Глобальные и национальные вызовы социально-экономического, демографического и технологического характера являются императивами трансформации всех аспектов общественной жизни. В рамках системы высшего образования также отмечаются существенные организационные, финансовые, методические и технические изменения, которые формируют новые модели стратегического развития современных университетов.

На примере образовательной и научной деятельности Института экономики и управления Уральского федерального университета им. первого Президента России Б.Н. Ельцина (далее – ИнЭУ УрФУ) рассмотрим ряд количественных и качественных индикаторов, отражающих стратегическое развитие ИнЭУ в контексте современных вызовов. Для целей анализа использованы данные «Стратегии развития ИнЭУ УрФУ до 2025 года» (табл. 1).

Таблица 1 – Количественные индикаторы развития ИнЭУ УрФУ [1]

По данным таблицы 1 можно сделать вывод о прогнозируемом увеличении доходов от образовательной деятельности института, ростенаучных публикаций и укреплении позиций в исследовательской сфере. Также следует отметить еще один значимый стратегический вектор – интернационализация образовательной и научной деятельности. По данным таблицы 1 видно, что стоит задача увеличить количество иностранных студентов и преподавателей, обеспечить рост публикаций в иностранных изданиях, повысить позиции в международных университетских рейтингах. Представленные показатели нацелены на достижение следующих стратегических целей развития ИнЭУ УрФУ:

1) стать центром образовательной интернационализации Уральского региона;

2) занять позицию одного из ведущих центров в области устойчивого развития территорий на пространстве СНГ;

3) сформировать инновационную цифровую образовательную среду, формирующую компетенции на основе междисциплинарных знаний;

4) сформировать эффективное партнерство с ведущими корпорациями и органами власти в области подготовки лидеров новой формации.

Так, для повышения конкурентоспособности ИнЭУ были сформулированы приоритетные направления развития, которые можно рассматривать как качественные индикаторы эффективности (табл.2).

Таблица 2 – Качественные индикаторы развития ИнЭУ УрФУ [1]

На основе вышеизложенного материала и анализа научных работ ряда авторов, можно выявить следующие тенденции стратегического развития университетов:

1. Увеличение количества образовательных программ (диверсификация образовательной деятельности). Так, в крупных российских вузах, в том числе и в УрФУ, появляются новые направления обучения, дисциплины и междисциплинарные программы.

2. Усиление процессов интернационализации образовательной и научной деятельности. К числу инструментов интернационализации можно отнести также обмен образовательными программами, студентами, преподавателями, признание дипломов и ученых степеней, общие стандарты образования. В качестве интегральной оценки интернационализации следует рассматривать место (рейтинг) университета в признанных международных рейтингах [2].

3. Сотрудничество с ведущими региональными работодателями. Корпоративные образовательные программы, согласованные с заказчиками-партнерами, являются инновационными образовательными формами в рамках концепции «обучение, длиною в жизнь» (Lifelong Learning). Коллаборация «предприятие – вуз» обеспечивает обеим сторонам долгосрочные стратегические преимущества в виде «интеллектуальной капитализации» как студентов, так и преподавателей [3].

4. Расширение количества магистерских образовательных программ. Как отмечается в исследовании [4], «магистратура – это возможность продолжить, обучение, углубить знания, а также возможность профессионального общения с более опытными коллегами».

5. Развитие проектного обучения. Проектный подход в высшем образовании приводит к формированию в вузах организационно обособленного подразделения – центра проектной деятельности. Такого рода центр выполняет работы по планированию, организации, мотивации, контролю выполнения многодисциплинарных образовательных проектов [5].

Таким образом, внешние детерминанты, такие как глобализация образования, социально-демографические и экономические вызовы, обуславливают трансформацию стратегий современных университетов. Ведущие российские вузы, к числу которых относится Уральский федеральный университет, переходят на новый уровень формирования стратегически значимых «преимуществ будущего» с учетом форсайта образовательного рынка.

1. В качестве доминантных факторов роста конкурентоспособности на рынке образовательных услуг следует рассматривать, прежде всего, информацию, знания и информационные технологии.

2. Глобализация – это главное связующее звено на рынке образования, и здесь следует отметить влияние различных аспектов мировой экономики, которая в большей степени реализуется через превращение мирового хозяйства в единый рынок товаров и услуг, рабочей силы и знаний [1].

При этом прослеживается двойственность процессов глобализации в системе высшего образования. В статье Скворцова Н.Г. отмечается, что глобализация, с одной стороны, предоставляет возможности для развития межвузовских связей и академической мобильности, а, с другой стороны, обостряет соперничество не только отдельных университетов, но и национальных образовательных систем в целом [2].

В литературных источниках можно встретить также понятия «трансграничное образование» и «транснациональное образование» как характеристики глобальных процессов в сфере знаний [3]. Также под глобализацией высшего образования исследователи понимают синергию следующих составляющих: интернационализацию, интеграцию, информатизацию. При этом, глобализация и интернационализация рассматриваются как идентичные термины [1].

В мировой практике существуют различные модели интернационализации высшей школы, которые охватывают образовательные, научные, кадровые, маркетинговые и прочие процессы. Далее рассмотрим ключевые градиенты (направления развития) интернационализации российского вуза на примере Уральского федерального университета им. первого Президента России Б.Н. Ельцина (далее – УрФУ).

1. Интернационализация образовательной деятельности. В рамках данного направления в УрФУ происходит расширение портфеля программ двойных дипломов и англоязычных образовательных программ (73 совместных программы), получение международных аккредитаций, привлечение студентов и аспирантов из ближнего и дальнего зарубежья, размещение онлайн курсов на международных образовательных платформах.

Например, в сфере экономического образования получена аккредитация Европейского фонда развития менеджмента ключевой программы бакалавриата «Мировая экономика и международный бизнес» (2015, 2018 гг.). В 2018 году образовательная программа магистратуры «Международный менеджмент» вошла в рейтинг QS лучших магистерских программ по бизнес-образованию (группа 101+) [4]. Эти примеры являются подтверждением высокого качества образования, которое обеспечивает узнаваемость университета на глобальном образовательном рынке, открывает возможности для дальнейшего международного сотрудничества.

2. Транснационализация научно-исследовательской деятельности. Уральский федеральный университет, как участник федерального проекта «5-100», обеспечил рост академической репутации вуза как на национальном, так и на международном уровне, что проявилось в повышении профильных предметных рейтингах QS World University Rankings by Subject и Times Higher Education. В настоящее время целями научной интернационализации УрФУ являются: усиление глобального научного позиционирования (в том числе за счет международных лабораторий и проведения международных конференций), увеличение индексируемых журналов университета (включение в наукометрические базы данных Web of Science и Scopus), расширение возможностей ученых по представлению результатов исследований в международных журналах и дальнейшее продвижение в глобальных образовательных рейтингах. Для повышения публикационной активности сотрудников в вузе действует программа стимулирования научных публикаций, что, бесспорно, является действенным инструментом повышения исследовательского статуса университета.

3. Интернационализация кадрового состава. В соответствии со стратегией развития, в УрФУ реализуется система международного найма преподавателей и исследователей на конкурсной основе (в 2021 году 43 преподавателя), а также запущены конкурсы постдоков и молодых зарубежных ученых (гранты сроком на 2 года). Кроме того, важным элементом интернационализации кадров является повышение преподавателями и административными сотрудниками уровня владения иностранными языками. Для этого в УрФУ действуют языковые программы повышения квалификации и международные стажировки.

4. Глобальное позиционирование университета (маркетинговые аспекты). Важными направлениями интернационализации образовательного учреждения являются повышение его узнаваемости и создание благоприятного имиджа. В Уральском федеральном университете работает большая команда специалистов по PR-технологиям и маркетингу, обеспечивая паблисити (публичность, гласность, популярность) вуза.

Также следует выделить еще один аспект глобализации высшего образования – это создание сетевых университетов. К особенностям сетевых университетов можно отнести множественность и гетерогенность участников, которыми могут быть классические университеты или иные специализированные высшие учебные заведения [5]. Система сетевого межвузовского сотрудничества направлена на достижение следующих задач:

1) организация единого (общего) образовательного пространства вузов путем реализации совместных образовательных программ, новых форм университетского сотрудничества;

2) создание механизмов развития академической мобильности студентов и преподавателей в рамках сетевого сотрудничества;

3) содействие межкультурному диалогу в студенческой среде, сохранению, развитию и взаимообогащению культур, языков, исторических и национальных традиций народов государств-участников [6].

Так, Уральский федеральный университет является участником следующих международных сетевых проектов: сетевой университет БРИКС, сетевой университет СНГ, сетевой университет Шелкового пути, университет ШОС, Ассоциация технических университетов России и Китая.

Таким образом, можно выделить следующие ключевые показатели результативности университета в обеспечении глобальной конкурентоспособности:

1) доля иностранных студентов и НПР;

2) количество студентов, участвующих в программах зарубежной мобильности;

3) количество НПР, участвующих в программах академической мобильности (международные научные конференции, научные стажировки в зарубежных университетах, повышение квалификации);

4) число программ, частично или полностью реализуемых на иностранном языке;

5) наличие престижных международных аккредитаций;

6) количество зарубежных академических партнеров;

7) доля сотрудников, владеющих английским языком в административных подразделениях института, взаимодействующих с иностранными сотрудниками и студентами;

8) позиция университета в ведущих международных институциональных и предметных рейтингах;

9) количество публикаций сотрудников университета в журналах, индексируемых в ведущих международных наукометрических базах (Scopus и Web of Science), а также показатели их цитируемости;

10) имиджевые характеристики университета (узнаваемость названия и логотипа, экспертные комментарии в СМИ, мнения работодателей).

В качестве заключения следует отметить, что в системе российского высшего образования происходит формирование кластера университетов, обладающих конкурентными преимуществами в контексте глобальных вызовов. Можно предположить, что дальнейшее развитие глобализации в сфере знаний может привести к появлению новых социально-экономических функций вузов и форм университетского взаимодействия.

1) подготовки кадров по перспективным направлениям;

2) генерации знаний и технологий;

3) продвижения новых форм инновационного предпринимательства.

Для выполнения вышеперечисленных функций университетам необходима соответствующая организационно-деловая инфраструктура, позволяющая поддерживать научно-исследовательские студенческие проекты. В качестве элементов такой инфраструктуры можно выделить как традиционные форматы деятельности, такие как совместные НИИ и лаборатории, создание «базовых» кафедр предприятий на разных факультетах, выполнение НИОКР и НИР по заказу предприятий, так и инновационные инструменты развития научного и коммерческого потенциала молодежи: бизнес-инкубаторы, научные акселераторы, технопарки, спин-оффы, центры трансфера технологий, проекты в формате «Стартап как диплом».

Учитывая новизну и рост интереса к такому виду итоговой государственной аттестации как защита предпринимательского проекта, далее рассмотрим особенности реализации программы «Стартап как диплом» в российской образовательной среде.

Впервые о необходимости проведении защиты выпускной квалификационной работы в формате презентации и обоснования научно-предпринимательского проекта в российских университетах высказывался в 2014 году профессор М.И. Егоров [2]. Перспективность реализации такого подхода виделась в том, что он мог быть применим ко многим направлениям и профилям университетского образования, и, главным образом, мог бы предоставить студентам возможность начать свой собственный бизнес по получаемой специальности.

Основное отличие «Стартапа как диплома» от обычной выпускной квалификационной работы состоит в том, что команда студентов создает проект или уже реализует реальный бизнес в областях, соответствующих их образовательному направлению или специальности. В конце обучения они защищают этот проект перед аттестационной комиссией университета и потенциальными инвесторами.

По мнению авторов В.Г. Тютюкова, С.В. Галицына, Д.В. Чилигина и др., «Стартап как диплом» открывает возможности как для студентов, так и для университетов. Преимущества для вузов заключаются в формировании инвестиционной среды, начиная от создания системы инкубации и «предпосевных» инвестиций и завершая организацией взаимодействия со стратегическими инвесторами [3]. Для студентов участие в таких проектах является не только потенциально доходным делом, но и предоставляет широкие возможности для того, чтобы «прокачать» свои soft и hard skills, произвести на свет уникальную технологию или инновационный продукт. Как отмечают В.Г. Тютюков и П.В. Бородин, в условиях работы над бизнес-проектом создаются прекрасные возможности для продолжения формирования компетенций, связанных с умениями работать в команде и принимать решения в рисковых ситуациях. Кроме того, студенты становятся более ответственными и дисциплинированными, приобретают лидерские качества, навыки планирования и прогнозирования, учатся противостоять стрессовым воздействиям [4].

Практическая реализация программы «Стартап как диплом» началась в 2017 году, и к 2021 году к ней уже подключились почти 50 российских университетов, в том числе и Уральский федеральный университет (далее – УрФУ). Являясь крупнейшим образовательным центром Уральского региона, УрФУ нацелен на формирование инновационной технологической, предпринимательской и кадровой экосреды, способствующей созданию наукоемкой продукции, развитию командных бизнес-проектов с дальнейшим их внедрением на предприятиях и в сфере государственного управления.

Начиная с 2020 года для студентов бакалавриата и магистратуры в УрФУ действует программа «Стартап как диплом», благодаря которой инициативные студенты-предприниматели могут получить от вуза поддержку своей идеи и защитить стартап в качестве диплома. Организационно-технологической основой для реализации программы «Стартап как диплом» в УрФУ стала платформа «Инновационный дайвинг» и следующие ежегодные мероприятия:

1)      диагностика предпринимательских компетенций;

2)      годовая стажировка в Новой Москве в стартап-студии «ТехноСпарк»;

3)      акселератор УрФУ;

4)      майнор по технологическому предпринимательству.

Календарный график мероприятий по прохождению стажировок и подготовке дипломов представлен в Таблице 1.

Таблица 1. Календарный план подготовки выпускной квалификационной работы (ВКР) в формате защиты стартап-проекта в УрФУ.

Далее рассмотрим основные критерии отбора стартап-проектов.

1. Наличие команды проекта, так как идея стартапа нацелена на объединение студентов в команды. Сплоченная работоспособная творческая команда может цениться даже больше, чем идея проекта. Насколько успешным может получиться проект на ранних этапах, еще неизвестно, и инвесторы часто вкладывают свои деньги не столько в идею, сколько в команду [5].

2. Проект и демонстрация результата работы. В качестве результата экспертная комиссия университета принимает модель или прототип бизнеса с минимально жизнеспособным продуктом, а также конструкторско-технологическую документацию. Если представляется реально действующий проект, то результатом может быть факт продажи продукции ил оказания услуг, привлечение инвестиций.

3. Наличие бизнес-плана и аналитического отчета по проекту. Важно продемонстрировать аналитические данные, сопутствующие разным этапам бизнес-проекта: от исследования конфликтов в сфере интеллектуальной собственности до экономической модели развития стартап-проекта. Для повышения инвестиционной привлекательности нужно охарактеризовать риски проекта, ожидаемый финансовый результат, маркетинговый план, а также показать возможности развития проекта в будущем.

За период 2020-2021 в УрФУ прошли диагностику предпринимательских компетенций 700 участников, допущены к защите ВКР в формате «Стартап как диплом» 22 студента. Из них успешно защищены 13 бизнес-проектов, получено 2 гранта от университета на развитие и поддержку проекта. Представленные цифры подтверждают достаточно высокий интерес студентов «на старте», однако до финишного состояния доходит лишь несколько проектов.

Таким образом, при подготовке диплома в форме стартап-проекта фокус внимания направлен на три ключевых аспекта: команда – бизнес-идея – инвестиции. При этом вопрос финансирования является самым проблемным компонентом в процессе воплощения идеи в реальный бизнес. Следовательно, функциями университета должны быть консультационная поддержка и, возможно, принятие на себя посреднической миссии при поиске инвесторов. Можно предположить, что дальнейшая реализация формата «Стартап как диплом» потребует тесной коллаборации университетов, научно-исследовательских организаций, предприятий-партнеров и финансовых институтов. Такое взаимодействие будет способствовать развитию малого технологического бизнеса, внедрению разработанных в университетах технологий в производство, созданию рабочих мест и, в целом, повышению инновационного потенциала региона.

Далее рассмотрим кейс Уральского федерального университета по функционированию центров превосходства. Стартом формирования центров превосходства в УрФУ можно считать сбор внутриуниверситетских заявок, объявленный в августе 2013 года. Ключевые критерии при отборе заявок представлены в таблице 1.

Таблица 1. Критерии отбора заявок в центры превосходства УрФУ [2].

Сегодня можно сказать, что за девять лет своего функционирования Центры превосходства УрФУ наработали серьезные конкурентные преимущества по следующим направлениям:

1. Проведение междисциплинарных исследований в формате горизонтально-кооперированных связей, а не в отдельных традиционных областях (физика, математика, химия, энергетика и т.д.).

2. Синтез промышленного и научного образования, что позволило повысить производительность труда специалистов по сравнению с персоналом, специализирующимся на отдельных областях деятельности компании.

3. Интенсификация обмена знаниями на основе организации семинаров, рабочих встреч, тренингов и публикаций.

4. Проведение программ повышения квалификации для промышленности. Примерами научно-промышленной интеграции являются корпоративные магистерские программы с крупными предприятиями ТМК и Синара.

5. Взаимодействие с промышленным сектором и государственными учреждениями путем организации программ обмена специалистами и совместных исследований.

Ключевыми партнерами УрФУ являются: Институт математики и механики УрО РАН, Институт механики сплошных сред УрО РАН, Институт геофизики УрО РАН, Институт машиноведения УрО РАН, крупнейшая на Урале фирма-производитель программного обеспечения «СКБ Контур», крупные промышленные предприятия «НПО Автоматика», НПП «Вектор», ФГУП «Уральское проектно-конструкторское бюро «Деталь», ФГУП ОАО «Завод радиоаппаратуры». Совместно с зарубежными компаниями созданы IT-центры компетенций: «Уральский региональный центр технологий National Instruments», «Центр Урал-Компетенции по беспроводным Intel-технологиям», учебно-научный центр сетевых технологий ZyXEL; региональный академический сертификационный центр компании SAP AG, учебно-научные центры с фирмами Siemens и Interactive Tribe GmbH.

В связи со сложной геополитической обстановкой и необходимостью усиления государственного информационного и промышленного суверенитета особое внимание в центрах превосходства стало уделяться развитию национальных технологий.

Так, в рамках направления «Информационные технологии и человек в информационном обществе» УрФУ заявил следующие приоритетные области:

1)      математическое моделирование процессов тепломассопереноса в многофазных средах, включая эволюцию кристаллического ядра Земли, таяние арктических льдов Мирового океана;

2)      разработка интеллектуальных систем управления, навигации и взаимодействия для робототехнических систем, систем имитационного моделирования, систем 3D реконструкции, а также создание интеллектуальных алгоритмов для компьютерной обработки текстов на естественных языках;

3)      разработка программно-аппаратных средств защиты компьютерной информации и систем управления информационной безопасностью; методик обеспечения информационной безопасности общества в разных сферах;

4)      математические методы и информационные технологии анализа радиолокационных данных дистанционного зондирования Земли из космоса при решении задач исследования динамики окружающей среды, природных и техногенных объектов;

5)      теории цифровой обработки многоканальных (гиперспектральных) изображений;

6)      компьютерное и математическое моделирование производственных, логистических, социально-экономических и бизнес-систем.

Анализируя мнения исследователей о результативности функционирования университетских центров превосходства, можно заключить, что в научной литературе доминируют позитивные оценки эффекта работы центров превосходства, созданных в зарубежных университетах. Как отмечается в исследовании И.Г. Дежиной: «Такие центры имеют больше возможностей реализовать новые научные проекты; молодые ученые, участвующие в них, быстрее приобретают исследовательские навыки, и в целом при высоком научном потенциале и достойном финансировании наука становится все более результативной» [3]. Однако есть и альтернативные оценки, показывающие, что более эффективным может оказаться создание центров превосходства на базе молодых, но перспективных групп, вместо формирования их вокруг признанных исследователей. Поскольку именно в молодежных группах рождаются креативные идеи, отсутствует страх применения нестандартных подходов к решению задач, а также отмечается более высокая финансовая мотивация.

Отдельным направлением функционирования центров превосходства в России стало использование потенциала зарубежных ученых: университеты начали привлекать иностранных исследователей в формате «мегагрантов», – программ по созданию научных лабораторий под руководством ведущих ученых мира.

В академической среде также отмечается усложнение условий функционирования: современному ученому необходимо не только получать признание научного сообщества, но и быть эффективным «фандрайзером», способным привлекать финансовые ресурсы для своего научного исследования [4]. Университетам, в свою очередь, приходится доказывать свою эффективность через востребованность результатов научных исследований, количество и качество публикаций, участие в рейтингах. Отмеченная особенность, с одной стороны, усложняет организационно-управленческую среду вузов, а, с другой стороны, трансформирует университеты в драйверы инновационного развития отраслей, регионов и государства в целом.

Так, в 2020 году в Институте экономики и управления Уральского федерального университета стартовала новая образовательная программа – корпоративная магистратура «Финансы в цифровой экономике», реализуемая совместно с финансово-промышленной группой «Синара». Особенностью данной программы является то, что основная часть магистрантов – это сотрудники холдинга «ТМК-Синара». Основная цель магистерской программы – формирование компетенций и знаний, необходимых менеджерам среднего звена для работы в крупном бизнесе с учетом цифровой трансформации производственных и управленческих процессов. Преимуществом программы является наличие двух траекторий по выбору студента: Банковский бизнес и Корпоративные финансы.

При разработке учебных дисциплин для магистерской программы «Финансы в цифровой экономике» учитывались требования образовательного стандарта УрФУ и пожелания кадровой службы холдинга «ТМК-Синара», что позволило создать конкурентоспособный учебно-методический портфель. Так, например, в блоке обязательных дисциплин представлены:

1)      Актуальные проблемы финансов;

2)      Современные проблемы кредитных отношений;

3)      Информационные технологии в финансово-кредитной сфере;

4)      Финансово-экономические риски;

5)      Финансовые инновации;

6)      Персональные финансы;

7)      прочие дисциплины блока.

В блок общих дисциплин включены:

1)      Цифровая экономика;

2)      Платежные системы и сервисы;

3)      Интеллектуальный анализ данных в финансовой сфере;

4)      Технологии дизайн-мышления и сервис-дизайна;

5)      Интернет-маркетинг и управление продажами;

6)      Управление бизнес-процессами и эффективность организации;

7)      прочие дисциплины блока.

Вариативными дисциплинами траекторий являются:

1)      Управление активами и пассивами коммерческого банка;

2)      Инвестиционные стратегии и управление портфелем активов;

3)      Организация информационной безопасности банка;

4)      Стратегическое управление банковским бизнесом;

5)      Корпоративное финансовое планирование и прогнозирование;

6)      Корпоративное право;

7)      прочие дисциплины траекторий.

К реализации программы, помимо штатных преподавателей УрФУ, привлекаются практики, осуществляющие управленческую деятельность в корпорациях, банках и региональных органах власти (занимающие должности от начальника отдела до руководителя департамента).

К наиболее значимым преимуществам корпоративной магистерской программы «Финансы в цифровой экономике» можно отнести:

1. Востребованность знаний и сформированных компетенций в реальных условиях. Содержание дисциплин сфокусировано на компетенции, которые требуются бизнес-партнеру и отрасли в целом. Магистранты изучают возможности внедрения цифровых технологий в различные аспекты деятельности предприятий и банков с целью ресурсной оптимизации.
2. Практико-ориентированность дисциплин. В рамках практических занятий магистранты активно взаимодействуют друг с другом: обсуждают проблемы, делятся профессиональным опытом, составляют проекты, рассматривают кейсы.
3. Применимость результатов магистерских исследований в работе предприятий. Как правило, выбор темы магистерской диссертации связан с профилем работы магистранта. Соответственно, цель исследования направлена на получение нового знания об объекте и/или совершенствование управленческих процессов.
4. Наличие интереса магистрантов к научно-публикационной деятельности. Более половины магистрантов за время обучения опубликовали как минимум одну статью в научно-исследовательском журнале.
5. Повышение квалификации преподавателей университета, так как тематика студенческих проектов основана на реальной повестке промышленного и финансового бизнеса. Такие преподаватели готовы работать в команде и решать сложные практико-ориентированные задачи, в отличие от образовательных программ, где задания для студенческих проектов носят преимущественно учебный характер.
6. Модульный формат программы. Отдельные модули магистерской программы могут использоваться как элементы программ дополнительного профессионального образования вуза.
7. Позитивный имидж программы и ее растущая известность в уральском регионе и за его пределами. Данный тезис подтверждается положительными отзывами магистрантов из разных городов России (Екатеринбург, Каменск-Уральский, Москва, Калуга, Таганрог, Волжский).

Как отмечают исследователи, в настоящее время возрастает интерес отраслевых лидеров России к корпоративным магистерским программам. Так, например, среди топ-50 компаний рейтинга «Эксперт-400», двадцать три компании осуществляют подготовку по корпоративным магистерским программам, в том числе инженерно-технических направлений [2].

Таким образом, формат корпоративной магистратуры становится популярным интерфейсом взаимодействия российского бизнеса с университетами. Следует предположить, что стратегия России по наращиванию технологического суверенитета будет стимулировать крупные корпорации и университеты более активно разрабатывать совместные образовательные программы.

Как отмечается в статье В.А. Мукина, в университетском пространстве происходит наращивание человеческого капитала, формирование социального, духовного, интеллектуального, культурного и экономического потенциала общества. Актуализируется, что университетское пространство представляет собой «форму существования и трансляции социальных норм и опыта, культурных ценностей и жизненных смыслов от поколения к поколению путем специально организованных процессов обучения и воспитания» [2].

Так, в начале 2000-х годов в университетской среде начали появляться коворкинги как инновационные социокультурные пространства для учебно-научной деятельности и общения. В переводе с английского языка коворкинг (co-working) означает совместную работу и в традиционном значении представляет собой «коллективный офис, оборудованный всем необходимым для работы, учебы и отдыха» [3]. Университетские коворкинги организуются в учебных корпусах, общежитиях или библиотеках и оборудуются необходимой офисной инфраструктурой, включая Wi-Fi.

В ходе недавних университетских опросов студенты выразили мнение, что наличие комфортного коворкинга поможет им генерировать новые идеи, заводить друзей и даже сделает их более счастливыми. Согласно исследованию, проведенному в 2022г., более 93% респондентов хотели бы посещать коворкинг-пространства института, поскольку большинство из опрошенных живут в общежитии; более 80% подтвердили, что обязательно посетили бы коворкинг для обсуждения появившихся идей, презентации своего исследования или для того, чтобы послушать выступления других студентов или преподавателей; остальные планируют общаться здесь с однокурсниками или просто отдыхать [1].

Рассмотрим виды коворкингов на примере Уральского федерального университета, г. Екатеринбург [4].

1. Студенческие центры (формат «мини-офис» или креативное пространство). Это, как правило, совокупность аудиторий на одном этаже. Здесь могут проводиться конференции, мастер-классы, тренинги, семинары, творческие встречи и иные образовательные и творческие мероприятия. На таких площадках созданы условия для общения и работы проектных команд, творческих объединений и коллективов, а также для индивидуальной подготовки к занятиям студентов университета. Технические возможности: ЖК-панели, флипчарты, маркерные доски, принтер, стационарная и мобильная мебель как для индивидуальной, так и для групповой работы, Wi-Fi.

Примером такого пространства является коворкинг-центр УрФУ «Территория интеллектуального роста» по адресу г. Екатеринбург, ул. Ленина 66 (студенческое общежитие). Центр представляет собой помещение в 270 кв. м. и имеет несколько рабочих аудиторий и мест отдыха и общения: лектории, комната открытий, комната творчества и отдыха, деловой зал, кофе–комната. Еще одним примером является территория «Чердак» на площади около 300 кв.м. по адресу г. Екатеринбург, ул. Чапаева 16, где расположены аудитория-трансформер, два компьютерных класса, аудитория для проектной работы.

2. Учебно-научные «открытые» пространства (формат «open-space»). Это большие аудитории или залы вместительностью не менее 50 человек. Технические возможности: мультимедийное оборудование, аудиосистема, моноблоки для индивидуальной работы, Wi-Fi, мобильная мебель для организации работы групп различной численности, кондиционер, мини-библиотека, зона отдыха, вендинговый аппарат. Примером такого пространства является коворкинг УрФУ по адресу г. Екатеринбург, ул. Гоголя 25 (учебный корпус). Коворкинг создан при финансовой поддержке Уральского банка реконструкции и развития и эндаумент-фонда УрФУ.

3. Рекреационно-коммуникативные зоны (формат «студия»). Это небольшие комфортные пространства для студентов, где можно подготовиться к занятиям, пообщаться или отдохнуть. Технические возможности: парты, стулья, доски, диваны, пуфики, розетки, полки для сумок или одежды. Wi-Fi. Примеры: коворкинг «Антресоли» в главном учебном корпусе УрФУ по адресу г. Екатеринбург, ул. Мира 19, коворкинги «Катушка» и «Молекула» по адресу г. Екатеринбург, ул. Куйбышева 48 (учебный корпус).

4. Коворкинг-антикафе (формат «студия-кафе»). Это пространства, где предлагается не только подготовиться к занятиям и пообщаться, но и перекусить. Такие пространства могут включать обеденные зоны, кулеры, кофе-машины, микроволновки, точки продажи быстрого питания. Примеры: коворкинг «Радиоточка» в учебном корпусе УрФУ по адресу г. Екатеринбург, ул. Мира 32, коворкинг «Yes» по адресу г. Екатеринбург, ул. Мира 19 (главный учебный корпус).

5. Библиотека-коворкинг. Это место в библиотеке, где можно спокойно поработать или пообщаться с единомышленниками. Технические возможности: компьютеры для индивидуальной работы, столы для индивидуальной и групповой работы, библиотека, Wi-Fi, платные услуги: распечатка, копирование, прошивка документов. Например, в УрФУ библиотеки-коворкинги имеются в нескольких учебных корпусах. Благодаря появлению коворкингов на базе библиотек удается создавать востребованные культурно-досуговые пространства.

Таким образом, университетские коворкинги становятся не только средой для релакса и общения, но и своеобразными «точками притяжения» для студентов и преподавателей, где создаются научные и творческие команды, рождаются новые идеи, формируются важные профессиональные и социокультурные компетенции.

1) множество технологических стартапов и ступенчатость отбора стартап-заявок;

2) ориентация на конкурентоспособные проекты с практической значимостью;

3) короткий период акселерации (2–4 месяца);

4) высокая интенсивность обучения;

5) менторство (информационная, консультационная и прочая поддержка).

Одной из основных целей акселерационной программы является скаутинг технологий для промышленных предприятий [3]. Предприятия с помощью акселератора получают возможность найти проекты, позволяющие решить конкретные задачи по совершенствованию существующих производств и созданию новых. Бизнес-акселератор позволяет предприятиям не только становиться на «инновационные рельсы», но и находить перспективных сотрудников и команды партнеров.

Бизнес-акселераторы в России можно разделить на три категории: университетские, корпоративные и венчурные. К университетским бизнес-акселераторам относятся Future Technologies ИТМО, Акселератор УрФУ, Бизнес-акселератор МГУ, «Большая разведка» ПНИПУ, «Капитаны России» РЭУ им. Плеханова и другие. Данный вид акселераторов уступает конкурентам по объемам инвестирования и числу заявок, но именно эти бизнес-акселераторы в большей степени направлены на усиление предпринимательской активности студентов, аспирантов и сотрудников вузов, способствуя развитию концепции предпринимательского университета [4]. Кроме того, университеты, помимо функции коммерциализации инноваций, выполняют роль «технологического радара» по выявлению перспектив развития технологий на период 3–5 лет [5].

На примере ФГАОУ ВО «Уральский федеральный университет» (УрФУ) рассмотрим особенности реализации акселерационной программы по продвижению технологичных бизнес-проектов. В результате прохождения акселератора за небольшой отрезок времени у претендентов есть возможность проработать свои проекты до стартапа, а также сформировать знания, умения, навыки, необходимые для ведения предпринимательской деятельности. Срок программы 3 месяца. В случае успешного финала стартап-идея превращается в готовый бизнес, и ее авторы получают инвестиции на реализацию.

Концепция бизнес-акселератора УрФУ основана на синергии принципов системно-проектного, личностно-деятельностного, событийно-пространственного подходов. Системно-проектный подход позволяет организовать подготовку к предпринимательской деятельности как единую систему, обеспечивающую формирование профессиональных и личностных качеств в процессе выполнения проектной деятельности. В аспекте личностно-деятельностного подхода предусмотрены практические мероприятия по развитию личностного потенциала обучающихся, получению навыков проблемного анализа, управлению рисками и конфликтами, формированию прочих «hard» и «soft skills». Событийно-пространственный подход включает комплекс образовательных событий, реализующихся в различных форматах, а также университетское образовательное пространство, которое способствует интегративному взаимодействию вуза, бизнеса и производства.

Программа акселератора состоит из двух этапов:

1. Предакселератор (генератор проектов). На данном этапе происходит предварительный отбор перспективных проектов и талантливых предпринимателей. Оценивает проекты экспертное жюри, в состав которого водят действующие предприниматели. Далее происходит закрепление трекеров, менторов (наставников) за участниками. После этого в течение нескольких недель реализуется образовательный процесс на групповых занятиях (тренинги, семинары, мастер-классы, деловые игры). На протяжении всего периода обучения в акселераторе ведется работа над проектами. Менторы регулярно проводят индивидуальные консультации, в рамках которых дают обратную связь и экспертную оценку работы участников.

2. Акселератор (стартап-интенсив). По окончании обучения финалисты акселератора принимают участие в демонстрационном дне (Демо-дне), который представляет собой защиту проработанного бизнес-проекта перед экспертами и инвесторами. Итоговое событие позволяет не только получить рекомендации и ценные контакты представителей бизнес-среды, но и привлечь финансирование. Проекты-призеры получают гранты от Уральского федерального университета в размере 50 000 – 150 000 рублей.

Далее рассмотрим результаты работы акселератора за несколько сезонов [6].

В 2022 году (15 сезон) для участия в акселераторе было отобрано 46 проектов. Финалистами предакселератора стали проекты:

1. Разработка алгоритма русификации англоязычных шрифтов.

2. Вседорожный доплеровский измеритель скорости.

3. Разработка комбинированного агрегата для внутрипочвенного внесения и эффективного распределения жидких комплексных удобрений с одновременной обработкой.

4. Digital-учебник по медицинской биохимии «Breaking Med».

5. Advanced Weld Metal.

Победителем акселератора стал проект «Advanced Weld Metal» по разработке нового материала для сварки спецтехники.

В 2022 году (16 сезон) было рассмотрено 74 проекта. В состав финалистов предакселератора вошли 15 проектов, в том числе:

1. Разработка металлорежущего инструмента и аналитической системы контроля обработки резанием.

2. Разработка устройства для переработки использованного пластика после 3D печати обратно в филамент.

3. Солнцезащитная электрохромная пленка.

4. Создание адаптивной посуды для инвалидов.

5. Энергетическая утилизация бытовых полимеров.

6. Coftaxi.

7. Yum-eat.

В финал вышли 6 лучших стартапов, в том числе проект «Coftaxi» из Москвы по предоставлению услуги вендинга кофейных напитков на мировом рынке такси, проект из Йошкар-Олы «Yum-eat» по разработке приложения для ресторанного бизнеса.

В 2023 году УрФУ провел акселератор в формате «Стартап-интенсив для ИВЦ» (17 сезон). Это программа, направленная на привлечение инновационных компаний, молодых ученных и предпринимателей к совместной деятельности с ИВЦ (Инженерно-внедренческими центрами). На участие в программе поступило 34 заявки из разных городов России и Казахстана: Екатеринбург, Москва, Челябинск, Казань, Караганда, Уфа, Краснодар, Воронеж и другие.

По итогам финала акселератора «Стартап-интенсив для ИВЦ» были определены 4 проекта, которые продолжат работу с ИВЦ с целью дальнейшего выхода на производство и тиражирование под конечного заказчика:

1. SnailBox – сушильная камера для 3D принтера со встроенным модулем для автоматизации печати.

2. Снижение объемов потребления электроэнергии в сетях 0,4 кВ.

3. Разработка инновационного бироторного двигателя КБ-1.

4. PropTech.SMC – онлайн-температурный мониторинг бетона.

Кроме того, в качестве стратегического инновационного проекта УрФУ вместе с группой компаний «СКБ Контур» и правительством Свердловской области планируется запустить акселератор IT-компетенций (АКСИТ). В нем будут готовить до 5000 специалистов в год для отрасли информационных технологий.

Таким образом, университетские акселерационные программы позволяют интегрировать студентов, преподавателей, представителей индустрии и лидеров бизнеса, способствуя появлению нового поколения молодых предпринимателей.

В теории управления персоналом под кадровой политикой понимают «совокупность целей, задач, принципов, методов, средств и ресурсов по отбору, обучению, использованию, развитию профессиональных знаний, умений, навыков, возможностей сотрудников» [3]. Под кадровым потенциалом подразумеваются способности, знания, профессиональное мастерство и мотивационные особенности сотрудников. Развитие кадрового потенциала заключается в повышении профессионально-квалификационного уровня работников за счет стимулирования, поощрения и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Одним из результатов Проекта «5-100», основная цель которого заключалась в повышении конкурентоспособности российских университетов в мировом образовательном пространстве, стало «радикальное изменение ментальности ППС в вопросах повышения публикационной активности и вовлеченности в международные образовательные и научные проекты» [4]. За период реализации Проекта «5-100» руководители вузов получили опыт совместной работы в зарубежных научных коллективах, а трудоустройство молодых сотрудников стало одним из стратегических приоритетов кадровой политики организаций высшего образования.

В контексте национальных и глобальных трансформаций университеты столкнулись со следующими кадровыми рисками [5]:

1) недостаточный уровень сформированных компетенций сотрудников вуза (в части использования цифровых и проектных технологий, научно-технологического предпринимательства, коллаборации с зарубежными учеными);

2) неготовность ППС старшего поколения к освоению цифровых компетенций;

3) конфликт интересов ППС и вышестоящего руководства при внедрении управленческих инноваций (например, эффективные контракты, трудовые конкурсы, система стимулирования);

4) отсутствие программ продвижения кадров по карьерной лестнице;

5) несовершенство технологий оценки результатов труда профессорско-преподавательского состава и его компетенций.

Как следствие, более сложные и динамичные условия деятельности требуют совершенствования кадровой политики и инструментов развития кадрового потенциала университетов.

Далее рассмотрим основные аспекты реализации кадровой политики на примере Уральского федерального университета (УрФУ), являющегося участником проектов «5-100» и «Приоритет 2030».

В соответствии с Программой развития УрФУ на период 2021-2030 годы ключевыми приоритетами кадровой политики являются [6]:

1) поддержка талантливой молодежи, возможности построения успешной карьеры в области науки, технологий, инноваций и образования;

2) обеспечение принципов конкурентности и открытости в процессе привлечения в университет перспективных российских и зарубежных исследователей;

3) фокусировка на привлечении перспективных молодых сотрудников в возрасте до 39 лет (с помощью внутреннего и внешнего рекрутинга);

4) оптимизация состава ППС по возрастным группам;

5) разработка механизмов ротации кадров, вариантов наставничества для представителей старшего поколения, желающих раскрыть свой потенциал путем передачи накопленного социального, исследовательского, педагогического опыта.

Основными количественными ориентирами кадровой политики УрФУ являются целевые показатели деятельности, установленные до 2030 года (Таблица).

Таблица – Стратегически значимые показатели деятельности УрФУ [6]

По данным Таблицы видно, что к 2030 году университет желает повысить исследовательскую «отдачу» от ППС, увеличить аспирантский сегмент, существенно «омолодить» преподавательский состав, удерживать конкурентный уровень зарплаты.

Для достижения целевых показателей в УрФУ реализуются следующие механизмы развития кадрового потенциала:

1. Мотивационные программы, основанные на финансовых стимулах.

В университете внедрена система надбавок к зарплате (доплата за стаж, премии, система стимулирования, надбавки молодым ученым, эффективные контракты). С 2016 года введена практика заключения с ППС эффективных контрактов, а с 2021 года осуществлен переход к новому типу эффективного контракта – контракту высших достижений (научному, образовательному или инновационному). Также практикуются меры адресной социальной поддержки в виде выплат к юбилейным датам, компенсации части процентов по кредитам, поощрений в номинациях «Профессор года», «Доцент года» и другие.

2. Мотивационные программы, предусматривающие повышение квалификации и личных достижений.

