Строительная отрасль  –  одна из самых перспективных и быстро развивающихся отраслей экономики.  Среди множества составляющих её элементов сегодня наиболее востребованными и  привлекательными для инвестиций специалисты выделяют консультационные и девелоперские компании. Число таких компаний растет с каждым днем, тем самым повышая уровень конкуренции. И потому вопросы повышения конкурентоспособности становятся все более важными.

Девелопмент (от англ. development- совершенствование, развитие недвижимости) появился в России в 90-ые годы в связи с тем, что строительные компании остались без государственного регулирования, финансирования и заказов. Возникла необходимость самостоятельного поиска заказов и новых источников ресурсов. Девелоперские компании осуществляют профессиональную деятельность, главная цель которой – строительство или совершенствование  объектов, востребованных рынком, способствующих получению разумного уровня дохода на вложенный капитал или преобразование объектов в новые, рыночная стоимость которых превысит цену исходных объектов. Немаловажную роль в данном виде предпринимательской деятельности играют финансово-экономические вопросы: отбор проектов, гарантия их финансовой устойчивости, привлечение инвестиций.

Выделяют два типа девелопмента: fee-development и speculative development. В первом случае девелопер не возлагает на себя финансовые риски и выполняет работу с целью получения вознаграждения. Зачастую инвестор нанимает девелопера, чтобы тот на обозначенном участке земли построил здание «под ключ», и нашел арендаторов помещений.  Выбор девелопера инвестор чаще всего осуществляет посредством тендера.

В такой проект девелопер почти никогда не вкладывает собственные средства. Он занимается только проектированием, необходимыми согласованиями с органами власти, строительством и сдачей площадей за счет денег заказчика. На производство всех работ он привлекает специалистов (архитекторов, подрядчиков, инжиниринговые компании и т.д.), но ответственность за все этапы проекта лежит на самом девелопере. Гонорар за руководство проекта в сложных, неординарных случаях может составлять  10% от стоимости проекта.

Второй тип - speculative development – намного сложнее. Здесь девелопер является единоличным организатором проекта. С одной стороны, он выполняет все те же функции, что и в первом случае, а с другой – еще и занимается разработкой финансовой структуры проекта. Следовательно, девелопер вкладывает в проект собственные средства, которые станут основой будущей финансовой структуры.

Финансовая структура больших проектов обычно выглядит как сложная комбинация собственных средств девелопера, привлеченных инвестиций, кредитов банков и предарендных взносов от будущих арендаторов.

Концентрация на одном источнике финансирования почти всегда приводит к провалу. При комбинированном финансировании девелопер обладает долей в будущем доходном здании. При вложении на раннем этапе 10% от цены проекта, девелопер рассчитывает в будущем на долю до 50% построенной недвижимости. Высокая прибыльность операций speculative development объясняется высоким уровнем риска, который берет на себя девелопер. В связи с этим, большинство специалистов считают, что такой тип девелопмента  означает проведение наиболее сложных операций на рынке недвижимости, так как в проекте присутствуют и риэлтерские, и строительные, и архитектурные, и финансовые операции.

Рис.1 Укрупненная структура стандартной девелоперской (инвестиционно-строительной) компании.

На данной схеме структуры девелоперской компании можно выделить подразделения, осуществляющие процесс девелопмента:

- управление девелопмента (управление проектами, контроль деятельности участников по развитию проектов, формирование бюджетов проектов и показателей выручки и затрат);

- управление строительства (управление непосредственно процессами  в строительстве объектов, с учетом утвержденного бюджета);

- управление коммерции (управление коммерческой частью проектов);

- управление финансов (бюджетирование, планирование, управленческий учет);

- юридическое управление (юридическая поддержка развиваемых проектов);

а также, вспомогательные подразделения, оказывающие опосредованное влияние на развиваемые проекты, осуществляемое через взаимодействие с производственными подразделениями:

- бухгалтерия;

- кадровая служба;

- технические и административно-хозяйственные подразделения.

Повышение уровня конкуренции среди девелоперских компаний в последние годы произошло вследствие снижения инвестиционной активности. И это заставило руководство компаний задуматься над разработкой стратегии развития, основная задача которой – обеспечить конкурентоспособность, эффективность инвестиций, повысить устойчивость по отношению к изменениям окружающей среды.

Вопросы реинжиниринга – совершенствования бизнес-процессов, создания стратегий развития актуальны для научных исследований, диссертационных изысканий, аналитических статей, диспутов, конференций.

По результатам рейтинга девелоперских компаний России, составленного журналом РБК, первое место заняла ГК “CУ-155. Выручка группы компаний составила 3,58 млрд.долл. в 2013г. Портфель проектов “СУ-155″ на начало этого года оценивается в 15,5 млн кв. м. На втором месте рейтинга – ГК “Ташир”, выручка которой в прошлом году составила 3,3 млрд долл.. В портфеле девелопера – 5 млн кв. м проектов. На третьем месте – ГК “Абсолют”. За 2013г. “Абсолют” получил выручку в размере 2,82 млрд долл.. В портфеле группы компаний – 8,5 млн кв. м недвижимости.

ГК СУ-155 — не просто девелоперская компания. Это один из немногих вертикально интегрированных холдингов на рынке, способный самостоятельно выполнять весь объем строительных работ. Причем зачастую из своих же собственных материалов и по своему проекту.[7] Возможно такая структура  и стала основой успеха компании. На её счету такие крупные проекты федерального значения, как реконструкция Государственного академического Большого театра России, Библиотеки МГУ им. Ломоносова, строительство Всесезонного горнолыжного комплекса под Красногорском «Снеж.ком».

Основа бизнеса группы компаний «Ташир» – девелопмент и управление коммерческой недвижимостью, главным направлением деятельности является торговая недвижимость. Среди реализованных Tashir Group проектов – московские торгово-развлекательные центры «РИО» на ,специализированный мебельный центр «РИО», ТРЦ «Ереван-Плаза», бизнес-центр Gazoil Plaza. Также Tashir Group занимается строительством жилых комплексов в Москве и в других регионах России. Компания следует своей долгосрочной стратегии, которая заключается в профессиональном подходе к реализации проектов в сфере коммерческой недвижимости и управлении ими на всей территории России.

Инвестиционная группа компаний «Абсолют» - многопрофильный межотраслевой инвестиционный холдинг, имеющий обширные интересы в различных сегментах экономики. В настоящее время, одним  из ведущих направлений деятельности группы является девелопмент жилой и коммерческой недвижимости в Москве и Московской области, управление земельными активами. Значимые проекты компании: «Горки XXI», «Жуковка XXl», «Новый Арбат», «Яуза Тауэр», «Н2О» и т.д.

Конечно в тройке лидеров компании государственного значения, гиганты отрасли. Но их опыт, стратегии и достижения могут стать хорошей методической базой для устойчивого развития новых фирм. В основу стратегий многие компании закладывают вопросы развития профессиональных навыков и знаний своих сотрудников, ориентируясь на корпоративное обучение. Крупные предприятия для этих целей  разрабатывают специальные программы  или же подбирают необходимые курсы, мастер-классы, тренинги.

Для того, чтобы создать эффективный план развития,  нужно следовать определенным рекомендациям:

1 - сосредоточиться на возрастающем секторе строительства, так как возможности получения прибыли растут в соответствии с уровнем экономики и увеличением инвестиций в него. Необходим мониторинг экономических тенденций, проведение исследований и обзор рынка.

2 - найти  возможности в тех секторах, где есть специальные навыки. Одна из крупнейших американских компаний (CBO) подсчитала, что фирмы, предлагающие специализированные услуги выигрывают почти в два раза больше заявок, чем фирмы, предлагающие общий перечень строительных услуг. Специализация означает, что у вас меньше конкурентов на отдельные виды работ, и вы можете также развить репутацию эксперта в секторе.

3 – проанализировать сильные и слабые стороны компании и разработать план борьбы с слабостями. Использовать SWOT-анализ, чтобы определить возможности и угрозы для вашего бизнеса. Сравнить ваши возможности с возможностями ваших конкурентов, чтобы обозначить ориентиры для развития Вашего бизнеса.

4  –  определить факторы, которые отличают ваш бизнес. В конкурсных торгах сконцентрироваться на факторах, которые важны для проекта, такие как скорость выполнения, использование инновационных методов. Продемонстрировать их значение для клиента, чтобы изменить то решение, которое основано в первую очередь на цене.

