кураторы, опекающие молодежь; разрабатываются должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями; используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и так далее.

В банках Франции к уровню подготовки персонала предъявляются повышенные требования, вызванные наличием жесткой конкуренции. В качестве особенностей обращают внимание: повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США); координирующая роль ЦБ Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов персонального менеджмента; использование конкурсов при замещении различных должностей; тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний; обучение всех банковских служащих по программе «Психология общения»; высокий удельный вес менеджеров и специалистов – женщин (до 20%); постоянное информирование персонала о деятельности банка за определенные периоды, об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики. Во Франции существует центр подготовки и переподготовки банковских служащих.

В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определенной системы, а по отклонениям в результате возникших ситуаций. В Италии реализуется практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов: родственных и дружеских связей и тому подобное. Отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации. Отдается приоритет административным методам управления, а не экономико-социального характера.

В банках Великобритании обращают очень большое внимание на принцип равных возможностей, отсутствие какой-либо дискриминации – по половому, возрастному или национальному признаку.

На основе проведенного исследования, можно сказать, что большинство зарубежных стран с развитыми финансовыми институтами используют ситуационный подход к управлению персоналом и социально-психологические, экономические методы воздействия на сотрудников банка.

Российские банки не входят даже в 50 крупнейших банков мира. Это говорит о необходимости преобразования во многих банковских сферах, в том числе в сфере управления персоналом. А результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков, как правило, свое основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента [4]. В настоящее время отечественные банки не имеют в активе долгосрочной стратегии управления персоналом, из этого вытекают проблемы связанные с управлением человеческими ресурсами: большая численность персонала, отсутствие мотивации для работы, нехватка профессионализма, позиционирование себя «отдельно», а не как часть команды, текучесть кадров [5].

Для реализации инновационного подхода и для повышения эффективности управления персоналом российского банка в рассматриваемые методы автором предлагается интегрировать теорию поколений, которая позволяет выбрать наиболее эффектные способы мотивации для каждой возрастной группы. В этой концепции систематизированы ведущие ценности для людей разных поколений. Теория Хоува и Штрауса (поколений) согласно исследованиям ученых работает, независимо от географического положения. С определенными модификациями поколения и их ценности схожи на самых разных континентах.

В российской новейшей истории можно выделить четыре периода, начиная с «рождения» сотрудников в периоде от середины 1950-х гг. и заканчивая 1990-ми гг.

Юноши и девушки до 25 лет, родившиеся в 1990-2000 гг., – это представители поколения «Сети», взросление которых проходит в общем информационном пространстве Интернета. Они отлично владеют компьютерными программами, легко общаются со сверстниками на разных языках, нередко имеют возможность учиться и отдыхать за границей. Их подростковые и юношеские годы совпали с подъемом российской экономики, отмечавшимся после дефолта 1998 г. Это благополучные и позитивные молодые люди: они свободны, раскованы, уверены в себе, разбираются в брендах, стильно одеваются, имеют широкие интересы, творческие хобби и увлечения, нередко учатся и одновременно работают, чтобы параллельно с образованием получить профессиональный опыт. При создании системы мотивации для этих молодых людей желательно помнить, что их стимулируют возможности обучения и получения практического опыта в компании, корпоративные традиции, эффективное наставничество, известность компании на рынке.

Молодые люди 26-38 лет (1989-1977 гг.) – это поколение «перестройки» («Золотая кадровая группа»), их юношеские годы прошли в условиях социализма, а первое взросление совпало с глобальными изменениями в общественном устройстве России.  Их ценности: надежда и опора, прежде всего на себя; мотивация к достижениям, амбициозность, «трудоголизм»; конкуренция, деловая агрессия; выработка собственных ценностных ориентиров, индивидуализм; ориентация на бренды; материальная мотивация; прагматизм, экономность, рачительность. При разработке системы мотивации для сотрудников поколения перестройки важно учитывать: создание условий для развития карьеры и получения достойного заработка, наличие возможностей самостоятельно принимать решения и влиять на политику компании, организацию обучения в компании и в открытых форматах (второго высшего образования, бизнес-образования в форматах Master of Business Administration (MBA) и директорских программах).