В университете существует практика участия в конференциях, грантовых конкурсах, есть возможность прохождения курсов повышения квалификации, обучения в целевой магистратуре/аспирантуре. С 2023 года формируется внутриуниверситетский рейтинг ППС по результатам индивидуальных достижений.

Ожидаемые эффекты от реализации кадровой политики УрФУ [6]:

1) вовлечение студентов в исследовательскую и педагогическую деятельность;

2) повышение привлекательности университета на российском и международном рынке труда;

3) развитие кадрового потенциала и формирование кадрового капитала («ядра» результативных сотрудников, трансляция их позитивного опыта);

4) рост доли возрастной категории до 39 лет в исследовательском (до 70%) и профессорско-преподавательском корпусе (до 40%);

5) изменение структуры занятости ППС (в т. ч. за счет цифровизации рутинных функций).

Вместе с тем особого внимания требуют следующие проблемы кадрового менеджмента как в УрфУ, так и в других университетах. Во-первых, дисбаланс между возрастными группами ППС, так как значительная часть сотрудников – это представители возрастной категории 60+. Во-вторых, невовлеченность значительной части основного персонала в публикационную активность и проектную деятельность. В-третьих, недостаточная мотивация преподавателей участвовать в инновационных проектных командах и программах по направлению «кадры для научно-технологического прорыва».

Таким образом, достижение стратегической конкурентоспособности требует от современных университетов реализации гибких подходов к мотивации деятельности преподавателей, научных сотрудников и прочих категорий персонала. Кадровая политика вуза должна быть нацелена на профессиональное развитие и раскрытие способностей сотрудников, повышение их мотивации и результативности. В условиях «старения» педагогических кадров необходимо имплементировать механизмы карьерного роста и социальные программы для преподавателей среднего и молодого возраста, чтобы закрепить «кадровый капитал» в системе высшего образования.

Анализируя научные работы по тематике экосистемного развития вузов, можно отметить, что под «экосистемой университета» авторами понимается гибкая система взаимовыгодных социально-экономических отношений между элементами университетской структуры и субъектами внешней среды из различных сфер деятельности [1, 3]. Сложность отношений между внутренними элементами университетской среды и внешними контрагентами обуславливает необходимость настройки соответствующего организационно-управленческого механизма, позволяющего развивать научно-образовательный, инновационный и социальный функционал вуза.

Далее рассмотрим пять ключевых компонентов, формирующих экосистемный каркас современных университетов.

1. Образовательный компонент реализуется в процессе взаимодействия участников процесса обучения (преподаватели, студенты, управленческий персонал, представители работодателей). В рамках экосистемного подхода актуальным направлением образовательной аналитики становятся процессы конвергенции (сближения), которые играют важную роль в адаптации вуза к меняющимся внешним условиям [4].

2. Инновационно-предпринимательский компонент проявляется в том, что университеты выступают в качестве драйверов научного, инновационного, технологического и социального развития регионов (концепт «Университет 3.0»). В рамках «третьей миссии» исследовательская и предпринимательская деятельность университетов становится движущей силой для поиска более эффективных экономико-технологических решений для общества, а не только средством привлечения дополнительного финансирования [5].

3. Социальная роль вузов заключается в реализации социально значимых мероприятий и проектов. Например, развитие «гражданского активизма» у студентов посредством проведения образовательно-воспитательных мероприятий, направленных на формирование активной жизненной позиции, нравственное и патриотическое воспитание молодежи; участие в экологических проектах; развитие волонтерства, городского благоустройства [6]. Кроме того, университеты являются площадками для проведения спортивных, музыкальных, театральных и прочих культурных мероприятий.

4. Экономический аспект выражается в повышении экономического потенциала региона и государства в целом. Вузы взаимодействуют с представителями промышленности, финансового сектора, органов власти, выпускают квалифицированных специалистов, создают стартапы, что способствует появлению новых рабочих мест и инновационных продуктов [7]. Наиболее сильное влияние на рынок труда университет оказывает, если его выпускники остаются работать в этом же регионе. В настоящее время многие регионы столкнулись с оттоком молодых специалистов, так как в более перспективных регионах есть большие возможности для развития (проблема «утечки мозгов»).

5. Участие университетов в региональной ESG-трансформации вносит вклад в наращивание человеческого капитала, способствуя достижению целей устойчивого развития. Это влияние проецируется в рамках таких направлений как экспертиза, гражданский диалог, популяризация, просвещение, инфраструктура [8].

Следует отметить, что перечисленные экосистемные компоненты проявляются системно, в совокупности. Многофункциональность деятельности университетов, возрастание их роли в жизни общества определяют направления экосистемных стратегии вузов и эволюционный вектор развития национальной системы высшего образования.

Так, в рамках стратегической модернизации ведущие вузы России в числе приоритетных задач определяют формирование образовательных, инновационных, цифровых и прочих экосистем. На примере Уральского федерального университета (УрФУ) рассмотрим особенности экосистемных аспектов (Таблица 1).

Таблица 1. Экосистемная «архитектура» УрФУ [9]

Таким образом, стратегическая трансформация традиционных вузовских моделей в экосистемы нацелена на повышение вклада университетов в решение задач научно-образовательного, инновационного, социально-экономического и экологического развития регионов. Автор считает, что феномен университета-экосистемы заключается в способности концентрировать системообразующую социально-экономическую и когнитивную энергию, проникающую практически во все сферы жизнедеятельности человека, для повышения национальной конкурентоспособности и благополучия граждан.

В качестве ключевой характеристики определяют особую роль «Университета 3.0» в создании региональной экосистемы: университет выступает драйвером развития региона, генератором инноваций, ключевым игроком в предпринимательском сообществе [1]. Важность данной роли объясняется тем, что именно университет является тем институтом развития, в котором соединяются академические знания, компетенции, проекты, технологии и особая инфраструктура (инкубаторы, технопарки, бизнес-акселераторы и другое). Исследователи считают, что такие вузы не только выполняют функцию подготовки квалифицированных кадров, а еще являются генераторами научных и технологических решений, активными участниками инновационной системы в формирующейся «экономике знаний» [2].

Следующей характеристикой является образовательная модель с обязательным включением механизмов формирования предпринимательских компетенций у студентов, преподавателей и управленческого персонала (повышение экономической и финансовой грамотности, организация мастер-классов и бизнес-проектов).

Еще одним важным аспектом предпринимательского университета является настройка системы финансирования и капиталообразования по модели «академического капитализма» (государственно-частное партнерство, эндаумент фонды, внебюджетные гранты) [3].

Как следствие, трансформация традиционной деятельности приводит к созданию новых университетских подразделений и внешних деловых связей.

Далее рассмотрим инновационно-предпринимательскую инфраструктуру Уральского федерального университета (УрФУ), входящего в Топ-10 по России в рамках Московского международного рейтинга «Три миссии университета» (MosIUR).

