В настоящее время в мировой практике управления закупками активно исследуется и внедряется такая технология как VMI (запасы, управляемые поставщиком Vendor-managed Inventory) — поставщики и заказчики могут совместно управлять своими запасами, снижая риск дефицита и переизбытка товаров, а также уменьшая нагрузку на управленческий персонал с обеих сторон.

Управление запасами — рационализация запасов товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов деятельности предприятиями с целью уменьшения затрат и бесперебойной работы предприятия.

Данная концепция применима не только при взаимодействии в паре «поставщик-производитель», но и в других бизнес-моделях («дистрибьютор-продавец», и т.п.). К взаимодействию в рамках VMI между поставщиком и покупателем может быть привлечена и третья сторона — поставщики логистических услуг. [1]

Основная цель процесса VMI — установление общих целей, направления и стратегии с поставщиками и дистрибьюторами. Система позволяет компаниям оптимизировать цепочку поставок за счет сокращения запасов, снижения себестоимости и затрат на содержание запасов, сокращения дефицита продукции, повышения скорости и точности обмена текущими данными, а также создавать заказы на пополнение запасов.

Данная технология получила широкое распространение в западных компаниях. То, что когда-то начиналось с эксперимента, сейчас стало предпочитаемым бизнес-решением тысяч производителей, поставщиков, дистрибуторов, ритейлеров и других пользователей продукта. Первый раз данная технология была опробована в 1992 г. одним из крупнейших производителей спиртных напитков Whitbread Beer Company (WBC). С помощью технологии VMI Уитбредская компания снизила запас продукции с восьми до четырех дней, а уровень сервиса возрос с 98,6 до 99,3%. [3] [5]

Компания, внедряющая систему VMI, должна понимать, что она не сможет использовать ее для всех своих клиентов. Целью должны быть важные клиенты компании с наибольшим доходом и высоким потенциалом роста.

При этом в проект должны входить только заказчики с развитой ИТ-инфраструктурой и комплексными системами учета товарно-материальных запасов, продаж и поставок. [5]

Внедрение VMI-систем, особенности, требования, преимущества

Внедрение VMI-систем особенно актуально для:

1. Крупных ритейлеров, отмечающих неэффективность коммуникации с поставщиками традиционным способом и большие трудозатраты на оформление заказов;

2. Компаний, которые часто сталкиваются с нехваткой или переизбытком товара, встроенная в систему аналитика поможет своевременно отправлять заказы и избегать дефицита;

3. Операторов, имеющих несколько распределительных центров и отправляющих редкие, но крупные заказы. [4]

Системы VMI должна использоваться, прежде всего, в отношениях между поставщиками и покупателями – партнерами, имеющими большой товарооборот и поддерживающими тесные партнерские отношения на основе совместной работы и обмена информацией. Эти отношения имеют место в случае небольшого количества поставщиков. Они требуют от партнеров совместной работы, принятия решений и учета мнения друг друга, а также передачи друг другу важных данных (экономической, социальной и т.д.). В этих целях широко используются интегрированные системы сбора и обработки информации. Исходя из этого, внедрение VМI систем возможно скорее всего в составе группы взаимосвязанных юридических лиц, где основное предприятие имеет возможность влиять на принятие решений, принимаемых дочерними компаниями. [1]

Каждый этап внедрения имеет первостепенное значение – пропуск или невыполнение любого этапа может привести к серьезным трудностям в работе системы VMI. Необходимо уделять достаточно времени каждому этапу внедрения системы.

Основные требования внедрения системы VMI:

1. Спонсорство процесса — поскольку бизнес-модели продолжают развиваться, руководство компании должно принять решение о внедрении нового процесса. Решение о внедрении VMI должно быть поддержано высшим руководством компании. Руководство должно определить все затраты и трудозатраты, необходимые для внедрения и обслуживания системы;

2. Осведомленность персонала — все сотрудники, особенно те, кто непосредственно отвечает за управление запасом, должны быть погружены в детали проекта;

3. Синхронизация данных — синхронизация данных поставщиков и дистрибьюторов — одно из важнейших преимуществ VMI. Синхронизация означает полное соответствие данных о продукции производителя данным дистрибьютора;

4. Тестирование системы обмена информацией — соответствует ли количество доступного товара на складе дистрибьютера информации у поставщика? Правильно ли обновляется информация о проданном товаре?

5. Утверждение и измерение — дистрибьюторы должны четко понимать методы и принципы расчетов планирования спроса, выполняемых поставщиками. Дистрибьюторам не следует спрашивать: «Почему они присылают нам так много вещей?» Дополнительно должны быть установлены целевые показатели товарооборота, целостности заказов, уровня сервиса и др;

6. История точечных продаж — дистрибьюторы должны иметь историю точечных продаж как минимум за последние 1–2 недели, чтобы поставщик мог быстро получить доступ к данным. [5]

Оборачиваемость запасов, рост продаж, уровень обслуживания клиентов и затраты являются ключевыми показателями эффективности успешной цепочки поставок. Умное управление цепочками поставок приносит улучшения в различных областях. Более того, умные компании во многих отраслях понимают, что сегодняшняя конкуренция – это не борьба. Это конкуренция между цепочками поставок. Поэтому улучшения должны быть полезными и доступными для всех звеньев цепочки поставок.

Этому способствует подход VMI в сочетании с правильными показателями и логистикой.

Для реализации системы VMI необходимо решить следующие вопросы:

1. Выбрать место расположения запасов (на складе у потребителя или у поставщика, или на промежуточных складах);

2. Решить вопросы о праве собственности на запасы, кому поручается ответственность за риск, потери или образования неликвидов в результате старения материалов, о создании так называемых консигнационных складов, при которых материалы будут оплачены потребителем только в случае их использования или продажи;

3. Определиться с системой оперативного управления поставкой материалов;

4. Обеспечить своевременность передачи информации между поставщиком и потребителем. [1]

А для успешного использования VMI необходимо:

1. Наладить доверительные отношения ритейлер-поставщик, так как работа с VMI возможна только на условии полного доверия между лицами;

2. Обязательным условием для заключения соглашения о логистическом сотрудничестве является тщательное изучение особенностей компаний, их специфики и правил работы;

3. Наладить диалог между отделами ИТ, продаж, финансов и маркетинга;

4. Обеспечить корректность данных в системе (кодирование, товары и др.). [4]

Внедрение системы управления запасами по принципу Vendor Managed Inventory (VMI) требует значительных предварительных работ и проектирования, включая согласование систем кодирования материалов, передачу накопленных учетных данных о поставках и потреблении материалов, установление норм запасов и другие аспекты. Кроме того, необходимо провести сложную работу по прогнозированию потребления продукции, замене товаров, планированию маркетинговых мероприятий, включая провокации и т.д.

В системе VMI активно применяется стандарт CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) — совместного планирования, прогнозирования и пополнения товарных запасов в цепочке поставок.

Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CPFR) — это стандарт, который улучшает и поддерживает интеграцию цепочки поставок. CPFR предоставляет лучшие практики для совместного управления запасами, пополнения запасов и прогнозирования.  Информация передается между поставщиками и помогает удовлетворить потребности клиентов посредством непрерывного процесса пополнения запасов, который учитывает все потребности и характеристики цепочки поставок. Эффективность достигается за счет сокращения затрат на продажи, тестирование продукции, логистику и транспортировку всех задействованных партнеров. CPFR активно используется в реализациях VMI. [5]

На сегодняшний день модель VMI реализуется, по крайней мере, на двух уровнях.

Дистрибьюторы управляют запасами розничной сети. В этом случае VMI также называют эффективным реагированием на запросы клиентов (ECR). При этом в торговых сетях по-прежнему имеются запасы, хотя заказы на пополнение выполняются дилерами.

Производитель управляет уровнем запасов на складе дистрибьютора. В этом случае, хотя заказ на пополнение выполняется производителем, товарный запас принадлежит дистрибьютору. [3]

В оптовой и розничной торговле планирование последовательного пополнения (Continuous Replenishment Planning, CRP) является важным инструментом на стадии внедрения стратегии эффективной потребительской обратной связи (ECR). CRP и VMI — части одного процесса.
CRP — это практика партнерства между каналами дистрибьютеров, меняющая традиционный процесс пополнения и формирования заказов на поставку, основывающийся на штуках в заказе, на формирование заказов, основанных на прогнозируемом товарном спросе. [5]

Ритейлеры редко имеют возможность работать вместе и координировать заказы. Иногда несколько распределительных центров размещают отдельные заказы у одного и того же поставщика. И даже когда они размещают крупные, нечастые, а иногда и одновременные заказы, поставщикам может быть сложно планировать производство и выполнять заказы. С ​​помощью VMI поставщики видят потребление по всей цепочке поставок. Таким образом, он может обеспечить бесперебойное производство и своевременное выполнение заказов, помогая покупателям одновременно обеспечивать качество обслуживания клиентов и уровень запасов.

Преимущества использования VMI. Концепция управления запасами поставщика (VMI) предполагает наличие прочных связей между поставщиком и покупателем, что позволяет оптимизировать запасы у обеих сторон. Кроме того, поставщик улучшает планирование производства благодаря более точной информации о спросе со стороны покупателя. Таким образом, применение данной концепции способствует созданию взаимовыгодного партнёрства, основанного на принципе “выигрыша для всех”, и способствует развитию долгосрочных отношений.

Основные преимущества технологии VMI для потребителя:

1. сокращение материальных запасов;

2. сокращение дефицита материалов;

3. сокращение логистических затрат и затрат по закупке;

4. увеличение продаж.

Основные преимущества технологии VMI для поставщика:

1. лучшее прогнозирование и планирование поставок;

2. сокращение ошибок в заказах и возврата товаров;

3. повышение конкурентоспособности;

4. установление партнерских отношений с клиентом. [5]

В настоящее время данную технологию используют такие компании как Wal-Mart, Procter&Gamble, Gilette, Whitbread beer company, Coca Cola, Media Markt и многие другие. [1]

Основная концепция VMI технологии состоит в следующем: поставщик берет на себя управление запасами своих материалов у потребителя (дистрибьютора), а потребитель, в свою очередь, своевременно дает информацию о наличии у него материалов, производственном плане, нормативах запасов материалов и их изменении, о запасах в пути, об отложенных запасах и возвратах. [1]

Отделы закупок, часто измеряемые с точки зрения снижения затрат, часто оказываются в серьезных конфликтах. Чтобы получить лучшее предложение от поставщиков, они склонны покупать товары в больших количествах. Поддерживая большие запасы, они также могут идти в ногу с потребностями своего отдела продаж и клиентов. Поставщики часто видят: противоречивые показатели производительности; покупатели работают разрозненно; нехватку одних продуктов при покупке других — все это приводит к увеличению затрат.

Поставщики услуг не смогут предоставлять эффективные программы VMI, если они не будут тесно сотрудничать с клиентами для устранения этой путаницы и политики. Поставщики должны иметь собственную, хорошо функционирующую производственную и распределительную логистику, однако идеальная логистика не означает полностью предсказуемую среду. Таким образом, уровни запасов должны отвечать противоречивым требованиям улучшения качества обслуживания клиентов, минимизации устаревания и минимизации затрат на хранение запасов. [6]

Риски и выигрыши при использовании VMI

Риски при использовании VMI:

1. возможность потерять контроль над запасами и возможные простои в производстве или продажах из-за недостатка необходимых материалов или излишнего запаса товаров (вследствие ошибок в планировании и поставках от поставщиков);

2. необходимость полагаться на техническую инфраструктуру и поддержку процессов из-за объема данных и скорости взаимодействия между поставщиком и покупателем, что требует наличия сложной информационной системы (которая, как и любая сложная система, подвержена возможным сбоям).

При правильной реализации концепции VMI возможно практически полное устранение или значительное снижение указанных рисков по сравнению с достигаемыми преимуществами. Необходимо достичь определенного уровня партнерства между поставщиком и покупателем, чтобы покупатель мог передать часть информации о своих внутренних процессах контрагенту, и, в свою очередь, поставщик согласился разделить ответственность за управление запасами. [2]

Концепция VMI основана на убеждении, что производитель может лучше управлять запасами, поскольку имеет больше информации о производственных возможностях и графиках. Кроме того, передача функций управления запасами дистрибьютора производителю может сократить цепочку поставок, улучшить прозрачность поставок и снизить общий уровень запасов.

В традиционной системе закупок продукции, когда дистрибутору нужен товар, он размещает заказ у производителя. В этом случае дистрибьютор имеет полный контроль над сроками и количеством размещаемых заказов, а также количеством товаров на складе. [3]

Для достижения целевых показателей компания проводит инвентаризацию в начале периода, чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов. Они сохраняют заказы до конца года, чтобы сократить запасы и достичь целевого уровня запасов. Пока клиенты не прекратят покупать до конца месяца, снижение уровня запасов обычно сопровождается снижением уровня обслуживания.

Чтобы решить эту дилемму, VMI должна предоставить возможность сократить количество товарно-материальных запасов, необходимых для поддержания высокого уровня обслуживания клиентов. Но этого недостаточно. Поставщики, которые уверены в поддержании минимального уровня запасов, должны быть готовы гарантировать выплату штрафов в случае дефицита.

Конечно, одних штрафов недостаточно. Самое главное, у поставщиков должна быть система пополнения запасов для обеспечения своих обязательств. Система должна контролировать все запасы на складе клиента, в производстве и отгружаться клиенту. Только с помощью системы управления буфером поставщик может нести полную ответственность за пополнение, обслуживание и улучшение сервиса. [6]

Еще одним важным ингредиентом системы VMI является частый мониторинг фактического потребления по всей цепи поставок.

Поставщики могут нести дополнительные расходы на обработку грузов при отправке большего количества товаров на один грузовик. В некоторых случаях может возникнуть необходимость увеличить частоту доставки.

Однако можно провести пилотный проект с несколькими случайно выбранными товарами и увидеть, как поставщики и их клиенты получают выгоду от увеличения продаж за счет доступности продукта и снижения затрат на хранение и транспортировку. Если все сделано правильно, поставщик планирует и координирует сам процесс пополнения запасов, а не производит и отгружает заказы, полученные от клиентов. [4]

Хорошая система VMI значительно сократит количество заказов в последнюю минуту. Поставщики теперь могут поставлять полные грузовики, тем самым снижая транспортные расходы. Поставщики также могут выбирать более эффективные маршруты и пополнять запасы для нескольких клиентов за одну поездку. Распределительные центры могут выиграть от более предсказуемых складских площадей и требований к рабочей силе.

Клиенты выиграют от более быстрого цикла пополнения запасов и оборачиваемости запасов (вместо того, чтобы просто испытывать низкий уровень запасов в конце месяца). Это обеспечит достижение их ключевых показателей эффективности.

Кроме того, поставщик может инвестировать свободные деньги за счет сокращения запасов в производство и распространение дополнительной продукции для дальнейшего удовлетворения своих клиентов. [6]

Без VMI поставщикам сложно расставлять приоритеты в поставках клиентам. Заказы размещаются и отправляются в соответствии с инструкциями клиента. У поставщика нет системы приоритетов; Заказы отправляются только в оговоренные сроки. Благодаря VMI поставщик поддерживает доступность продукции для своих клиентов. Получая от них данные о потреблении, поставщики могут определить срочность доставки для определенных клиентов.

Отгрузка одному клиенту может быть отложена из-за низкого потребления, чтобы освободить место для другого клиента с высоким потреблением. В этом случае уровень обслуживания для обоих клиентов не пострадает. Клиенты получат выгоду от уверенности в том, что насущные потребности получат самое пристальное внимание со стороны поставщика.

С ​​VMI также проще перейти на новую модель или продукт на замену.  Меньшее количество запасов в системе означает, что при замене или обновлении продуктов потребуется обрабатывать меньше запасов. Клиенты могут избегать радикальных мер, таких как вспомогательные продажи. Новые товары появятся на прилавках быстрее. Информация от клиентов помогает поставщикам упростить процессы и контролировать запасы[3]

Наиболее важные элементы любого решения VMI, необходимые для получения положительных результатов:

1. Поставщик имеет возможность отслеживать запасы на складах, в заказах и в пути

2. Внедренное решение выдает поставщику раннее предупреждение, чтобы он смог принять меры, даже если имеются большие объемы товара в заказах или в пути

3. Поставщик имеет систему автоматической настройки буферов запасов, быстро реагирующую на изменения спроса конечных потребителей

4. Поставщик часто получает данные о потреблении у клиентов

5. Поставщик гарантирует результаты, беря на себя штрафные санкции за сток-ауты у клиентов

6. Оба, поставщик и клиент (дистрибьютор или оптовик) имеют видимость всех запасов ниже по цепи поставок, которую они контролируют

7. Клиенты доверяют поставщику, он сможет делать поставки вовремя и улучшить текущие результаты

8. Улучшением результатов является не только сокращение затрат, но и рост продаж[4]

Без VMI распределительные центры иногда отменяют поставки из-за отсутствия информации от клиентов. Переполненность центров из-за большого входящего и исходящего трафика усугубляет проблему. Используя VMI, поставщики обычно заранее планируют пополнение запасов и поставки, чтобы обеспечить предсказуемые сроки доставки.

Заключение

Использование концепции управления запасами на основе модели «запасы, управляемые поставщиком» (VMI) является эффективным подходом к оптимизации цепочки поставок. Эта модель позволяет снизить издержки, повысить эффективность и улучшить сервис для клиентов. Внедрение VMI требует взаимодействия и доверия между поставщиком и покупателем, а также правильного выбора партнеров для сотрудничества. В целом, эта концепция способствует улучшению производительности всей цепочки поставок и увеличению конкурентоспособности компании на рынке.

В условиях неустойчивого глобального рынка и растущих клиентских ожиданий, эффективное управление логистикой становится краеугольным камнем конкурентоспособности компаний. Центральное место в этом процессе занимает система управления заказами, которая не просто организует операции, а значительно повышает их результативность и обеспечивает своевременное выполнение. Эта система служит жизненно важным мостом между клиентами и всеми звеньями цепи поставок, от получения запроса до финальной доставки, минимизируя ошибки, сокращая время выполнения и повышая удовлетворенность потребителей.
Фундаментальный логистический подход предполагает системное управление как материальными, так и информационными потоками. В этой парадигме система управления заказами выступает ключевым звеном. Без ее эффективной работы невозможно точно прогнозировать потребности, оптимизировать маршруты доставки или эффективно управлять складскими запасами.
Крайне важна глубокая интеграция систем управления заказами с другими элементами логистической инфраструктуры, в частности с транспортными и складскими системами. Синхронизация данных с транспортной логистикой не только упрощает оптимизацию маршрутов, но и позволяет в реальном времени учитывать динамичные факторы, такие как дорожные условия и погодные прогнозы. Это минимизирует затраты времени и топлива, а также обеспечивает постоянный контроль над перемещением грузов, что критически важно для скоропортящихся товаров. Автоматизация транспортных процессов через единую систему ускоряет выполнение заказов и снижает человеческий фактор.

Интеграция со складскими системами (WMS) открывает новые горизонты для повышения эффективности цепи поставок. Она обеспечивает точный учет запасов, предотвращая избыточное хранение или дефицит. Автоматическая передача информации о заказах на склад значительно ускоряет комплектацию, упаковку и подготовку к отгрузке, делая всю цепочку более оперативной. Применение современных технологий, таких как штрихкодирование и RFID, снижает объем ручных операций, повышая точность. Кроме того, информация о входящих и исходящих заказах позволяет рационально использовать складские площади, минимизируя простои и оптимизируя размещение товаров. В совокупности эти меры обеспечивают полный контроль над всеми этапами выполнения заказов, от их формирования до доставки конечному потребителю. В зависимости от характера бизнеса и продукта можно выделить четыре основных типа управления заказами:
Производство на склад (Make-to-Stock — MTS): Эта стратегия, преобладающая в массовом производстве стандартных товаров, основана на прогнозировании спроса. Продукция заранее производится и хранится на складах, что позволяет обеспечить немедленную поставку клиентам. Для MTS характерны значительные запасы готовой продукции, поскольку оперативность является ключевым конкурентным преимуществом.
Сборка на заказ (Assemble-to-Order — ATO): Модель ATO сочетает преимущества массового производства с гибкостью индивидуального подхода. Она предполагает создание запасов стандартизированных сборочных единиц, из которых в короткие сроки собирается продукция под конкретный заказ.
Тесное взаимодействие между поставщиками, производством и логистикой, усиленное современными информационными системами (SCM, WMS), обеспечивает прозрачность и эффективность на всех этапах сборки.
Производство на заказ (Make-to-Order — MTO): Эта стратегия набирает популярность в условиях индивидуализации потребностей клиентов и характерна для единичного и мелкосерийного производства. Компания гибко реагирует на запросы, предлагая персонализированные решения без необходимости хранить большие объемы готовой продукции. Производство начинается только после получения заказа, но материалы и комплектующие должны быть на складе к этому моменту.
Разработка на заказ (Engineer-to-Order — ETO): Подход ETO ориентирован на создание уникальных продуктов, разрабатываемых и производящихся исключительно по специфическим требованиям заказчиков. Это особенно актуально для высокотехнологичных отраслей, таких как машиностроение и сложное оборудование. Процесс включает конструкторскую подготовку и часто научно-исследовательские работы, при этом закупка материалов может осуществляться уже после заключения договора на проектирование и производство. Длительность цикла в этом случае может быть значительной.

Каждая из этих стратегий, грамотно примененная в соответствии с особенностями бизнеса и рынка, способствует оптимизации производственных процессов и повышению удовлетворенности клиентов. Управление заказами, будучи сложным и многоуровневым процессом, требует целенаправленных действий и координации для достижения организационных целей.

1.2 Модели цепи поставок

Рассмотрим базовые модели управления заказами в цепях поставок.

1. S-модели цепи поставок (рисунок 1.2) Базовая модель процессов: S-модели цепи поставок, состоящей из трех потоков:

- потока заказов клиентов;

- потока физической продукции и услуг;

Модель в графическом виде (рис. 1.2) наглядно представляет основные потоки, циркулирующие в цепи поставок от заказа клиента до оплаты полученной продукции. Верхняя цепь потоков описывает процесс выполнения заказа, принятие заказа, ввод данных во внутренние системы выполнения заказа, подготовка документов, планирование распределения, производства и закупочной деятельности Средняя цепь процессов, ведущая направо “вниз по течению” от поставщика к клиенту, представляет материальную деятельность в цепи создания ценности (продуктов и услуг) для клиента. Нижняя цепь процессов изображает деятельность по выставлению счетов и принятию денег от клиента, а также проведение расчетов с поставщиками товаров и услуг.

Рисунок 1.1. S-модель

В S-модели типовые варианты принятия заказа получают модификацию:

1) производство “на склад”(make to stock — MTS): Это “push-система” —выталкивание запасов в дистрибьюторскую сеть в соответствии с прогнозируемым спросом.

При этом длина “S” укорачивается на один процесс — принятие заказа, который приводит к поставке, так что продукция за короткое время поставляется клиенту. Для этого в отдельных процессах выполнения заказа обеспечивается пополнение запасов – короткая цепь (склад — клиент).

2) стратегия «производство на заказ» (make to order – МТО): это вытягивающая система — “pull-система” — вытягивание заказа клиента, в частности технология точно в срок (just-in-time), как это распространено, например, в автомобильной промышленности. “S” продлевается до отделов планирования производства и сборки с подключением закупок у предыдущего по цепи поставок поставщика – средняя цепь — производство — склад — клиент

3) стратегия «разработка на заказ» (engineering to order — ЕТО): “pull- система” Длинная цепь — проектирование — производство — склад — клиент. Выбор нужной комбинации длин “S”, т.е. структур процессов, из которых конструируется вся цепь поставок — от источника сырья до конечного потребителя — это главная задача и потенциал успеха УЦП.

Основным преимуществом данной модели является её способность обеспечивать сбалансированное сочетание гибкости, необходимой для адаптации к изменению спроса, и структурированной предсказуемости, обеспечивающей оптимизацию ресурсозатрат. Более того, использование научного подхода к управлению такими элементами цепи поставок, как производственные мощности, транспортировка и складская логистика, позволяет минимизировать операционные издержки и сократить время выполнения заказов.

Следует отметить, что S-модель, благодаря своей ориентации на синхронизацию всех этапов процесса поставок, способствует достижению стратегических целей организации, включая повышение уровня удовлетворённости клиентов, укрепление позиций на рынке и увеличение экономической эффективности. Важно подчеркнуть, что её успешное применение требует внедрения современных информационных технологий, таких как системы планирования ресурсов предприятия (ERP), системы управления цепями поставок (SCM) и аналитические инструменты для прогнозирования спроса, что обеспечивает прозрачность и управляемость всей логистической цепочки.

2. SCOR модели цепи поставок

SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference Model), являясь общепризнанной методологией для анализа и оптимизации цепей поставок, представляет собой мощный инструмент для обеспечения конкурентных преимуществ организаций. Прежде всего, её ключевая ценность заключается в системном подходе, который объединяет пять основных процессов: планирование, поставка, производство, доставка и возврат. Эти процессы формируют структурированную основу, позволяющую компаниям обеспечивать баланс между оперативной эффективностью и стратегическими целями.

SCOR — это операционная модель управления цепями поставок, определяющая, какие бизнес-процессы и каким образом должны быть реализованы для достижения наилучших показателей эффективности цепи управления поставками [6].

В базовом варианте SCOR-модель охватывает:

- все аспекты взаимодействия с потребителями (от заказа до выставления счета),

- все трансакции (от поставщиков до потребителя),

- все рыночные взаимодействия (от понимания общих потребностей до исполнения конкретных заказов).

Основные SCOR процессы. Уровни SCOR модели

Уровень 1. базисные процессы: 6 групп

Р – процессы планирования (Plan);

S – процессы снабжения (закупок) (Source);

M – процессы производства (Make);

D – процессы поставки продукции заказчикам (Deliver);

R – процессы возвратной логистики (Return);

Е -обеспечивающие управленческие процессы (Enable)

В модели SCOR выделяется 3 групп показателей, характеризующие оценку эффективности работы с заказами:

1. Надёжность (reliability) отражает способность предприятия выполнять взятые на себя обязательства перед заказчиками (по качеству продукции и услуг, количеству поставляемой продукции, срокам поставки и надлежащему документированию поставляемой продукции).

Основным KPI является совершенный заказ.

Совершенный заказ – это процент от количества выполненных заказов, которые отвечают всем требованиям по доставке, подготовке комплекта документов и отсутствию брака.

POF = (кол-во точно выполненных заказов)/(бощее число заказов)×100%

2. Скорость отклика (responsiveness) отражает скорость процессов поставки – какое время требуется предприятию для выполнения заказа.

Основным показателем KPI: длительность цикла выполнения заказа – это средняя фактическая длительность цикла, необходимого для выполнения заказов клиентом (от момента получения заказа до приема заказа клиентом).

3. Манёвренность (agility) отражает способность предприятия масштабировать объём своей деятельности, то есть наращивать или сокращать объёмы деятельности без потерь для предприятия.

4. Адаптивность к росту или спаду интенсивности процессов в цепи поставок и гибкости – ориентирован на клиента.

5. Оценка рисков цепи поставок — характеризует внутренние и внешние процессы компании цепи поставок.

Все метрики в рамках данных групп показателей оценивают показатели маневренности трех групп ресурсов, задействованных в процессах как фокусной компании, так и действующих контрагентов цепи поставок (поставщиков, подрядчиков, логистических операторов):

- капитал (оборотные средства);

- производственные и логистические мощности (основные средства);

- персонал.

Одной из ключевых особенностей SCOR-модели является её ориентированность на использование передовых аналитических методов и технологий. Это включает в себя моделирование, анализ узких мест и прогнозирование спроса, что даёт возможность минимизировать затраты, оптимизировать использование ресурсов и повышать устойчивость цепей поставок. Систематическая оценка показателей производительности (KPI), таких как стоимость обслуживания, уровень запасов и процент выполнения заказов, позволяет выявлять зоны для улучшения и обеспечивать их соответствие стратегическим целям компании.

SCOR-модель значительно повышает эффективность управления цепями поставок благодаря оптимизации бизнес-процессов и использованию лучших практик. Она позволяет компаниям достигать высокой производительности, снижать операционные риски и быстро адаптироваться к изменениям на рынке [1]. Внедрение этой модели не только способствует улучшению конкурентоспособности, но и значительно повышает уровень обслуживания клиентов.

Выбор подходящей модели управления заказами является ключевым фактором для обеспечения эффективности логистических процессов и достижения стратегических целей компании. Правильно подобранная система (рисунок 1.3) управления заказами позволяет оптимизировать ресурсы, сократить время выполнения операций и минимизировать затраты. Кроме того, она способствует улучшению взаимодействия между участниками цепи поставок, повышая прозрачность процессов и уровень удовлетворенности клиентов.

Рисунок 1.2. Этапы совершенствования управления заказами

Также можно отметить важность системы управления заказами в Республике Беларусь в рамках логистического подхода, обеспечивая эффективное взаимодействие всех участников цепи поставок

В стране активно развиваются логистические подходы в управлении процессами на предприятиях, что является существенным изменением модели ведения бизнеса. Построение эффективной логистической цепи требует высокой степени интеграции между участниками. Наиболее ярко эта проблема проявляется в строительной сфере [2]. Интеграция интересов участников логистической системы возможна с помощью моделирования, в частности, процессного подхода, основанного на детализированном описании бизнес-процессов в цепи поставок для достижения координации. SCOR-модель здесь будет выступать эффективным инструментом моделирования.

Внедрение современных технологий и интеграция управления заказами с другими логистическими процессами позволяет компаниям значительно улучшить эффективность цепи поставок, снизить издержки и повысить уровень удовлетворенности клиентов. Эффективное управление заказами способствует достижению высоких показателей операционной эффективности и поддерживает конкурентоспособность компании на рынке.