5 – создать эффективный сайт. Обеспечить полный доступ к информации для клиентов, осуществляющих предварительное исследование, прежде чем составить список потенциальных поставщиков услуг. Подробно рассказать об опыте вашей компании, области специализации и возможностях. Подчеркнуть навыки и опыт ваших сотрудников и включать подробную информацию об успешных проектах.

6 – разработать план коммуникаций для целевых существующих клиентов и новых в перспективе.  Проводить мониторинг новых строительных проектов в специализированной прессе и в он-лайн тендерных базах данных.

Вопросам развития девелопмента и анализа рынка недвижимости посвящены работы А.Н. Асаула, В.В. Бузырева, Н.В.Васильевой, В.В.Кущенко, И.И. Мазура, С.Н.Максимова, Е.С. Озерова, Н.Г. Ольдерогге, Г.М. Стерника, Е.И. Тарасевича, В.Д. Шапиро, Н.Ю. Яськовой, Г. Беренса, М. Майлса и др. Эти ученые внесли большой вклад в развитие представлений о девелопменте.

Различные теоретические и методические вопросы управления исследовали в своих работах как отечественные, так и зарубежные авторы: Л.И. Абалкин, И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, О.И. Кураков, У. Шарп, Р. Брейли, С. Майерс, и др. В работах ученых внимание было сосредоточено на управлении девелоперскими компаниями как бизнесом, что тесно связано с управлением инвестиционно-строительными проектами, однако, эти процессы не являются тождественными. И в то же время сложность и многоплановость проблем управления девелопментом как бизнесом не нашли еще должного отражения в научных работах специалистов.

Российская экономика сегодня переживает очередной кризис: сокращаются расходы государственного бюджета, снижаются заработные платы, ослаблен рубль, падает цена на нефть и газ, большое влияние на эти факторы оказали западные санкции. И пока экономисты всего мира не дают утешительных прогнозов в отношении экономической ситуации.

Такие кардинальные изменения и нестабильность социально-экономической среды однозначно повлияют на всю предпринимательскую деятельность. В связи с этим, стратегии развития девелоперских компаний в России должны учитывать не только привычный перечень вопросов, но и те мероприятия, которые помогут бизнесу оставаться на плаву и пережить период острой конкуренции и борьбы за проекты, инвесторов.

1.  Артамонова, Ю.С. Стратегическое развитие регионального строительного комплекса на основе инноваций/Артамонова Ю.С., Хрусталев Б.Б., Савченков А.В., Оськина И.В.//Региональная архитектура и строительство. –2010.– № 2.– С. 156-162.
2. Артамонова, Ю.С. Формирование инновационной стратегии развития региональных строительных комплексов/Артамонова Ю.С., Хрусталев Б.Б., Савченков А.В.//Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского.– 2011.–№ 24.–С. 168-170.
3. Асаул А.Н., Иванов С.Н., Старовойтов М.К. Экономика недвижимости // Успехи современного естествознания. – 2010. – № 10. – 104с.
4. ЗвонковаЕ.А. Сущность девелопмента и особенности инвестиционной деятельности девелоперских компаний // Российское предпринимательство. – №9.-2009.-104-108 с.
5. ЗвонковаЕ.А. Стратегия развития бизнеса как определяющий элемент механизма управления девелоперскими компаниями // Актуальные проблемы управления инвестициями и имуществом в регионе: сборник научных трудов.-СПб.: СПбГИЭУ,2011
6. Кочкин В. Эффективный девелопмент, -М: Российский писатель, 2012 – 76с.
7. Стрельцов Д.И., Артамонова Ю.С. Особенности формирования территориально-отраслевых кластеров стройиндустрии // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 2; URL: http://www.science-education.ru/116-12969 (дата обращения: 05.05.2014)
8. Суховерхов А. Группа компаний СУ-155, – Мосновострой. – URL: http://mosnovostroy.ru/realtors/31
9. Хрусталев, Б.Б. Методика расчета инновационного потенциала предприятий регионального строительного комплекса/Хрусталев Б.Б., Пучков И.В., Артамонова Ю.С., Мищенко В.Я.//Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Строительство и архитектура.– 2008. – № 3.– С. 72-76.

Все статьи автора «Артамонова Юлия Сергеевна»