УДК 338

ВЗГЛЯДЫ ВИДНЫХ АМЕРИКАНСКИХ УЧЕНЫХ НА ПРОЦЕССНЫЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Шеметев Александр Александрович
Государственная полярная академия
к.э.н., доцент кафедры

Аннотация
В современном мире все более важное значение приобретают инновации. Однако как их оценить? Для этого, прежде всего, необходимо разобраться с самими процессными моделями.

Ключевые слова: инновации, инновационный менеджмент, Междисциплинарный подход, Процесс Купера


VIEWS OF PROMINENT AMERICAN SCIENTISTS TO PROCESS MODELS OF INNOVATION ORGANIZATION

Shemetev Alexander Aleksandrovich
Saint-Petersburg State Polar Academy
PhD (Economics), Associate Professor at department

Abstract
Innovations' importance has rapidly been increasing in the our modern world of today. But how to estimate them? First, it is necessary to deal with process models that are discussed in this paper.

Keywords: FEI, FFE, NPD


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Шеметев А.А. Взгляды видных Американских ученых на процессные модели организации инновационной деятельности // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/35031 (дата обращения: 28.09.2017).

В современном мире все более важное значение приобретают инновации. Однако как их оценить? Для этого, прежде всего, необходимо разобраться с самими процессными моделями.

Цели процессных моделей [Jiří Vacek]

Рис. 24[1] – Цели процессных моделей

В инновационном менеджменте классической моделью считается модель Р. Купера, разработанная в 1960-х годах, которая называется Stage-Gate process, или процесс Этап-Ворота отсева.

Базовая модель Р. Купера (т.н. модель Первого поколения) [Р. Купер]

Рис. 25[2] – Базовая модель Р. Купера (т.н. модель Первого поколения)

В рамках процесса, фазы имеют входы и выходы, проектируемые заранее. Между фазами имеются ворота, при которых эксперты принимают решение о целесообразности продолжения инновационного проекта. Все виды деятельности стандартизированы и имеют индикаторы эффективности.

Схема Р. Купера относится к последовательному типу организации инновационных проектов.

Схема последовательной организации инновационного проекта [А.В. Аникеева, А.В. Гребенкин, Пермякова А.М.]

Рис. 26[3] – Схема последовательной организации инновационного проекта

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа и конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.

Достоинства: повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля.

Недостатки: предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов; последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях; с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов; происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта;  если последующее подразделение высказывает принципиальна важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.

Из теории Р. Купера на практике чаще всего применяется т.н. Второе поколение его моделей.

Схема 2-го поколения модели Р. Купера [Шеметев Александр Александрович (Alexander Shemetev)]

Рис. 27[4] – Схема 2-го поколения модели Р. Купера

Критерии оценки по модели Р. Купера:

* Инновационные идеи должны соответствовать производственным мощностям компании, быть реалистичными и предполагать альтернативные варианты;

* М – Must – Должны как можно скорее отсекаться все проекты, которые не проходят врата;

* S – Should – Следует распределять приоритеты и внедрять управление портфелем инновационных идей;

* Стратегические цели: распределение ресурсов в рамках различных стратегических целей.

Еще более современной версией организации инновационных проектов является междисциплинарный подход.

Междисциплинарный подход в инновационном менеджменте [Шеметев Александр Александрович (Alexander Shemetev)]

Рис. 28[5] – Междисциплинарный подход

Важным видом междисциплинарного подхода является NPD – New product development – Разработка нового продукта. Это[6] устоявшийся термин, используемый для описания всего процесса создания и вывода нового изделия или услуги на рынок. Процесс разработки нового продукта идет по двум параллельным путям: один включает генерирование идеи, промышленный дизайн и конструирование, а другой — маркетинговое исследование и анализ. Сам процесс состоит из следующих компонентов:

1)    Генерирование идей часто называют «размытым передним краем» (англ. fuzzy front end (FFE, FEI)) процесса.

2)    Отбор идей

3)    Разработка и тестирование концепции

4)    Экономический анализ

* Оценка предполагаемой цены продажи на основе анализа конкуренции и мнений покупателей

* Оценка объёмов продаж на основе измерения рынка

* Оценка прибыльности и точки безубыточности

5)    Бета-тестирование и рыночная апробация

* Изготовление физического прототипа или макета

* Испытание продукта в ситуации, приближенной к реальности

* Исследование фокус групп или отзывов потребителей

* Внесение изменений при необходимости

* Запуск опытной партии и продажа её на тестовом рынке для проверки приемлемости продукта для покупателей

6)    Техническое воплощение

7)    Коммерциализация

* Запуск продукта

* Производство и продвижение

* Дистрибуция

Вот как концепцию FFE (1-й этап на приведенной выше схеме) описывает профессор Д.Вудхаузен из английского университета De Montfort[7]: «Когда вы пытаетесь сделать новый потребительский продукт, что-нибудь из того, что вы упоминали, вы находитесь на начальном этапе инновационного процесса, который называется fuzzy front end (размытый передний край). Когда вы спрашиваете, какого роста будут индийские автомобилисты через пять лет, какие цвета будут выбирать женщины в этот период, какие будут регламенты по загрязнению воздуха у индийского правительства – все эти неопределённости очень сложно собрать вместе».

Считается, что качество первичной фазы FFE существенно влияет на успешность будущего инновационного продукта. Данный этап напрямую влияет на то, какие проекты следует реализовать и почему это следует сделать; также этот этап определяет какое будет итоговая себестоимость, каковы будут затраты времени и, в конечном итоге, каков будет успех продукта на рынке.

На данном этапе высокодинамичный и жестко недокументированный процесс создания креативных идей сталкивается с необходимостью их систематизации. От правильной систематизации во многом зависит успешность продукции на рынке.

Одним из ведущих мировых специалистов в области FFE/FEI является Питер А. Коуэн[8]. В своих произведениях он раскрывает сущность FEI вместо FFE через схему NPD, упомянутую ранее в тексте этой книги.

По П.А. Коуэну, все инновации можно условно разделить на инкрементальные (совершенствуются по чуть-чуть) и радикальные (технологические прорывы).

Он полагает, что систематические подходы, использующие проектные модели могут быть успешны только в случаях с инкрементальными инновациями, поскольку в них степень неопределенности технологических процессов и бизнес-среды является относительно низкой. Если же хоть в одном из параметров степень неопределенности высока, – то необходимы более гибкие подходы с пошаговым разбиением процедур и параллельным исполнением действий.

Успешные радикальные инновации часто используют наспех сделанные или виртуальные прототипы даже на более поздних стадиях, поскольку это позволяет лучше визуализировать и воспринять концепцию продукта.

Схема FEI (Front End of Innovation) [П.А. Коуэн]

Рис. 29[9] – Схема FEI

Таблица 13 – Разница между FFE и NPD

Критерий

Fuzzy Front End (FFE)

New Product Development              (NPD)

Характер работы Экспериментальный, часто хаотичный. Элементы «Эврики». В расписание можно уложить работу, но не процесс изобретательства. Дисциплинированный и целеориентированный в рамках проектного плана.
Дата коммерциализации Непредсказуема или неясна. Высокая степень вероятности прогноза.
Финансирование Различное В рамках бюджета.
Оценки выручки Часто неопределенные; с высокой долей спекулятивны. Предсказуемы с растущей вероятностью; поддается все более детальному анализу и документированию с датой предполагаемого выхода продукта.
Направления деятельности Минимизация рисков и оптимизация потенциала. Команда специалистов выполняет многозадачный план по развитию продукта или процесса.
Показатели эффекта. Усиление позиций концепции. Исполнение этапов плана.

 Схема FEI (Front End of Innovation) [П.А. Коуэн]

Рис. 30[10] – Схема FEI

Максимальные по размеру красные пузыри на рис. 30 могут представлять собой прорывные технологии (прямоугольники со стрелкой) и продукты (сами пузырьки – в зависимости от размеров прибыли).

Прорывные продукты[11] (как новые для компании, так и новые для всего мира) –в 5-10 раз более эффективны в использовании и, одновременно, на 30% – 50% дешевле в производстве.

Несмотря на данное определение, П.А. Коуэн использует термин «платформенные стратегии», подразумевая, что особой формой такой стратегии является работа с прорывной технологией.

Существуют также платформенные продукты[12] (зеленые прямоугольники на рис. 30) – они устанавливают базисную архитектуру для следующего поколения продуктов или процессов; данные технологии требуют больших масштабов и объемов ресурсов, чем инкрементальные проекты.

Пример, которые приводили разработчики теории.

Кодак разрабатывает новую платформу: одноразовая утилизируемая 35 мм камера. Затем появляется инкрементальная инновация: модели со вспышкой. Затем происходит инкрементальное расширение: подводная одноразовая фотокамера.

Важным инструментом инновационного менеджмента является двигатель Коуэна, который принято называть NCD-концепцией[13] (New Concept Development Model – Модель Развития Новой Концепции).

Более подробно с моделью П. Коуэна Вы можете ознакомиться в его публикациях, ссылки на которые представлены в подстрочных сносках. Далее приведена схема модели NCD.

Схема NCD [П.А. Коуэн]

Рис. 30[14] – Схема NCD

Компоненты NCD:

* Двигатель: представляет собой поддержку со стороны управления;

* Двигатель «движет» пятью элементами модели NCD;

* Сам двигатель и 5 элементов помещены в топ-факторы, оказывающие влияние.

Особым видом Stage-Gate процесса является технологический Stage-Gate процесс, называемый также технологическими этапами-вратами. Данная концепция предполагает управление высокорисковыми проектами в рамках их перехода от FEI к NPD. Традиционный Stage-Gate процесс предполагает, что врата прозрачны и команда разработчиков может наглядно видеть все этапы и врата.

Технологические этапы-врата спонтанны и непрозрачны; команда может видеть только следующие врата и понимать, что все остальные этапы и врата могут существенно изменяться по мере развития технологии.

Более наглядно это представлено на следующей схеме.

Разница между классическим Stage-Gate процессом и Технологическим Stage-Gate процессом [П.А. Коуэн и Jiří Vacek]

Рис. 31[15] – Разница между классическим Stage-Gate процессом и Технологическим Stage-Gate процессом

В отечественной науке очень часто выделяют параллельную форму организации инновационной деятельности[16].

У нее имеются свои плюсы: Для корректировки работ не надо начинать весь процесс с первого звена, а достаточно направить проект на изменение в соответствующий отдел.

Также у нее имеются свои минусы: отсутствие координирующего органа;  сложность контроля над выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании.

Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.

Параллельная форма организации инновационной деятельности [А.В. Аникеева, А.В. Гребенкин, Пермякова А.М.]

Рис. 32 – Параллельная форма организации инновационной деятельности

Также выделяют матричную форму организации инновационной деятельности.

Матричная форма организации инновационной деятельности [А.В. Аникеева, А.В. Гребенкин, Пермякова А.М.]

Рис. 33 – Матричная форма организации инновационной деятельности

При матричной системе организации наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы но главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании.

Выделяют плюсы такой формы: сокращение сроков реализации проекта; возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения; упрощение системы контроля;  заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта; тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;

возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую.

Наряду с качественными методами оценки развития инновационного проекта, применяются также и количественные методы оценки. Если упрощенно представить схему Stage-Gate процесса, то получится следующее.

Упрощенная схема Stage-Gate процесса [П.А. Коуэн и Jiří Vacek]

Рис. 34[17] – Упрощенная схема Stage-Gate процесса

Существует ряд условий осуществимости проекта. Так, стандартная Stage-Gate модель делит весь проект на 5 этапов и ворот, в которых специалисты решают: стоит ли продолжать проект. Согласно взглядам П.А. Коуэна, целью данного сложного процесса является не столько выявление проектов-победителей, сколько как можно более ранний отказ от заведомо проигрышных проектов.

Это связано с тем, что каждая стадия и фаза имеет свою стоимость, продолжительность и вероятность успеха; в то время как только самые последние этапы начинают генерировать прибыль.

Таким образом, для того, чтобы узнать: оправдается ли проект, – необходимо заранее оценить его количественные характеристики.


Библиографический список
  1. По Jiří Vacek
  2. Ю.А. Ставенко, А.И. Громов Эволюция моделей управления инновационными процессами в организации//Бизнес-информатика №4(22)–2012 г.
  3. По А.В. Аникеевой, А.В. Гребенкину, Пермяковой А.М.
  4. Составлено автором.
  5. Составлено автором.
  6. Использован материал из Википедии.
  7. Речь Д.Вудхаузена на выставке Иннопром 2013 в Екатеринбурге в 2013 году к Д.А. Медведеву.
  8. Peter A. Koen Understanding the Front End: a common language and structured picture. – Stevens Institute of Technology. – 2004.
  9. Переведенная автором схема П.А. Коуэна.
  10. Переведенная автором схема П.А. Коуэна.
  11. Leifer, R., McDermott, C.M., O’Connor, G.C., Peters, L.S., Rice, M. and R. W. Veryzer. Radical Innovation. – Massachusetts: Harvard Business Press, (2000).
  12. Meyer M.H. & Lehnerd L. The power of product platforms, NY: The Free Press, 1997.
  13. Koen, et. al., “Providing Clarity and a Common Language to the “Fuzzy Front End,” , Research-Technology Management, (March-Apri l 2001): pp 46-55; Koen, et. al., “Fuzzy-Front End: Effective Methods, Tools and Techniques,” In P. Belliveau, A Griffen and S. Sorermeyer, eds. PDMA Toolbook for New Product Development. New York: John Wiley and Sons, 2 -35, 2002.
  14. Переведенная автором схема П.А. Коуэна.
  15. Переведенная автором схема П.А. Коуэна и Jiří Vacekа.
  16. По А.В. Аникеевой, А.В. Гребенкину, Пермяковой А.М.
  17. Переведенная автором схема П.А. Коуэна и Jiří Vacekа.
  18. Радушинский Д.А. Перспективы развития многофункциональных социальных пространств в моногородах добывающих регионов Российской Федерации // Современные научные исследования и инновации. – Декабрь 2013. – № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2013/12/29101


Все статьи автора «Шеметев Александр Александрович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: