Под принятием решения подразумевают сознательный выбор среди имеющихся альтернатив направления действий. Процесс принятия решения включает в себя много различных элементов, но, безусловно, в нем имеются такие элементы как: цели, проблемы, и решения.

Управленческое решение, по большому счету, это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижений конкретной цели системы менеджмента.   [2]

Люди, называемые субъектами решения, как правило, наделены правом принимать решения. Таковыми могут быть как физ. лица, так и юр. лица. Субъекты решения могут быть индивидуумами или коллективом (в том случае если решение принимается собранием акционеров, например).

Люди, называемые объектами решения, являются его исполнителями. Но иногда субъект и объект решения могут быть одним человеком (когда руководитель принимает решение о слиянии с другой компанией, например).

Особенностью управленческих решений является то, что имеется обратная связь в процессе его осуществления, что позже позволяет корректировать и воздействовать на объект управления.

Так как решения, в основном принимаются человеком, то они во многом зависят от  личности менеджера, реализовавшего данное решение. Поэтому различают импульсивные, уравновешенные, рискованные, инертные и осторожные решения.

Что касается уравновешенных решений, то они принимаются менеджерами, которые  внимательно критично относятся к своим действиям. Чаще всего, перед тем как принять решение у них уже имеется идея.

Те люди, которые принимают импульсивные решения, легко генерируют идеи, но не проверяют и не оценивают их как следует. Такие решения именно поэтому считаются недостаточно надёжными.

Инертные решения – это результат поиска. Здесь, наоборот, контрольные действия преобладают. И, как раз из-за этого, в таких решениях трудно обнаружить что-то оригинальное, новаторское.

Люди, реализующие рискованные решения не нуждаются в детальном обосновании своих гипотез и не боятся опасностей, так как уверены в себе.

В осторожных решениях менеджер рассматривает все варианты. Такие решения не отличаются новизной и оригинальностью.

Повышение качества управленческих решений является очень важной проблемой и занимает особое место в социологии организации.

Совокупность свойств, которыми обладает решение, называют качеством управленческих решений.

Именно качество управленческих решений определяет его конечный результат и зависит от различных факторов. Различают 2 группы факторов такие как:

1. Факторы ситуационного характера. Они связанны с осознанием проблемы, нахождением альтернатив её решения и последствий данного решения (например: организация управления). Данные факторы способствуют формированию проблемы.

2. Факторы поведенческого характера. Они оказывают влияние на решение еще в процессе разработки (например: ценности, готовность рисковать и т.д.). Данные факторы проявляются в поведении руководителя и подчиненных в процессе разработки упр. Решений.

Управленческое решение должно соответствовать многим требованиям:

- единство целей

- целенаправленность,

- полнота документального оформления

- ориентация на конкретного исполнителя.

- эффективность

- реализуемость

- контроль

- автоматизация процессов

- мотивация

- краткость формулировок

- гибкость

- оперативность

- механизм реализации

- юридическая законность. [1]

Однако, для того, чтобы быть качественным, решение должно быть устойчивым к ошибкам и гибким. Если они не являются таковыми, могут возникнуть отклонения, из-за которых эффективное решение  станет неэффективным.

Если решения принимаются эффективно, то это поможет минимизировать потери производительности, устранить сбои коммуникационных каналов, не нарушать взаимодействия.

Иллюстрацией управленческого решения послужат примеры:

Пример 1.

Перед началом зимнего сезона руководителю поступил сигнал от сотрудников – проблема заключалась в необходимости поиска дополнительных рабочих для уборки снега на территории и прочих сезонных работ или перераспределения обязанностей. Ему требовалось рассмотреть вопрос, оценить ситуацию, определить количество необходимой силы и стоит ли задуматься о привлечении дополнительной рабочей силы. Руководитель предприятия осуществляет принятие управленческих решений по следующим этапам:

1)       Определил, в каком решении нуждается проблема: простом, сложном, либо многоступенчатом;

2)       Определил, является ли это реальной проблемой, и существуют ли альтернативы;

3)       Определил план действий в принятии решения.

