Проблема выживания организаций в динамично меняющихся условиях актуальна. Для эффективного функционирования организации необходимо адекватно отвечать на вызовы внешней среды. Однако постоянно изменяется не только внешняя среда, рынок, но и сама организация. Нередко проблемы лежат внутри организации и без их осознания и решения невозможно динамичное развитие.

В настоящей статье для анализа используется  теория жизненного цикла организации, предложенная американским исследователем И. Адезисом, с точки зрения ее применения для осознания особенностей организации и реализации финансовых ресурсов в компании.

Стадии жизненного цикла организации подразделяются на две основные группы: рост и старение. Рост происходит с зарождения и заканчивается расцветом, после чего наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации. Рассмотрим их подробнее, фокусируя внимание на особенностях использования и привлечения финансовых ресурсов на каждом из этапов.

1)                Выхаживание. Данный этап –  этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но бизнес-идея относительно ее будущего уже возникла. Предприниматель закладывает «теоретический» фундамент будущей организации. Этот этап может быть в большей или меньшей степени формализован. Часто основатель ограничивается личными ощущениями, интуитивными предположениями, сопоставлением своих финансовых ресурсов, анализом внешних методов финансирования. Важным элементом здесь является готовность основателя взять на себя ответственность и риск.

2)                Младенчество. На данном этапе внимание переходит от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых создавалась организация. Действия измеряются объемом продаж. Компания в младенчестве имеет нечеткую структуру, небольшой бюджет, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Роль маркетинга  незначительна. Существует постоянная нехватка финансирования, остро стоит вопрос выживания. Когда финансовые источники, денежные потоки и деятельность организации постепенно стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

3)                Быстрый рост. На данной стадии начинает расти объём сбыта, преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Маркетинговые расходы увеличиваются. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может и не умеет их предвидеть.

4)                Юность. На данном этапе развития компания получает свое второе рождение. Благодаря интенсивным мероприятиям по стимулированию сбыта емкость рынка значительно увеличивается. Данная стадия развития компании считается наиболее капиталоёмкой. Отличительной чертой поведения компаний на данном этапе являются противоречия и конфликты, такие, как противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования. Данная стадия развития организации также характеризуется сильным внутренним фокусом. Организация должна институализироваться, окончательно оформиться. Все внимание сосредотачивается на внутренней среде. Внешняя среда и ее изучение здесь не так актуальны.

5)                Расцвет. Расцвет является оптимальной точкой кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Данный этап характеризует наибольший интерес к маркетингу. Процесс маркетинга максимально налажен и дает максимальную отдачу. Организация обладает необходимыми внутренними ресурами для того, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов.

6)                Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. На данном этапе происходят изменения процесса бюджетирования. Ресурсы на исследования уменьшаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования урезаются ради повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим показателем выполнения планов, а количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация все еще растет, что показывает увеличение объема продаж, но уже зарождается падение: снижается ориентация на удовлетворение изменяющихся потребностей.

7)                Аристократизм. При аристократизме уменьшается ориентация на долгосрочный результат. Маркетинг еще больше теряет свои позиции, становится формальностью, не приносит ощутимой пользы. Вызвано все общей потерей интереса к изменениям, развитию, гибкости. Исследований проводится все меньше, они все более формализованы и часто бессмысленны. Многие позиции не пересматриваются, даже если очевидно, что они недостаточно эффективны. Рекомендации все более посредственны и несущественны.

8)                Ранняя бюрократизация. Темпы роста продаж начинают падать, цена снижается, обостряется конкуренция, появляются запасы товара на складах. Если состояние аристократизма – это затишье перед бурей, когда люди пожимают друг другу руки и улыбаются, то на этапе ранней бюрократизации начинаются открытая борьба и обвинения друг друга во всем, вместо того чтобы найти выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании.

9)                Бюрократизация и смерть. На данной стадии компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Резкое снижение продаж и прибыли, финансирование на стимулирование сбыта уменьшаются или совсем прекращаются. Бюрократическая организация состоит из множества систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет работающей команды, нет склонности к изменениям,  но существует система, предписания, правила и процедуры.[2]

Таким образом, теория жизненных циклов предоставляет возможность увидеть динамику организации, то есть не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет  сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений, касающихся управления финансовыми ресурсами организации в том числе.

Вышеперечисленные стадии являются предпосылками к иному подходу формирования финансовых ресурсов – основанного на применении теории жизненного цикла организации.

В процессе развития организации возможны следующие способы формирования и использования финансовых ресурсов:

1.  Финансирование путем слияния финансовых ресурсов нескольких организаций, взаимное финансирование хозяйствующих субъектов. В данном случае возникает синергетический эффект, что дает положительный финансовый результат.
2. Самофинансирование (увеличение финансовых ресурсов организации за счет внутренних источников) таких как чистая прибыль, амортизация, а также внешних источников, через  механизмы рынка капитала, которые включают в себя заемные и привлеченные денежные средства.
3. Разделение имущества на части с целью формирования новых организаций. Данный способ окажется эффективным, когда разные подразделения организации находятся на разных стадиях жизненного цикла. Формирование собственных финансовых ресурсов каждого вида деятельности, находящихся на одной стадии жизненного цикла будут способствовать более эффективному использованию финансовых ресурсов.
4. Выделение части имущества организации и его реализация (реорганизация). Данное решение рационально для устранения излишнего имущественного бремени.[1]

Первый способ – финансирование путем слияния финансовых ресурсов нескольких организаций, может быть рекомендован для применения при стадии роста, что перспективно для развития и укрепления финансовой устойчивости.

Третий и четвертый способы – могут быть вариантами решений при стадии спада, для избегания больших финансовых потерь.

Таким образом, предложенные подходы к формированию финансовых ресурсов позволят определить наиболее привлекательные с точки зрения стадий жизненного цикла организации способы привлечения финансовых ресурсов.

Данная группа взята как показательная, индивидуальные предприниматели не пользуются «каникулами от проверки», не могут перерегистрировать бизнес заново, чтобы их не могли проверить 3 года. Большая часть организаций субъектов малого бизнеса ликвидируется по решению собственника бизнеса, в следствие административных барьеров, негативной экономической обстановки и высокой налоговой нагрузки, однако стоит заметить, что данные факторы одинаково влияют на всех участников рынка. Вытекает интересный вопрос, почему часть предприятий преодолевает негативные факторы внешней среды, а другие не могут этого сделать.

Ответом на вышеперечисленные явления может стать концепция качества управления, которая формируется начиная с исследований, опубликованных в 1997 году Тито Конти в книге «Самооценка организации».

Питер Друкер, также обозначил дифференцирующий фактор среди организаций. «В принципе, всем предприятиям доступны примерно одни и те же ресурсы. За исключением достаточно редкой ситуации, связанной с наличием монополии, единственное, что отличает одну фирму от другой (практически в любой отрасли), — это качество управления (менеджмента) на всех уровнях.» [2]

Концепция качества управления организацией активно развивается как на Западе, так и в России. Однако не смотря на то, что ученые говорят о качестве управления как о новой парадигме управления, в настоящий момент не сложился понятийный аппарат и концепция пока не обрела очерченного контура, что можно отнести именно к качеству управления, а что нельзя.

В качестве фундамента для исследования можно применить несколько сформулированных понятий качества управления организацией.

«качество управления» — это совокупность свойств, присущих управлению и определяющих его состояние, возможность создавать надлежащие условия путем выбора, интегрирования и комбинирования факторов внутренней и внешней среды для обеспечения требуемой конкурентоспособности предприятия. [3]

«качество управления – совокупность характеристик управления, обеспечивающего результат производственной деятельности, удовлетворяющий требования потребителей» [4, с.16-17].

Одним из авторов статьи также предложена формулировка термина «качества управления организацией как степени соответствия совокупности процессов, функций и результатов организации требованиям заинтересованных сторон, получаемых посредством управленческой деятельности, определяющих конкурентоспособность организации и устойчивость ее развития.» [5]

Каждый из этих терминов может быть использован для анализа качества управления организацией с определенной позиции.

Так как управление организацией является системой, то к ней возможно применение теории ограничений системы, для выявления ключевого ограничения в развитии организации субъекта малого бизнеса.

В большинстве источников литературы, например в учебнике «Предпринимательство» М.Г. Лапуста выделены недостатки малого бизнеса: «более высок уровень риска, поэтому высока степень неустойчивости положения на рынке; зависимость от крупных компаний; недостатки в управлении делом; слабая компетентность руководителей; повышенная чувствительность к изменениям условий хозяйствования; трудности в заимствовании дополнительных финансовых средств и получении кредитов; неуверенность и осторожность хозяйствующих субъектов при заключении договоров (контрактов) и др.»[6]

Если рассмотреть каждый из недостатков, присущих малому бизнесу в качестве ограничивающего фактора, то можно прийти к тому, что большая часть ограничений может быть снята при достаточном воздействии управляющей системы именно на него, но для этого необходима квалификация менеджмента, которой будет достаточно для решения такого рода проблем. Таким образом на квалификации менеджера, который чаще всего является и владельцем бизнеса концентрируются основные недостатки малого бизнеса. Одновременно повысить квалификацию во всех направлениях не представляется возможным, однако ключевые проблемы бизнеса можно выявить по этапам жизненного цикла Адизеса, и соответственно дать собственнику необходимый инструментарий для развития организации.

Концепция стилей управления Адизеса применима для крупных организаций, однако в малом бизнесе не смотря на невозможность сочетания всех стилей одновременно владельцу бизнеса необходимо использовать их все. При отсутствии одной из составляющих вероятность гибели организации очень велика.

Р – создатель результата. Хороший исполнитель. Роль которая решает возникающие проблемы.

А – администратор. Менеджер. Роль, которая создает правила и наводит порядок в процессах.

П – предприниматель. Генератор идей. Роль, которая ищет возможности для развития организации.

И – интегратор. Лидер. Человек, который создает в организации атмосферу сотрудничества и партнерства.

Рисунок 1 – Модель жизненного цикла организации[8]

На этапе рождения идеи необходимыми компетенциями являются исследование рынка, понимание работы бизнес модели будущего предприятия, а также убежденность в собственных возможностях, для того чтобы взять на себя риск и начать собственный бизнес. Ключевыми инструментами являются различные концепции создания ценностных предложений, бизнес моделей, и инструменты исследования рынка. Данными инструментами могут стать бизнес-модель Остервальдера-Пинье, стратегическая канва У. Чана Кима, бережливая канва Эша Маурья, навигатор бизнес-моделей Оливера Гассмана. Для определения целевой аудитории можно использовать карту эмпатии или метод аватаров. Лучшим решением для начинающего предпринимателя будет проработка максимального числа инструментов и составление подробного бизнес-плана, на основе которого он будет реализовывать совю идею.

На этапе младенчества решающим навыком является навык зарабатывания денег. Так как риск на себя уже взят, необходимо личной энергией при недостатке ресурсов продавить для себя место на рынке. На этом этапе владелец действует как основной специалист в бизнесе, затыкая все бреши собственными силами. На данном этапе от владельца бизнеса требуется личное участие в решении наибольшего количества проблем в бизнесе. На этапе младенчества чаще всего необходимо изучение методов продаж и переговоров, а также понимание работы системы маркетинга в собственном бизнесе, а также знание всего процесса создания стоимости для клиента, а также навыки, для того чтобы закрыть брешь в бизнесе, например встать вместо увеленного или уволившегося работника на производственную операцию.

На этапе интенсивной деятельности организация получает достаточное количество денег для существования. В этот момент начинается очень интенсивный рост, поэтому в данный момент для владельца бизнеса ключевыми навыками становятся навыки подбора, отбора и оценки персонала, чтобы сформировать основную часть команды. Также важным является освоение делегирования полномочий и ответственности, так как на данном этапе жизненного цикла быть главным специалистом уже не получится. Вызовы, которые внешняя среда ставит перед владельцем бизнеса требуют более высокого уровня решений. В конце этапа владелец должен испытывать дискомфорт от большого количества ошибок в процессах, снижения качества работы организации без его непосредственного участия. Необходимо получение навыков в моделировании бизнес процессов и систематизации работы организации.

Как только деятельность организации систематизирована и стабилизирована, наступает этап юности. Главное на данном этапе для руководителя освоить стратегическое планирование и оценку рисков организации. На данном этапе владельцы бизнеса постоянно пытаются увеличить объемы бизнеса не на основании взвешенных решений, а на основе интуиции, что приводит к убыткам и ущербу всей организации.

При переходе организации к стадиям расцвета и стабильности важным является сохранение владельцем бизнеса энергетического настроя, внесение в культуру организации уникальных черт. На данном этапе важно уметь стимулировать команду к постоянным переменам и поощрать инновации, исходящие от сотрудников. Ключевыми знаниями становятся навыки инвестора, для поддержки проектов, возникающих внутри организации. И умения строить культуру открытости и предприимчивости. В противном случае организация начинает стареть и увядать.

Таким образом, важным элементом развития системы управления в малом бизнесе, повышения качества управления является квалификационное развитие самого управленца (владельца бизнеса), так как именно его знания, умения и навыки управления формируют систему управления в большей степени чем выстроенные бизнес процессы и должностные инструкции. Он выступает одновременно органом принятия окончательных решений, носителем культуры организации и главным специалистом по достижению результата. Но сочетая эти роли, он развивает и себя и свой бизнес.