Инновационная среда УрФУ объединяет ряд подразделений, нацеленных на формирование условий для развития наукоемкого бизнеса путем коммерциализации результатов научных исследований и разработок [4]:

1. Уральский межрегиональный центр трансфера технологий (разработка и сопровождение корпоративных систем управления инновациями и интеллектуальной собственностью).
2. Инжиниринговый центр цифровых технологий машиностроения (аудит и модернизация IT-инфраструктуры предприятий, подготовка специалистов в сфере цифрового инжиниринга).
3. Фонд развития инноваций УрФУ (финансирование стартапов собственными и грантовыми средствами).
4. Центр трансфера технологий и предпринимательства.
5. Центр интеллектуальной собственности.

Кроме того, в рамках проекта «Инновационный дайвинг» УрФУ и программы «Стартап как диплом» создаются новые технологические решения для отраслей реальной экономики, генерируются нематериальные активы в виде объектов интеллектуальной собственности; производятся малые партии инновационной продукции для реализации [5].

Главным предпринимательским ресурсом является активная молодежь, для развития которой используется модель «акселерационной воронки». Конкурсные и акселерационные программы реализуются как непосредственно УрФУ, так и в партнерстве с ведущими российскими предприятиями (ОМЗ, ТМК, Синара, Евраз и другие) [5].

Еще одним стратегическим направлением является участие УрФУ в качестве резидента инновационно-промышленного технопарка «Космос», который планируется создать в Екатеринбурге по принципу локального наукограда.

Таким образом, Уральский федеральный университет как вуз инновационно-предпринимательского типа обладает совокупностью следующих характеристик:

1) выполняет функцию инновационного агента в предпринимательской экосистеме уральского региона;

2) обеспечивает связь бизнеса с образованием и наукой, обеспечивая трансфер знаний и результатов научно-исследовательской деятельности во внешнюю среду;

3) учитывает предпринимательский аспект в образовательной, научной, инновационной и воспитательной видах деятельности;

4) проводит соответствующие внутренние управленческие и кадровые изменения в рамках инновационно-предпринимательской трансформации.

Автор полагает, что обеспечение конкурентоспособности российской экономики невозможно без дальнейших институциональных преобразований, направленных на превращение ведущих университетов в центры предпринимательских экосистем и лидеров формирования технологических компетенций.

Понятие «социальный капитал» было предложено в 1900-е годы зарубежными учеными Л. Дж. Ханифаном [1], П. Бурдьё [2], Р. Патнэмом [3], Ф. Фукуямой [4], Дж. Коулменом [5] и другими западными исследователями, работы которых составляют концептуальную основу теории социального капитала.

Так, Л. Дж. Ханифан исследовал такие аспекты социального капитала как взаимная симпатия, умение налаживать хорошие взаимоотношения среди людей и семей. П. Бурдьё использовал понятие «социальный капитал» для описания социальных связей, которые могут быть ресурсом для получения выгоды (теория конвертации социального капитала в экономический). Р. Патнэм определял социальный капитал как систему социальных связей, норм взаимодействия и доверия, которые возникают в общении между людьми. Ф. Фукуяма рассматривал социальный капитал в контексте неформальных норм и ценностей, которые позволяют достигать желаемых целей группе лиц. Дж. Коулмен толковал социальный капитал как потенциал взаимного доверия и взаимопомощи, который целенаправленно формируется в процессе отношений между людьми.

В работах современных исследователей «социальный капитал» определяется как социальные связи, социальные нормы и доверительные отношения в группе/коллективе [6]; структура знакомств, которая определяет доступ человека к товарам и информации [7]; ожидания относительно социального действия в рамках коллектива, влияющие на поведение членов этого коллектива [8]. То есть ключевыми аспектами социального капитала ученые считают доверие, хорошие межличностные коммуникации, способность людей поддерживать длительные и стабильные социальные связи.

Применительно к образовательной организации можно выделить два направления развития социального капитала:

1) внутренний социум (отношения между коллегами, студентами, руководством);

2) внешние коммуникации (с работодателями, представителями других вузов, бизнес-партнерами, органами власти).

Как показывает российское исследование [9], готовность преподавателей к формированию и использованию социального капитала посредством совместной деятельности базируется на принятии таких базовых ценностей как высокий уровень межличностного доверия, культура взаимодействия, профессиональные знания. Авторы исследования отмечают, что «вузы, где высокий уровень доверия преподавателей друг к другу, коллегам с других кафедр и руководству, демонстрируют наибольшую результативность в образовательной, научной, воспитательной деятельности, высокий уровень групповой сплоченности и ценностного единства, более позитивное отношение к студентам» [9].

Далее рассмотрим опыт Уральского федерального университета (УрФУ) по формированию социального капитала в рамках реализации программы академического лидерства «Приоритет-2030».

Во-первых, миссия университета, утвержденная в Программе развития до 2030 года, гласит о том, что УрФУ нацелен на повышение конкурентоспособности, наращивание человеческого и научно-технического потенциала, сбалансированное обновление традиционных и развитие постиндустриальных отраслей экономики России [10]. В основе реализации стратегических целей – кооперация университета с научно-образовательными центрами, институтами Уральского отделения Российской академии наук, ведущими региональными и международными корпорациями.

Во-вторых, важным конкурентным преимуществом УрФУ является создание на базе вуза инновационно-предпринимательской инфраструктуры, включающей инжиниринговые центры и программы поддержки технологического предпринимательства.

В-третьих, УрФУ является участником сетевых университетов БРИКС и СНГ. Особенностями реализации сетевых образовательных программ являются: 1) ресурсный обмен (использование учебно-методических и кадровых ресурсов вузов-партнеров); 2) академическая мобильность преподавателей и студентов.

В-четвертых, в УрФУ активно работает Центр по развитию партнерства с выпускниками. Ведь именно выпускники представляют собой социальный, интеллектуальный и репутационный капитал вуза [11]. Для взаимодействия с выпускниками УрФУ сотрудничает с российскими и зарубежными центрами науки, культуры и спорта.

В-пятых, реализуется сотрудничество преподавателей и научных работников в форме совместных публикаций (статей, монографий, учебников), грантов, конкурсов. Научная коллаборация с коллегами других кафедр (факультетов, вузов) не только увеличивает индивидуальный социальный капитал, но и формирует «сетевое сотрудничество между участниками, облегчая обмен информацией и идеями внутри профессионального сообщества через активизацию встреч и обсуждений» [9].

Таким образом, формирование и развитие социального капитала Уральского федерального университета происходит в формате следующих механизмов:

1) развитие партнерских отношений с представителями науки и бизнеса;

2) поддержание перспективных отношений с выпускниками университета;

3) имплементация принципов социальной культуры в образовательной среде вуза, ведь именно на межличностном уровне возможно создание устойчивых связей и эффективных взаимоотношений университета и внешних контрагентов [11].

4) выстраивание доверительных и доброжелательных отношений между сотрудниками университета, а также с представителями других вузов для совместной реализации различных проектов.

Автор полагает, что развитие социального капитала университета будет способствовать усилению его конкурентных преимуществ в контексте достижения целей программы «Приоритет 2030».