При формировании и оценке решения были учтены крайние, а также альтернативные варианты решения. В итоге руководитель принял решении об устройстве еще 2 рабочих, которые будут работать не полный рабочий день, а по случаю необходимости.

Пример 2.

Управляющий пришел к директору с предложением о строительстве дополнительного бассейна, либо увеличения существующего, объяснив свое мнение необходимым для организации с экономической точки зрения, маркетинговой и апеллируя отзывами клиентов. Опять же, как и в предыдущей ситуации, возникла проблема о незаинтересованности руководителя процессами организации. Только выслушав мнение начальников, которые долго вынашивали данное решение, руководитель приступил к рассмотрению данной проблемы и анализу ситуации, применяя движение по тем же этапам, что и в первой иллюстрации управленческого решения в данной работе.

Как бы там ни было, окончательное решение принимается. Эффективность принятых управленческих решений может характеризоваться также и  фин. показателями деятельности организации.  В том случае, если финансовые показатели и их динамика положительные, можно говорить об эффективности принятых управленческих решений.

В экономической литературе [3,4] существует множество определений управленческого учета, и вместе с тем, пока еще недостаточно проработано понятие «управленческая отчетность». Сложилась довольно парадоксальная ситуация. Существует бухгалтерский и управленческий учет. Имеется обширная  литература по этой проблематике. Однако главной целью любого учета является именно обобщение данных, подготовка отчетности. Это смысл всего учета. А вот на тему отчетности существует крайне мало публикаций. В бухгалтерском учете это обычно комментарии к составлению официальной отчетности, форма которой закреплена в нормативных документах. В управленческом учете обычно это предельно краткое изложение частичных подходов и некоторых важных аспектов ее формирования.

В экономической литературе [2, 3] при определении понятия «отчетность» чаще всего подчеркивается ее ретроспективный характер. Ряд авторов характеризуют отчетность не только как итоги деятельности, но и как прогноз этой деятельности.

С нашей точки зрения, прогнозная информация должна содержаться в управленческой отчетности хотя бы для того, чтобы отслеживать степень фактического приближения к целям, установленным прогнозом и корректировки управленческих решений, как в области прогнозирования, так и изменения фактической ситуации.

Для принятия управленческих решений на российских предприятиях все более востребованной становится стратегическая управленческая отчетность.

Система стратегической управленческой отчетности позволяет решать следующие задачи:

• предоставление информации о результатах деятельности подразделений и отдельных сотрудников в необходимых аналитических разрезах;
• подготовка регулярной отчетности;
• финансовое моделирование, прогнозирование и анализ деятельности отдельных подразделений и предприятия в целом;
• более обоснованное принятие стратегических управленческих решений на основе достоверной и оперативной информации;

На наш взгляд, одной из самых эффективных систем стратегического управленческого учета на предприятии является взимоувязанная модель двух технологий стратегического управленческого учета: системы сбалансированных показателей (BSC), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, и  модель добавленной стоимости (EVA). Данные инструменты стратегического управленческого учета не являются взаимоисключающими. Они могут использоваться как отдельно, так и совместно. Наибольший эффект достигается при их совместном использовании: показатель EVA в качестве общей стратегической цели, основы для системы мотивации руководства, а также в качестве финансовой перспективы сбалансированной системы показателей; а BSC в качестве основного инструмента управления для создания организации ориентированной на прибавление акционерной стоимости

На основе предложенной системы стратегического управленческого учета нами предлагается система стратегической управленческой отчетности для информационного обеспечения о развитии предприятия и степени достижения поставленной стратегической цели, а также даны рекомендации по ее внедрению. Каждому руководителю подразделения необходимо ежемесячное заполнение бланка стратегической управленческой отчетности «Карточка показателя» (табл. 1), комплексно отражающим поставленные задачи, целевые программы, плановые и фактические показатели деятельности, находящиеся в сфере ответственности данного руководителя.

Таблица 1. Карточка показателя

Структура «Карточки показателя» включает следующие элементы:

1. Стратегические задачи, находящиеся в сфере ответственности данного руководителя.

2. Обобщающий (универсальный) показатель, по которому данный руководитель отчитывается перед вышестоящим руководством.

Карточка показателя рассмотрена на примере показателя удовлетворенности сотрудников. Она позволяет руководителю контролировать показатели, критичные для достижения поставленных стратегических задач подразделения, а также учитывать соблюдение лимитов, нормативов и требований со стороны плановой и контрольной системы предприятия.

Руководители отделов ежемесячно представляют управленческие отчеты по подконтрольным им показателям директору по стратегическому планированию, который отслеживает их динамику, отклонения, степень достижения стратегии, разрабатывает необходимые мероприятия по улучшению показателей, доводит их до сотрудников. Также на основании предоставленных ему управленческих отчетов составляется сводный отчет для генерального директора, информирующий о всех показателях и о ситуации на предприятии в целом. Для информирования высшего руководства о степени достижения стратегии и динамике показателей предлагается внедрение интегрированной формы стратегического управленческого  отчета (табл. 2).

Таблица 2. Интегрированный стратегический управленческий отчет

Таким образом, разработанная система стратегического управленческого учета обладает рядом следующих преимуществ:

• обеспечивает повышение эффективности деятельности предприятия в плане достижения установленных стратегических целей;
• повышает гибкость управления предприятием и координирует действия всех подразделений;
• обеспечивает информационную поддержку принятия управленческих решений, формализует показатели;
• является основой для разработки автоматизированной системы управления на предприятии.

1. Оракул отвечал на вопрос вопрошающего в форме слов-иносказаний.

2. Жрецы расшифровывали слова оракула и давали им свое толкование.

3. Сделанное жрецами толкование отправляли в совет Старейшин, который давал ему свою оценку и детализировал прогноз так, чтобы вопрошающий понял его содержание.

4. Полученное толкование передавалось вопрошающему [1, с. 6].

В настоящее время роль прогнозирования в жизни общества значительно возросла. Оно влияет не только на жизнь отдельных индивидов, но и на существование различных организаций и управление ими. В начале XX века А. Файоль описывал прогнозирование как самостоятельную функцию управления. Именно ему принадлежат слова «Управлять – значит: предсказывать, планировать, организовывать» [2, с. 12].

Как и любой человек, живущий в обществе, управленец постоянно должен прогнозировать последствия своих решений и действий. Умение прогнозирования у человека может быть развито в большей или меньшей степени, но без него его шансы на выживание в окружающей среде минимальны [3, с. 60]. Это касается и существования организаций во внешней среде, которое, в первую очередь, зависит от системы управления конкретной организации. Чем выше уровень прогнозирования в организации, тем больше вероятность осуществления оптимального эффективного управления ею с целью сохранения ее целостности и обеспечения ее развития [1, с. 41].

Так как всякое управленческое решение по своей сути является прогнозным, то прогнозирование является одной из фундаментальных основ управленческой деятельности. Цель организационного прогнозирования − предвидение будущего состояния организации. Результатом этой деятельности является разработка комплекса прогнозов, которые представляют собой вероятностное суждение о будущем состоянии всей организации или ее частей [4, с. 25]. В этом контексте необходимо учитывать тот факт, что прогнозирование в организации не сводится к пассивной роли прогнозистов относительно того, что своим прогнозом они это будущее в определенной степени конституируют. Помимо этого, при прогнозировании разрабатываются целевые прогнозы, которые определяют приоритетные цели деятельности организации в будущем и пути их достижения [5, с. 6].

Чтобы полученное на основе прогнозирования управленческое решение было валидным и эффективным, при прогнозировании должна строго соблюдаться установленная последовательность этапов его проведения, а именно: «поисковый прогноз – нормативный прогноз – стратегическое планирование – бизнес-планирование – перспективное планирование – текущее планирование – оперативное планирование» [3, с. 40]. Пропуск одного из элементов этой системы может привести к следующим последствиям:

1. Снижению точности планирования.

2. Повышению рисков при принятии управленческого решения [3, с. 41].

По утверждению отечественного исследователя Г.Н. Мартынова, среди всех этапов при разработке прогноза наиболее важным следует считать этап стратегического планирования. Данное мнение он аргументирует тем, что стратегическое планирование является той функцией управления, которая направлена на непосредственный выбор организационных целей и путей их достижения [6, с. 39].

При грамотно выбранной стратегии и ее оптимальной реализации происходит преобразование движения участвующих элементов из хаотичного состояния, в упорядоченное. Это значительно повышает эффективность планируемых действий организации. Цель проводимой стратегии – одновременное «удерживание» точек настоящего и будущего и осуществление последовательного и постепенного перехода действий по этим точкам [7, с. 9]. Особую роль прогнозирование играет в разработке стратегического образа организации. Представления о будущем организации могут быть самыми разнообразными. Однако без них организация утрачивает свои ориентиры развития и смысл своего существования [1, с. 191].

Проведенные исследования показывают, что эффективность принимаемых управленческих решений напрямую связана с применяемым в организации прогнозированием. Так, в одном из них были получены данные в результате опроса 217 вице-президентов из 109 крупнейших американских компаний. Было установлено, что те руководители, которые при составлении планов деятельности организации использовали прогнозирование, добились большего успеха в соотношении получаемой прибыли к объему реализации товара/услуги и, в конечном итоге, в общем доходе от деятельности организации [2, с. 88].

В постоянно меняющихся условиях современного мира своевременное внедрение изменений в организации играет значительную роль не только в ее существовании как целостной структуры, но и в определении финансового и социального статуса ее работников. Так, корпорация Microsoft добилась значительных успехов, прежде всего, за счет уникального видения будущего ее членами. Глава корпорации, Билл Гейтс смог предугадать глобальное проникновение сети Интернет в жизнь общества, в то время как многие другие предприниматели даже не задумывались об этом. Следствием стратегического предвидения Билла Гейтса стало то, что каждый седьмой работник корпорации является миллионером. Пытаясь повторить успех Microsoft, Санкт-Петербургский завод «Алмаз» сформировал у себя «суперкадры» управления из 500 человек, назвав их «Команда 500». Именно они определяют образ будущего организации, разрабатывают цели и задачи ее деятельности и стратегию их достижения, а также несут ответственность за результаты их реализации [1, с. 200].

На современном этапе развития общества прогнозирование отличается тем, что оно охватывает и глобальные системы, и конкретные организации и их работников. Так, в настоящее время многие западные компании ввели элементы прогнозирования в свою систему управления. Одним из примеров такого опыта является компания «Хоул Фудс Маркет», которая каждые 5 лет проводит у себя деловую игру «Поиск будущего» [1, с. 10].

В одной из своих работ И.Б. Ромашова, со ссылкой на Й. Шумпетера, дает следующую классификацию всех существующих организаций по скорости внедрения изменений:

1. Новаторы (генераторы нововведений и образцы прогрессивного организационного развития).

2. Имитаторы (внедряющие у себя изменения вслед за новаторами в надежде на получение высокой прибыли), в т.ч.:

а) ранних реципиентов или «пионеров»;

б) раннее большинство (наибольшая масса организаций, внедряющих у себя новшества).

3. Отстающие или «аутсайдеры», которые позднее остальных внедряют у себя изменения [1, с. 195].

Если возникшее отставание во внедрении инноваций в организационную деятельность не преодолеть, то такой организации грозит крах.

Особое значение в организационном прогнозировании имеет задача выявления ограничений, оказывающих влияние на процесс развития организации. В этом случае разрабатываются специальные прогнозы, цель которых – выявление пределов прогнозного периода и применения того или иного средства развития организации [3, с. 30].