Взрослых людей 39-45 лет, родившихся в 1976-1970 гг., можно назвать поколением «исчезающей советской цивилизации». Они были воспитаны в советское молодого русского капитализма с характерными для него чертами экстремального время, работать им пришлось частично в советский период, частично — в условиях бизнеса. Их ценности: стремление к успешной работе; желание иметь больше свободного времени на общение с близкими, а также на хобби и увлечения; общительность, коммуникабельность в компании, стремление к работе в сплоченной команде; направленность на непрерывное обучение и повышение квалификации; наличие пусть среднего, но стабильного заработка; семейное благополучие. Чтобы поддержать лояльность и мотивационную активность сотрудников данной возрастной группы, важно учитывать такие мотиваторы, как карьера, стабильный заработок, стабильность бизнеса, возможность стать наставником в компании, уважение со стороны руководства.

Зрелые люди 46-60 лет (1969-1955 гг.) – это поколение «победителей», дети и внуки отцов и дедов, победивших в Великой Отечественной войне 1941-1945 гг., поднявших страну после «разрухи». С юных лет они впитали уверенность в том, что страна, в которой они живут, – мощная, передовая, лидирующая. Для них характерны следующие ценности: оптимизм, вера в успех; патриотизм по отношению к стране и лояльность к компании; уважение к закону, порядку, статусу; стремление к стабильности в работе и жизни; стремление к поддержанию хорошего здоровья; принятие общественных и семейных ценностей. Соответственно эффективные мотиваторы для них регламентированный рабочий день, чередование труда и отдыха, регулярные отпуска, уважение со стороны руководства, стабильность рабочего места, медицинская страховка, нередко – возможности перехода в другую профессиональную область с целью преодоления рутины и однообразия.

Более эффективный подход к мотивации работников обеспечивает совмещение данной теории с использованием следующих принципов материального стимулирования:

-       Мотивационные выплаты должны производиться при достижении сотрудником банка определенного успеха. Показатели, которых нужно достичь, необходимо установить до начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию.

-       При расчете премии должны учитываться не только результаты работы отдельных подразделений финансового института, но и результаты труда каждого мотивируемого сотрудника. Невыполнение данного принципа может привести к демотивации сотрудников, которые работают с максимальной отдачей.

-       Премируемый сотрудник должен быть полностью информирован о причинах, которые позволили ему получить дополнительный доход. Он также должен быть извещен о причинах отказа в ожидаемой премии.

-       При расчете материального вознаграждения должны использоваться единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников. Формула расчета премии должна быть проста и известна каждому мотивируемому сотруднику.

-       Материальное вознаграждение должно стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию, установленные индивидуальные планы должны постоянно увеличиваться, но оставаться достижимы.

-       Материальное вознаграждение должно быть значимым и соответствовать ожиданиям сотрудников. Выполнения данного принципа привлечет максимум усилий сотрудников банка для выполнения поставленных задач, невыполнение – может привести к оттоку инициативных специалистов.

Некоторые зарубежные фирмы используют дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, выплаты работникам, постоянно занимающимся спортом.

Поскольку персонал финансовых институтов испытывает постоянные стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы есть необходимость в его психологической поддержке. Это может частично решить проблему текучести кадров.

Созданный отдел психологической поддержки должен помочь работнику определиться с планированием дальнейшей карьеры, решить проблемы связанные со взаимоотношением в коллективе, помочь работодателю выработать для каждого сотрудника индивидуальные программы мотивации, психологические тренинги личностного роста, а также задать в банке корпоративную культуру.

Таким образом, исследования по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, показали неэффективность существующих подходов, оказывающих влияние на функционирование кредитной организации. А предлагаемый инновационный подход, объединяющий в себе, представленные в работе методы, принципы, теории и рекомендации, позволяет повысить работоспособность банковского штата путем синтеза множества факторов, влияющих на управляемый персонал.


Библиографический список
  1. “Основы менеджмента. Подходы к управлению” [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bibliotekar.ru/biznes-43/36.htm
  2. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 2011. – 255с
  3. “Крупнейшие банки в мире 2015″ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://belrosbank.by/bank-city/market-cap.html
  4. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб. Питер. 2003. – 236 с.
  5. Васильченко А.И. Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков. – М.: Новая волна, 2011. – 112 с.
  6. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.: Экзамен, 2004. – 292 с.
  7. Ларичева Е.А., Скляр Е.Н. Инновационное развитие экономики России. Журнал: НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ ОРЕЛГИЭТ, 2011
  8. Алавердов А.Р. Социально-психологическое обеспечение процесса управления персоналом в коммерческом банке // Банковское дело. 2011. № 2. С. 34 – 37.
  9. “Пути исследования систем управления персоналом банка” [Электронный ресурс]. – URL: http://hrm.ru/db/hrm/1FAF96F02230075BC3256AAB00425AC2/print.html


Все статьи автора «Щербинина Мария Юрьевна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация