Рисунок 1 – Виды закупок (составлено автором)

Следует отметить, что прямые закупки материальных ресурсов, как правило, осуществляются при больших объемах потребления. Что касается оптовых фирм, то в основном закупаются материалы и сырье небольшими партиями или делаются срочные закупки для обеспечения бесперебойного хода производства. В развитых странах мира фирма – посредник имеет возможность поставить товар быстрее, чем производитель.
Весьма распространенными являются закупки через биржи и аукционы. Так закупают большую часть сельскохозяйственного сырья предприятия пищевой, кожевенной и текстильной промышленности.
Существуют различные методы закупок, которые применяются в зависимости от характеристики закупаемых материальных ресурсов, однако, на российском рынке часто используются такие методы как «точно в срок» и закупки по запросам. Метод «точно в срок» (Just-in-time ) значительно сокращает величину запасов за счет частых («дробных») поставок. Данный метод широко используется как в российских компаниях, так и в зарубежных (хотя изначально, данная концепция появилась в Японии в конце 1950-х годах и была предложена японской компанией ToyotaMotors [4]. Иными словами это способ минимизации запасов и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности организации.
По системе запросов с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потребностей компании.
Управление закупками в значительной степени влияет на конкурентоспособность организации и должно вносить существенный вклад в достижение корпоративных целей фирмы и в выполнение логистической стратегии. Проблема в том, что многие компании не выполняют управление закупками в должном виде, соответственно, это приводит к тому, что фирма не получает сырья или готовой продукции к нужному сроку, нужного качества, а цена конечной продукции уже не контролируема и не конкурентоспособна [2,с.253].
Немало важно рассмотреть саму систему организации закупочной деятельности на предприятии, которая предполагает увеличение наименования продукции, уменьшение издержек и отсутствие убытков.
На сегодняшний день интенсивное развитие логистики в отечественных организациях привело к тому, что закупочные подразделения компаний часто передаются под управление службам логистики. Эта тенденция соответствует развитию организационных структур управления бизнесом передовых компаний, в которых функционал закупочной деятельности, как правило, входит в полномочия служб логистики. По мнению большинства авторов, попытки разбить снабженческую деятельность, например, логистическую или маркетинговую составляющие, передав их соответствующим подразделениям компании, часто сопряжены со значительными трудностями, так как многие задачи закупочной логистики требуют межфункциональной координации [2,с.198-199]. Например, определение базиса поставки для предметов снабжения по импорту требует согласованного решения во всех трех аспектах: ценовом (отнесение транспортных, таможенных и страховых затрат на покупателя, продавца или посредника), логистическом (выбор логистических посредников – экспедиторов/перевозчиков, таможенных брокеров, распределение логистических рисков, оптимизация расходов на доставку), маркетинговом (выбор поставщика, отвечающего критерию балансов «цена/качество продукции», «цена/надежность доставки»).
Необходимо заострить внимание на следующих факторах при закупке, а именно:
а) общие издержки на получение и использование предметов снабжения;
б) субподряд или аутсорсинг неключевых видов снабженческой деятельности.
Происходят существенные изменения в поставках, т.е. сокращение базы поставщиков, используется глобальный подход к источникам поставок, повышается использование закупочных консорциумов. Устанавливаются долгосрочные взаимоотношения с поставщиками, партнерство и сотрудничество, происходит постоянный обмен информацией, а также проверяется сертификация поставщиков.
Современные тенденции осуществления закупок вместо собственного производства, улучшения качества, снижения уровня запасов, объединения систем поставщиков и покупателей в единую логистическую систему обусловили потребность в повышении эффективности работы с поставщиками. В настоящее время наблюдается поворот многих компаний, как зарубежных, так и российских, к тщательному выбору поставщиков и предъявление к ним более высоких требований.
В зарубежных странах основными источниками информации по поставщикам служат общедоступные и информативные справочники, такие, как каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется системе Internet, ведь это огромный «информационный банк» с неизученными до конца возможностями, следовательно таким образом, благодаря современным технологиям поиска снижаются затраты на поиск лучшего поставщика [2,с.242].
В мире все больше и больше компаний осознают потенциальные выгоды формирования стратегии закупок. Так, например, такие транснациональные компании, как DaimlerChrysler, AT&T, GM, IBM, PhilipsElectronics, Shell, Unilever и другие объявили о многомиллионных программах снижения издержек за счет стратегии ориентированного снабжения. Растущее число фирм стимулирует разделение закупочной информации и внедрение «лучшей практики в снабжении» (корпоративной базы знаний) среди своих структурных бизнес – единиц. Как часть этого процесса, некоторые фирмы назначают ведущих руководителей для межфункциональной логистической координации снабжения среди бизнес – единиц и выбора ведущих поставщиков или контрагентов для более эффективного управления снабжением [2, с.206]. Поскольку в цепях поставок одни фирмы являются поставщиками для других, то сфокусированность на общих затратах становится одним из главных приоритетов, а динамические сделки позволяют управлять рыночными факторами, так как по каждой основной группе закупаемых предметов снабжения должны разрабатываться свои стратегии закупок, благодаря которым фирма обладает конкурентными преимуществами и способна извлечь наибольшую выгоду.
Таким образом, подводя итоги выше изложенных тезисов, отметим, что решения управления закупками должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В итоге правильно выстроенное снабжение на предприятиях должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.

• планирование потребности в товарных ресурсах – определение вида, объема и срока закупки, времени их оплаты, а также планирование условий поставок: цен, платежей, скидок, доставки и частоты закупок;
• выбор определённой стратегии и необходимого метода закупок;
• исследование различных аспектов рынка для того, чтобы определить потенциальных поставщиков, а также выявить затраты на приобретение и доставку необходимых товаров;
• оценка потенциальных поставщиков, разработка коммуникационной политики и выбор оптимального поставщика;
• подготовка договоров на закупку у определённых поставщиков, выбор каналов товародвижения;
• формирование бюджета и финансового плана закупок, а также осуществление контроля над их реализацией;
• осуществление закупок – оплата, погрузка и доставка материальных ресурсов от поставщика на склад организации с максимальным использованием грузоподъемности транспортных средств и минимальными затратами;
• управление технологическими операциями (приемка, тарирование, складирование, хранение, транспортировка);
• контроль над товарными запасами и своевременное их пополнение;
• контроль над поставками и оценка выполнения условий различных договоров по количеству, цене и качеству товаров, срокам и условиям поставок.

В данном контексте понятие «функция» используется в качестве «обязательности, некоторого круга деятельности, можно сказать, подлежащей для исполнения работы». Кроме этого, управление коммерческой деятельностью, то есть управление закупками и продажами, осуществляется при помощи функций управления.

Также следует выделить функции, осуществляющиеся в торговой организации определённой группой работников:

• планирование потребности организации в различных материальных ресурсах, которые необходимы для процесса производства (сюда входит также подсчитывание всех остатков ТМЦ на складе, определение необходимого количества материальных ресурсов и составление заявок и спецификации на эти материалы);
• распределение имеющихся материальных ресурсов конкретным потребителям (снижение цен на часть остатков материала на складе с целью их последующей распродажи до получения очередного заказа);
• заключение договоров с поставщиками на поставку продукции (осуществление выбора из большого количества предприятий определённого поставщика сырья, а также материалов по основным критериям отбора. В случае, если по всем параметрам поставщик устраивает, с ним подписывают договор на поставку товара);
• организация приемки материальных ресурсов на снабженческие склады по количеству и качеству (при поступлении и разгрузке товара работники закупок должны проверить весь товар по количеству и качеству с отражением в карточках складского учета. В случае, если фактическое количество товара не совпадает с количеством товара по накладной, составляется акт несоответствия, который направляется в адрес предприятия-поставщика вместе с претензией);
• осуществление хранения и отпуска материальных ресурсов потребителям (отпускать потребителям товар со склада можно только лишь по фактурам с визами руководителя и бухгалтера или начальника отдела, а также при наличии доверенности на лицо, которое получает товар для организации;
• осуществление контроля за нормированием и рациональным использованием потребителями различных материальных ресурсов (контроль над приходом и расходом материальных ресурсов, которые отражаются в приходно-расходной учетной книге);
• управление запасами материальных ресурсов, которые обеспечивают бесперебойное снабжение средствами производства потребителей (контроль над необходимым наличием на складе определённых запасов материальных ресурсов);
• изучение спроса потребителей на материально-технические ресурсы (проведение социального опроса при покупке);
• произведение расчетов с поставщиками и потребителями за получаемую и реализуемую продукцию;
• осуществление проведения инвентаризации ТМЦ – товарно-материальных ценностей (1 раз в неделю проводится инвентаризация склада, обязательно с комиссией в составе 3-х человек, а именно с бухгалтером, начальником отдела, менеджером, 2 раза в год);
• учёт наличия, состояние и движения товаров и представления необходимых сведений в бухгалтерию организации (каждый понедельник кладовщики должны сдавать в бухгалтерию организации отчет о состоянии товаров и их движении на складе);
• соблюдение трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности и гражданской обороны (1 раз в месяц проводится инструктаж по технике безопасности).

Именно эти функции выполняют работники закупок организации. Но не все эти функции удается выполнить вовремя и правильными путями вследствие небольшого штата сотрудников, которые занимаются процессом управления закупками, достаточно больших затрат на материальные ресурсы и складские запасы, высоких закупочных цен, неудовлетворительной системы мотивации сотрудников, отсутствия полной и своевременной информации, средств и способов ее обработки, оптимальных управленческих решений, низкого уровня развития оптового товарооборота.

Управление закупками включает в себя выбор эффективной стратегии коммерческой деятельности, а также различных маркетинговых стратегий и подходящего метода управления закупками. К основным стратегиям коммерческой деятельности организации можно отнести следующие:

• стратегия, основанная на поиске материальных ресурсов, зависящем от количества поставщиков – один, два или множество;
• стратегия, которая учитывает объект закупки;
• закупка товаров определённого вида, а также товаров определенного ассортимента;
• стратегии, зависящие от географической зоны охвата
• локальные и глобальные закупки;
• стратегии, которые учитывают время поставки, ими являются:

а)  своевременная стратегия, то есть закупка материальных ресурсов до момента их непосредственного использования, которая требует надежных поставщиков, чтобы те обеспечивали организацию материальными ресурсами высокого качества в указанный срок;

б) стратегия форвардной сделки, которая проявляется в приобретении материальных ресурсов вперёд с отсрочкой поставки, в результате которого предприятие страхует себя от возможного повышения цен;

в) стратегия осреднения цены, то есть осуществление закупок с фиксированными в году интервалами, например, раз в квартал, по цене, являющейся средней за интервал.

Основные факторы, которые определяют стратегии закупки ресурсов производственного предприятия, можно подразделить на три основные группы: ресурсные, закупочные и поставщика.

Ресурсные факторы определяются, прежде всего, производственно-технологическими, техническими, эксплуатационными и иными характеристиками ресурсов, а также их ценами. К этой группе факторов также следует отнести важную для промышленной среды составляющую – содержание и условия обслуживания.

Закупочные факторы определяются условиями и надежностью, ритмичностью и временем поставок, объемами (размерами) заказа, условиями платежа.

Факторы поставщика определяются степенью его конкурентоспособности, то есть конкурентным потенциалом в целом и отдельными составляющими, а также организационно-правовым статусом поставщика.

В зависимости от потребительских свойств товаров, а также уровня их подготовленности к продаже, используемой на предприятии системы доставки товаров в магазины, а также применяемых экономических форм продажи, в пределах осуществления закупочной деятельности торговой организации можно выделить ещё три основные стратегии торгового и технологического процессов.

•        Первая стратегия наиболее сложна, но применяется чаще. Она предусматривает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение, а также подготовку к продаже и, соответственно, саму продажу.

•        Вторая стратегия предусматривает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение и продажу.

•        Третья стратегия включает в себя разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, и продажу. При этом в магазинах, которые применяют продажу товаров с индивидуальным обслуживанием покупателей, процесс обслуживания наиболее сложен, нежели в магазинах самообслуживания.

Следует заметить, что какая-либо одна стратегия в пределах одного магазина применяется довольно редко. Гораздо чаще в магазинах одновременно действуют все три схемы.