Никакие рыночные цели организации не могут быть достигнуты, если его продукция не пользуется спросом. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рассматриваться в отрыве от экономической деятельности предприятия. С развитием конкуренции производителей появляется насущная необходимость увязки затрат на качество с конечными результатами производственной деятельности, уровнем качества изделий, объемом продаж, прибылью, что позволяет эффективнее управлять предприятием и добиваться более высокой прибыли.

В силу условий, сложившихся в рамках централизованной системы планирования и управления народным хозяйством, на отечественных предприятиях проблеме оценки и учета затрат на качество не уделялось должного внимания. Поскольку с переходом к рыночным отношениям информации о затратах на качество предназначается одна из ключевых ролей не только в принятии решений в области управления качеством, но и выработке всей стратегии поведения предприятия, особо важное значение приобретает ее учет и анализ [2].

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории [3]:

-  затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

-  затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

-  внутренние затраты на дефект – затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

-   внешние затраты на дефект – затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);

Рассмотрим вопросы управления затратами на качество на примере предприятия ОАО «Атмис-сахар», п.г.т. Беково, в период с 2011 по 2013 годы. Был произведен учет  нескольких категорий затрат на качество, приведенных в таблице 1.

 Таблица 1 – Затраты на качество с 2011 по 2013 г.

 Рассмотрим более подробно каждую категорию затрат на качество.

На рисунке 1 приведены доли распределения затрат на подготовку кадров в 2011-2013 годах.

Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что в 2011 году основную часть затрат на подготовку кадров занимала оплата за повышение квалификации сотрудников -38%, на втором месте затраты на повышение квалификации руководителей – 21% , далее оплата труда инспекторов и преподавателей – 17% , самую меньшую долю затрат на подготовку персонала занимает – обучение учеников.

В 2012 году основную часть затрат на подготовку кадров занимали затраты на повышение квалификации руководителей – 37 %. Кроме того значительная сумма была потрачена на повышение квалификации сотрудников – 26%, оплату труда инспекторов и преподавателей – 21%.

В 2013 году основную часть затрат на подготовку кадров занимали затраты на повышение квалификации сотрудников – 40%. Затраты на повышение квалификации руководителей составили  22% от всех затрат на подготовку кадров.

На рисунке 2 представлена обобщенная диаграмма соотношения затрат на подготовку кадров за период с 2011-2013 г.

Исходя из полученной диаграммы можно сделать вывод, что наибольшие затраты на подготовку кадров были в 2013 году. Это связано с большим количеством сотрудников, повысивших квалификацию и учеников, прошедших обучение.

Следующей категорией затрат являются затраты на метрологическое оборудование, приобретаемое предприятием. Динамика затрат на метрологическое обеспечение приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Распределение затрат на метрологическое обеспечение

Анализ полученных результатов свидетельствует, что наибольшее количество средств, затраченных на метрологическое обеспечение относится к 2012 году. Это связано с приобретением дорогостоящего метрологического оборудования (электротельфер, весы автомобильные, сепаратор магнитный).

На рисунке 4 представлена динамика затрат на приобретение технологического оборудования.

Рисунок 4 – График внедрения и совершенствования технологического оборудования

Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что в 2013 году организация осуществила  покупку дорогостоящего оборудования и понесла затраты на организацию производства.

Затраты на заработную плату службам поддерживающим качество в период 2011-2013 представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Затраты на заработную плату, службам поддерживающим качество за 2011-2013 годы.

Установлено, что затраты на заработную плату сотрудникам служб, ответственных за  качество, с каждым годом возрастают. Это зависит от ряда производственных факторов, таких как заключение новых контрактов, количество выпущенной продукции, а так же уровня инфляции, и др.

Еще одним элементом затрат на качество являются затраты на несоответствие, которые включают в себя все расходы, связанные с качеством, и подразделяются на две общие группы — затраты, вызванные несоответствиями, и затраты на предупреждение и выявление несоответствий.

Непредвиденные затраты, вызванные дефектами могут возникать в процессе транспортировки, обработки, хранения, производства. Отраслевые нормы потерь в производстве играют большую роль, как в финансовом, так и в управленческом учете.

Отчетный период состоит из производственных сезонов переработки сырца и переработки сахарной свеклы.  В процессе производства сахара на различных стадиях имеют место потери и затраты. Нормативные потери при хранении сырья и готовой продукции не превышают плановых, что нельзя сказать про потери при производстве.

Потери сахара в производстве за период 2011-2013 годов при переработке сахара-сырца составили в среднем 1,72%  при норме 1,2%, потери при переработке сахарной свеклы в общем составили 2,85% при норме 2,5%. За счет увеличения потерь в производстве предприятие не достигает нормативного выхода сахара.

Наглядно на рисунках 6, 7 представлен уровень потерь сахара-сырца при производстве и уровень потерь сахара при переработке сахарной свеклы за 2011-2013 год.

Рисунок 6 – Уровень потерь сахара-сырца при производстве

Рисунок 7 – Уровень потерь сахара при переработке сахарной свеклы

Таким образом, по результатам проведенных исследований на предприятии ОАО «Атмис-сахар» установлено, что большая часть потерь происходит в основном из-за потерь сахара при производстве и переработке сахарной свеклы. Для снижения потерь и возможного достижения нормы, руководство предприятия в последние годы увеличило затраты на подготовку кадров, оснащения цехов новым оборудованием, расширение лаборатории и закупку необходимой аппаратуры.

Анализ затрат на качество по видам деятельности необходим для мониторинга и постоянной оценки затрат на качество, снижения и оптимизации затрат на качество, выявление неэффективных видов деятельности, оперативного решения проблем в области качества, анализа и оценки инвестиций в улучшения качества продукции и совершенствования систем качества.

Затраты на качество можно минимизировать, уменьшая убытки от дефектов за счет увеличения капиталовложений в управление качеством.

Одним из эффективных методов управления затратами на обеспечение качества продукции является FMEA-методология. Анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA-методология), известный также под названием «Анализ рисков», используется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения причин, вероятных последствий, а также для планирования возможных противодействий по отношению к отслеживаемым отказам [4, 5].

При анализе форм и последствий отказов процессов главным является заблаговременный поиск для каждого этапа процесса ответов на следующие вопросы:

1. Каким образом при осуществлении процесса может произойти отказ или неудача?

2. Что может быть причиной этой неудачи?

3. Что произойдет, если при осуществлении процесса случится неудача?

4. Как мы можем предотвратить последствия отказа?

Рассмотрим пример практического применения FMEA-методологии для оптимизации процесса производства свай железобетонных на ООО «Строительные материалы» (г. Пенза).

Для проведения качественного анализа была сформирована FMEA-команда, состоящая из: зам. директора по качеству, инженер по качеству, технолог, начальник ОТК, сотрудников службы качества, которая подробно изучила рассматриваемый процесс и выявила возможные формы отказов, которые сильно влияют на качество свай железобетонных в целом.

Определим количественно факторы S, О и D по квалиметрическим шкалам, представленным в табл. 1.

Таблица 1 – Квалиметрические шкалы значимости потенциального отказа (S), вероятности возникновения дефекта (О), вероятности обнаружения дефекта (D)

Произведение этих трех факторов представляет собой приоритетное число риска (ПЧР), т. е. количественную оценку отказа с точки зрения его значимости по последствиям, вероятности возникновения и вероятности обнаружения:

ПЧР=S ×О ×D

Для отказов (несоответствий, дефектов, пороков), имеющих несколько причин, определяют соответственно несколько ПЧР. Каждое ПЧР может иметь значения от 1 до 1000. Для ПЧР риска должна быть заранее установлена критическая граница (ПЧРгр), например, в пределах от 100 до 125. Если какие-то значения ПЧР превышают установленное значение ПЧРгр, значит, именно для них следует вести доработку производственного процесса.

Результаты работы членов FMEA-команды при назначении числовых значений факторов S – значимости потенциального отказа, О – вероятности возникновения дефекта, D – вероятности обнаружения дефекта, а также вычисленные значения ПЧР возможных отказов приведены в табл. 2.

Таблица 2 – Результаты работы FMEA-анализа производства свай железобетонных

За граничное приоритетное число риска на ООО «Строительные материалы» принято ПЧРгр=125.

После получения результатов работы команды руководитель должен поручить ответственному специалисту или группе специалистов заняться разработкой технических или организационных решений, которые позволят предотвратить последствия отказов в случае наиболее рискованных ситуаций.

После завершения работы составляется письменный отчет о результатах работы по выполненному анализу форм и последствий отказов и передается руководителю предприятия. Руководителю организации следует верифицировать и оценить результаты работы FMEA-команды и проследить, чтобы до членов FMEA-команды была доведена информация (в виде обратной связи) о статусе выполненных ими действий.

Для некоторых дефектов ПЧР>ПЧРгр.

На основании проведенного FMEA-анализа, по рассчитанному приоритетному числу риска (ПЧР) видно, что из выявленных дефектов наиболее рискованными случаями являются:

- неточность дозирования компонентов при приготовлении бетонной смеси;

- недостаточное  время перемешивания бетонной смеси;

- неправильная сборка арматурного каркаса;

- ненадлежащая установка арматурных каркасов,

-  неисправность форм, торцов или оголовников;

- недостаточное время уплотнения бетонной смеси;

- нарушение режимов ТВО, параметров пара;

- ненадлежащее состояние пропарочных камер;

- выход из строя пропарочных камер;

- выход из строя козлового крана;

- повреждение изделия при транспортировке или хранении.

Соответственно на последнем этапе проводимого FMEA-анализа были предложены следующие возможные рекомендации по устранению дефектов или снижению негативных последствий:

• проводить регулярный осмотр, плановый и профилактический ремонт с целью предотвращения отказов в технологическом процессе;

• установить источник резервного питания, чтобы исключить возможный сбой в подаче электроэнергии;

• разработать систему повышения квалификации персонала;

• разработать и внедрить стандарт организации, регламентирующий вопросы  контроля и управления возможными несоответствиями технологического процесса производства.

Таким образом, FMEA-методология является эффективным инструментов сбора информации о возможных потенциальных отказах и позволяет разработать план предупреждающих действий.

Современные условия создания конкурентоспособной продукции требуют от производителей формирования четкой стратегии развития и управления предприятием с позиций управления качеством продукции. В этих условиях эффективным инструментом повышения качеством продукции является определение затрат на качество [1…3].

Рассмотрим основные принципы организационно-методического подхода к управлению затратами на примере предприятия ОАО «Атмис-сахар». Для этого необходимо составить план действий, направленный на снижение затрат на качество. При этом существенно следующее:

- затраты на качество должны быть определены классифицированы;

- необратимые затраты на качество учитываться не должны;

- затраты на качество  прогнозируемых периодов необходимо планировать с максимальной достоверностью;

- цена должна определяться спросом и по возможности корректироваться;

- объем реализации и выручка должны рассчитываться с учетом уровня инфляции;

- осуществляется контроль предельных затрат на качество.

Оценив существующие методики управления затратами на качество на предприятии ОАО «Атмис-сахар», можно предложить ряд мероприятий, которые позволят унифицировать затраты, оценивать и прогнозировать ряд управленческих решений. Алгоритм управления затратами на качество представлен на рис. 1. 

Рисунок 1 – Предлагаемый алгоритм управления затратами на качество

 Предлагается следующая последовательность действий:

1. Создание специализированного структурного подразделения

Выделить в структуре предприятия структурное подразделение, занимающееся вопросами планирования и контроля, а так же регулированием затрат на качество. В функции подразделения входит выявление причин возникновения потерь от брака, ответственность за результаты деятельности по обеспечению и улучшению качества.

2. Классификация затрат на качество

Классификация затрат на качество должна соответствовать современному пониманию менеджмента качества. Общепризнанной классификацией затрат является классификация А. Фейгенбаума, в соответствии с которой затраты делятся на: предупредительные, контроль, потери от внешнего внутреннего брака [4]. Классификация позволяет определить зависимость между величиной затрат на соответствие качеству и потерями вследствие брака; вычислить величину потерь от брака в общей сумме затрат; провести мониторинг соотношения затрат на качество по категориям.

3.Планирование и учет затрат на качество

Важным условием развития предприятия является планирование и учет затрат на качество. Порядок планирования затрат на качество осуществляется на основе составления сметы по статьям и элементам затрат на качество. Учет осуществляется с целью получения информации о затратах на мероприятия по предупреждению брака и оценке качества продукции.

Анализ полученных данных показал неэффективность составления планов по объемам реализации продукции. Это не дает возможности объективно оценить ситуацию на предприятии.

Эффект, полученный за счет разрабатываемой системы планирования и учета затрат на качество заключается в том, что точный анализ финансовых показателей деятельности предприятия позволяет установить точный плановый объем выпускаемой продукции, а следовательно, избежать непродуманных потерь.

Реструктуризация бюджета предприятия позволит определить малоэффективные сегменты и определить их возможности.

Оптимизация работы с поставщиками – наиболее важная задача в рамках управления затратами на качество. Анализ показал, что целесообразно расширить круг поставщиков, в большей части это касается поставок сахара-сырца, так как на данный момент у предприятия имеется только единственный поставщик.

4.Контроль затрат на качество

Контроль осуществляется с целью выявления отклонений фактических значений от плановых и нормативных, установления причин отклонений, определения корректирующих действий, направленных на достижение запланированных результатов.

На основе данных проведенного анализа и выявленных отклонений определяются основные направления по достижению запланированных показателей.

Внесение корректировок в процесс управления затратами на качество осуществляется на основе данных контроля затрат на качество и проводится с целью усовершенствования процесса управления и снижения затрат.

5.Маркетинговые исследования рынка

Оценка тенденций развития рынка позволяет предприятию работать безубыточно.

6.Порядок, периодичность и формы отчетности

Затраты на качество являются частью информации, необходимой для планирования, управления и оценки мер по обеспечению качества, поэтому порядок, периодичность и формы отчетности определяются исходя из требований общего плана работы по качеству.

В целях снижения затрат на качество на предприятии необходимо выделить в структуре предприятия центры ответственности. Предлагаемые мероприятия в этом направлении основываются на создании службы качества, отсутствующей в данный момент.

Таким образом, предлагаемый подход позволит проводить мониторинг и постоянную оценку затрат на качество, а также оптимизировать затраты на качество, выявлять неэффективные виды деятельности, анализировать и оценивать инвестиции в улучшение качества продукции и совершенствование систем качества.

Рисунок 1 – Соответствие дорожной сети требованиям нормативной документов

 Такое состояние дорожной сети Российской Федерации требует оперативных решений.

Ввиду чего основной целью любого отечественного предприятия по производству АБС  является достижение высокого качества изготавливаемой продукции.

Решение этой задачи возможно за счет разработки и внедрения современных систем менеджмента качества, основанных на процессном подходе и требующих рационального распределения всех ресурсов, в том числе и на обеспечение высокого качества продукции [4…7]. В связи с этим возникает вопрос эффективного управления затратами.

Следует учитывать, что предприятие постоянно сталкивается с различными проблемами, такими как:

- появление брака;

- поломка оборудования и т.д.

Данные проблемы ведут к тому, что предприятие начинает нести дополнительные затраты на качество.

Затраты на качество включают в себя все расходы, связанные с качеством, и подразделяются на две общие группы — затраты, вызванные несоответствиями, и затраты на предупреждение и выявление несоответствий [8].

Учет потерь при производстве продукции позволяет предприятиям иметь точные сведения о наличии материальных запасов, готовой продукции и, следовательно, позволяет применять управленческие решения по предотвращению возникновения данных потерь.

Основными видами потерь при производстве асфальтобетонных смесей являются:

- потери при производстве (таблица 1, рисунок 2);

- потери при хранении и транспортировке (таблица 2, рисунок 3);

- потери при укладке (таблица 3, рисунок 4);

- потери из-за устаревшего оборудования (таблица 4, рисунок 5)

Используя диаграмму Парето представим все виды потерь при производстве асфальтобетонной смеси на примере предприятия ОАО «ДЭП – 270» Пензенской области и выясним наиболее значимые из них.

 Таблица 1 – Виды потерь при производстве

Рисунок 2 – Диаграмма Парето по видам потерь при производстве

 Анализ данных, представленных на рисунке 2 свидетельствует, что на первые три вида потерь: потери из-за хранения и транспортировки смеси, потери из-за некачественного сырья и потери из-за устаревшего оборудования, необходимо обратить особое внимание.

 Таблица 2 – Виды потерь из-за хранения и транспортировки смеси

Рисунок 3 – Диаграмма Парето по видам потерь из-за хранения и транспортировки

 Анализ диаграммы (рисунок 3) свидетельствует, что устранение или минимизация потерь, которые возникают при длительной перевозке, а также из-за недостаточной  температуры смеси при транспортировке, позволит уменьшить большинство возникающих случаев потерь.

Таблица 3 – Виды потерь из-за некачественного сырья

  Рисунок 4 – Диаграмма Парето по видам потерь из-за некачественного сырья

 Анализ данных, представленных на рисунке 4 свидетельствует, что особое внимание следует уделить на контроль качества битума и щебня. Однако необходимо учесть, что каждый компонент асфальтобетонной смеси является значимым и оказывает сильное влияние на качественные характеристики конечного продукта.

Таблица 4 – Виды потерь  из-за устаревшего оборудования

Рисунок 5 – Диаграмма Парето по видам потерь из-за устаревшего оборудования

При анализе диаграммы, представленной на рисунке 5 выявлено, что значимым условием является устранение или минимизация таких видов потерь, как износ оборудования и условия эксплуатации.

Полученные результаты свидетельствуют, что контроль потерь при производстве асфальтобетонной смеси позволяет своевременно предотвратить появление причин, вызывающих их увеличение.

Выявление и снижение производственных потерь – это важнейшая задача любого современного предприятия, которая позволяет снизить себестоимость и повысить рентабельность продукции.

При появлении потерь при производстве предприятие несет большие убытки – затраты непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведен продукт.

Выявление неэффективных затрат позволит предотвратить проникновение потерь в планировании и нормировании.

Качество производимой продукции должно гарантировать потребителю удовлетворение его запросов и требований. Формирование такого рода свойств происходит на всех этапах производственного цикла. Вместе с этим формируется стоимость продукта, характеризующая эти свойства от стадии планирования продукции до стадии реализации и обслуживания. На рисунке 1 показана цепочка формирования затрат и стоимости товара и услуги.

Рисунок 1 – Цепочка формирования затрат и создание стоимости продукции

Проведем анализ затрат на качество  на примере предприятия по производству хлебобулочных изделий – ОАО «Пензенский хлебозавод №2». Основные категории затрат на качество в период с 2012 по 2014 год представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Затраты на качество

 Анализ полученных результатов свидетельствует, что наибольшее количество денежных средств, вложенных в строительство, относится к 2011 году. Кроме того, существует положительная динамика роста заработной платы из года в год, что связано со многими производственными факторами, такими как увеличение штата сотрудников, изменение объема продаж, а также от уровня инфляции и др.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что затраты на производственное оборудование возросли в 2012 и 2014 годах. Это связано с заменой устаревшего оборудования и приобретением комплектующих изделий.

Динамика расходов денежных средств на лабораторное оборудование свидетельствует, что затраты по этой статье непостоянны и отсутствует динамика роста или уменьшения. Это связано с тем, что лабораторное оборудование приобретается не каждый год, а аттестация и поверка некоторых видов оборудования проводится не каждый год.

Еще одним элементом затрат на качество являются затраты на несоответствие. Они включают в себя расходы, связанные с качеством, и подразделяются на две общие группы – затраты, вызванные несоответствиями и затраты на их предупреждение и выявление. Непредвиденные затраты, вызванные дефектами, могут возникать в процессе транспортировки, хранения, производства. Отраслевые нормы потерь в производстве играют большую роль, как в финансовом, так и в управленческом учете.свидетельствует, что затраты по этой статье непостоянны и отсутствует динамика роста или уменьшения. Это связано с тем, что лабораторное оборудование приобретается не каждый год, а аттестация и поверка некоторых видов оборудования проводится не каждый год.

Все затраты на несоответствия, возникающие на ОАО «Пензенский хлебозавод №2» разделяется на 2 категории: потери при производстве и потери при транспортировке. На рисунках 2 и 3 представлена величина затрат на несоответствие по этим категориям.

Рисунок 2 – Величина потерь при производстве продукции

Рисунок 3  - Величина потерь при транспортировке продукции

 С целью более детального анализа затрат на несоответствие их можно разделить на несколько составляющих: экспедиционный брак, нестабильная работа оборудования, технологические потери и технологические затраты. Весомость каждой категории поможет определить диаграмма Парето, представленная на рисунке 4.

Рисунок 4 – Виды потерь на предприятии:

1 – экспедиционный брак; 2 – нестабильная работа оборудования; 3 – технологические затраты; 4 -  технологические потери

 Распределение основных причин появления потерь применительно к категориям, представленным на рисунке 4, приведены на рисунках 5-8.

Анализируя основную категорию затрат- технологические затраты,  можно сделать вывод, что наибольшее внимание следует уделить потерям от неточности определения массы хлебобулочных изделий при формовании (рисунок 5).

Рисунок 5 – Производственные потери, в пересчете на муку:

1 – общие потери на начальной стадии производства; 2 – общие потери на основной стадии производства; 3 – потери из-за неисправного состояния хлебных форм и деформации изделий при извлечении из них; 4 – потери от неточности определения массы изделий при формовании; 5 – потери от переработки брака.

Рисунок 6 – Экспедиционный брак:

1– поставка продукции не по заявке; 2 – поздняя доставка; 3 – поломка автомобиля.

 Данные, представленные на рисунке 6 позволяют сделать вывод о том, что следует обратить внимание на точность поставок продукции конкретным покупателям в соответствии с их заявками.

Рисунок 7 – Потери из-за нестабильной работы оборудования:

1 – ОГМ; 2 – ОГЭ; 3 – механические поломки.

Из данных, представленных на рисунке 7 видно, что особое внимание следует уделить работе отдела главного электрика и механическим поломкам.

Рисунок 8 -  Производственные затраты, в пересчете на муку:

1 – затраты на брожение теста; 2 – затраты на разделку теста; 3 – упек; 4 – усушка при хранении; 5 – усушка при укладке горячих изделий в лотки.

По данным, приведенным на рисунке 8, можно сделать вывод, что особое внимание следует уделить минимизированию затрат, вызванных упеком и усушкой хлебобулочных изделий.

Таким образом, наибольшее количество затрат приходится на технологические затраты, которые обусловлены технологическим процессом и включают затраты сухих веществ муки на брожение, разделку теста, упек и усушку хлеба. С целью увеличения выхода изделий технологические затраты можно снизит лишь до оптимальных значений, иначе качество продукции ухудшится. В свою очередь технологические потери, снижающие выход хлеба, вызваны несовершенной организацией производства и могут быть ликвидированы без ущерба для качества продукции.

Для успешной деятельности предприятия на рынке необходимо вести учет и анализировать затраты на качество. Они тесно связаны с уровнем качества изделий, конкурентоспособностью предприятия, объемом продаж и прибылью. Следовательно, выявление и обработка затрат на качество позволят высшему руководству завладеть дополнительным и мощным инструментом управления деятельностью предприятия.

Этап процесса

Таким образом, наиболее значимым является отказ, возникающий на последнем этапе исследуемого процесса, а именно невозможность оптимизации затрат на качество. Следующими по значимости являются некорректные записи результатов анализа и неполный учет информации о составляющих затрат.

Для предотвращения возникновения данных отказов необходимо усилить контроль со стороны руководства предприятия, регулярно повышать квалификацию персонала и более тщательно подходить к выбору методик работы с данными при выполнении различных этапов процесса.

При этом следует учитывать, что реализация различного рода решений и мероприятий по повышению качества, приведет к увеличению затрат со стороны предприятия-изготовителя. Для минимизации таких потерь можно рекомендовать использовать FMEA-анализ, как один из эффективных методов управления затратами на обеспечение качества продукции.

Этот метод, известный также под названием «Анализ рисков», используется в качестве изучения причин и механизмов возникновения несоответствий и их предотвращения, что позволит повысить качество продукции, а так же сократить затраты на устранение несоответствий на последующих стадиях жизненного цикла продукции [5].

Рассмотрим пример практического применения FMEA-методологии для оптимизации процесса производства пряника сырцового на ООО «Аквапром – Зареченский Каравай» (г. Заречный Пензенской области).

Для проведения качественного анализа была сформирована FMEA-команда, имеющая в своем составе заведующего производством, технолога, и мастера рабочих бригад, которая подробно изучила рассматриваемый процесс и выявила возможные формы отказов, которые сильно влияют на качество пряника в целом.

Необходимо определить количественно факторы значимости потенциального отказа (S), вероятности возникновения дефекта (О), вероятности обнаружения дефекта (D) по квалиметрическим шкалам [6].

Произведение этих трех факторов представляет собой приоритетное число риска (ПЧР), т. е. количественную оценку отказа с точки зрения его значимости по последствиям, вероятности возникновения и вероятности обнаружения:

ПЧР=S ×О ×D

Результаты работы членов FMEA-команды при назначении числовых значений факторов S – значимости потенциального отказа, О – вероятности возникновения дефекта, D – вероятности обнаружения дефекта, а также вычисленные значения ПЧР возможных отказов приведены в таблице 1.

 Таблица 1 – Результаты работы FMEA – анализа производства пряника сырцового

 По протоколу анализа можно увидеть несколько видов несоответствий, которые имеют максимальный ПЧР, именно они требуют доработки в первую очередь.

Первая проблема, на которую нужно обратить внимание, – трещины, разрывы изделия, возникающие на этапе выпечки изделий. Основными причинами данных дефектов являются некачественное сырье и нарушение вентиляции при выпечке (выпечка происходит с закрытой вытяжкой вентиляции). В качестве предупреждающих мероприятий рекомендуется проводить регулярно профилактический ремонт оборудования (печи), а также усилить контроль качества поставляемого сырья на производство. Другой важной проблемой является садка изделия при выпекании. Для устранения этой проблемы необходимо отрегулировать работу печи, или, в крайнем случае, заменить оборудование. Также можно рекомендовать разработать систему повышения квалификации персонала.

После получения результатов работы команды руководитель должен поручить ответственному специалисту или группе специалистов заняться разработкой технических или организационных решений, которые позволят предотвратить последствия отказов в случае наиболее рискованных ситуаций.

После завершения работы составляется письменный отчет о результатах работы по выполненному анализу форм и последствий отказов и передается руководителю предприятия. Руководителю организации следует верифицировать и оценить результаты работы FMEA-команды и проследить, чтобы до членов FMEA-команды была доведена информация (в виде обратной связи) о статусе выполненных ими действий.

Таким образом, FMEA-методология является эффективным инструментов сбора информации о возможных потенциальных отказах и позволяет разработать план предупреждающих действий.