Если при принятии определенного управленческого решения будут преобладать глобальные и долгосрочные перспективы, то они, скорее всего, будут оторваны от реальности, а на конкретные проблемы будут получены лишь общие ответы. Если же локальные организационные проблемы решаются без понимания более широких взаимосвязей на уровне стратегии, то такие решения не будут должным образом перспективно обоснованными, они будут ориентированы лишь на настоящее организации. Как следствие, при принятии управленческих решений нужно ориентироваться не только на отдаленное будущее, но и на последствия текущих управленческих решений [4, с.102].

Американский экономист Терренс Одеан разработал модель, в которой у экономических трейдеров был один недостаток – они слишком переоценивали значимость имевшейся у них информации и, как следствие, были слишком самоуверенны в своих предсказаниях. При этом в остальном они вели себя рационально [8, с. 1279]. Данному явлению можно найти логическое объяснение. Так, некоторые преподаватели по экономике проводят на своих занятиях следующий эксперимент: проводится аукцион на монетки в вымышленном банке. Студент, сделавший самую высокую ставку, выигрывает все монетки. Почти всегда после проведения эксперимента выигравший замечает, что заплатил за свой выигрыш слишком много. Фактически, худший из прогнозистов забирает себе приз. Данное явление известно в психологии как «проклятие победителя» [9, с. 412]. На основе данного эксперимента можно сделать вывод о том, что низкокачественный прогноз в сочетании с дезинформацией способен привести к неверно принятым решениям, которые будут иметь для организации негативные последствия в будущем.

В современной теории управления организациями существует проблема того, что нередко прогнозирование связывают лишь с одной функцией управления – планированием, в то время как прогноз и план не тождественны друг другу. Если план имеет сугубо детерминированный характер и четкую структуру выполнения работ, то прогноз носит, как правило, информационный и познавательный характер, не предполагая обязательства его выполнения и ответственности организации за его реализацию [1, с. 13]. В частности, Г. С. Поспелов и В. А. Ириков утверждают, что прогноз – это образ будущего, предшествующий планированию, то есть выбору главной цели деятельности организации и постройке иерархии целей и задач, направленных на достижение заданной цели [10, с. 13].

В то же время, прогноз и план деятельности организации неразрывно связаны друг с другом. Подход использования прогнозов в планировании основан на концепции «прогноз-план». Сущность этой концепции заключается в регламентации организационного развития планами, а также в их периодической корректировке на основе прогнозной информации. При этом показатели прогноза и плана должны быть едиными друг относительно друга [3, с. 31].

Прогнозирование в управлении организацией необходимо для:

1. Определения социально-экономических задач, которые может поставить и решить организация в течение прогнозируемого периода времени.

2. Выявления тенденций используемых технологий и научных разработок и их влияния на будущую деятельность организации.

3. Выявления всех возможных вариантов путей развития науки, техники, экономики, культуры и выбор наиболее оптимального пути развития каждого из них в отношении организационной деятельности.

4. Определения материальных, трудовых, природных ресурсов, которыми будет располагать организация на прогнозируемый период времени.

5. Выявления потребностей экономики и общества в производимой организацией продукции [3, с. 31].

В итоге, прогнозирование дает организациям следующие преимущества:

1) Предоставление организации дополнительного конкурентного преимущества на внешнем рынке, которое повышает адаптивные способности к выживанию организации, а также обеспечивает расширение горизонта принимаемых управленческих решений.

2) Снижение неопределенности и рисков в развитии организации, а также обеспечение опережающей информацией.

3) Обеспечение грамотного опережающего обучения персонала, т.е. грамотное осуществление инвестиций в «человеческий капитал».

4) Принятие более взвешенных и грамотных управленческих решений.

5) Усиление эффективности (оптимальное использование ресурсов) и продуктивности (достижение поставленных целей) управления [1, с. 44].

На основании проведенного исследования можно сделать следующий вывод: прогнозирование является одной из важнейших функций в обеспечении существования организаций, а также в управлении ими.