Необходимым фактором повышения  уровня принимаемых управленческих решений в профессиональной деятельности  является использование математических методов и моделей. Однако, при решении некоторых задач, использование математических методов либо невозможно, либо связано с определенными методическими сложностями. В связи с этим широкое распространение получили экспертные методы, направленные на получение от специалистов информации, необходимой для подготовки рациональных решений.

Экспертные оценки – это суждения (мнения) высококвалифицированных специалистов-профессионалов, высказанные в виде содержательной, качественной или количественной оценки объекта, предназначенные для использования в принятии решений [1]. При экспертной оценке необходимо:

 - сформулировать цель исследования;

- определить время свершения событий;

- организовать опрос (интервью) и анкетирование;

- сформировать группу экспертов;

- обеспечить независимость суждений экспертов и исключить возможность влияния авторитета должности или личности эксперта на выбор альтернатив и обобщение полученного результата.

Экспертные оценки помогают установить степень сложности и актуальности решаемой проблемы, определить основные цели и критерии, выявить важные факторы и взаимосвязи между ними, выбрать наиболее предпочтительные альтернативы.

Экспертные оценки применяются [2…4]:

- для составления перечня возможных событий и определение временного промежутка наступления событий;

- для определения целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;

- для определения альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтительности;

- с целью определения альтернативного распределения ресурсов для решения задач с оценкой их предпочтительности;

- для определения величин отдельных характеристик качества продукции;

-  для определения объема информации о качестве продукции;

-  для определения величин коэффициентов весомости;

-   для ранжирования характеристик качества продукции;

- для выбора процедур формализации характеристик качества продукции и выбора вида выборочной средней при формировании функции оценивания.

Важным качеством эффективных систем управления стратегическим развитием является способность рационализировать методы и ресурсы управления в зависимости от значимости и актуальности стратегических, тактических, операционных целей и задач. Эффективность системы стратегического управления определяется возможностью упорядоченного применения технологий «мягкой» и «жёсткой» власти для формирования благоприятных условий достижения перспективных целей социально-политического, культурного и экономического развития территорий Севера России.

Таким образом, важной функцией системы стратегического управления процессами развития территорий Севера России является регулирование методов «мягкой» и «жёсткой» власти, что создаёт условия поддержания баланса власти. Данные технологии управления имеют свои специфические черты, определяющие характерные условия их применения.

Технология управления «soft power» [1; 2; 3; 4; 5; 6] (мягкая власть) предполагает плановое системное управление политическими процессами, основанное на оценке стратегических перспектив и формировании на основе специализированных исследований подходящих условий реализации стратегической инициативы политической властью страны путём культурной и политической кооперации.

В основе идеологической концепции «мягкой власти» лежит идея культурной и идеологической интеграции, что предполагает внедрение и распространение определённых привлекательных политических, культурных, социальных, экономических ценностей и норм общественной жизни (например, идей демократии, свободы, справедливости, равенства и др.). За счёт распространения универсальных ценностей и интересов через механизмы культуры и языка происходит формирование общих целей и интереса к совместному участию в их достижении. Именно добровольное участие на основе общих ценностей и идей отличает механизм «мягкой власти» от «жёсткой власти», которая характеризуется использованием принуждения на основе экономических и военных санкций [7; 8; 9; 10].

Технология «жёсткой власти» используется в основном применительно к кризисным общественно-политическим процессам и определяется незначительной возможностью прогнозирования и планирования стратегических перспектив социально-политического и экономического развития общества. Главной целью данной технологии является ограничение влияния на социально-политическую систему возможных негативных последствий от воздействия нежелательных внешних и внутренних факторов, противоречий и угроз.

Таким образом, если механизмы «мягкой» власти применяются в основном для кооперации субъектов политики с целью реализации совместных целей и задач, то механизмы «жёсткой» власти направлены на ограничение дестабилизирующих социально-политическую систему факторов и не учитывают возможности  и перспективы развития общества.

Основные характеристики технологий «мягкой» и «жёсткой» власти приведены ниже (см. таб. 1):

Таблица 1 – Сравнение социально-политических характеристик «мягкой» и «жёсткой» власти (Авторский вариант)

Исследуемые технологии управления в политической практике в основном применяются комплексно. Политико-управленческие последствия их применения оказывают различное влияние на направление, тенденции и пути политического развития государства и общества. Так, если «мягкая» власть ставит целью интеграцию и создание коалиций и альянсов, то «жёсткая» власть предполагает возможность продвижения интересов без обязательного сотрудничества и кооперации. Применение технологии «жёсткой» власти может сопровождаться «откатом» ценностей и идеалов демократии, свободы и самосознания общества и приводить к формированию авторитарных тенденций развития социально-политической системы страны.

Для сбалансированного политического развития система стратегического управления должна иметь механизмы поддержания баланса власти в процессе разработки и реализации политических решений. Важной составляющей данной системы являются демократические, правовые и гражданские механизмы регулирования взаимоотношений государства и общества, формирующие эффективные основы артикуляции и агрегации интересов общества, их внедрения в политическую практику страны и её регионов.       Механизмы поддержания баланса власти должны учитывать как внутренние, так и внешнеполитические тренды и возможные угрозы стратегического развития социально-политической, экономической и культурной сфер жизнедеятельности общества [11]. Поэтому система стратегического управления на Севере России должна иметь эффективные механизмы стратегического исследования и планирования [12].

Анализируя систему стратегического планирования, важно отметить, что чем больше период стратегического исследования, тем выше вероятность отклонения запланированных показателей от реальности вследствие воздействия внешних и внутренних дестабилизирующих политическую систему факторов. Поэтому необходимо изначально создавать более точную систему контроля процессов реализации стратегических проектов развития территорий Севера России и более структурированную систему тактического управления, нежели в случае небольших периодов стратегического планирования.

Важным аспектом выработки качественной стратегической политики развития Севера России является формирование системы качества принятия и реализации управленческих решений. Данная система должна определять целесообразность и эффективность конкретных управленческих решений для стратегического развития социально-политической, экономической и культурной сфер общества, что предполагает оценку ключевых факторов сбалансированности управленческих решений по вопросам развития Севера России.

Среди основных факторов оценки сбалансированности управленческих решений следует выделить:

1)      Фактор внешних условий: одобрение/неодобрение международным сообществом стратегической политики России в области освоения Севера и Арктики (фактор I).

2)      Факторы внутренних условий: а) наличие качественной стратегии, детально продуманной и соотнесённой с реальностью (фактор II); б) согласие общества со стратегическими планами (фактор III); в) наличие ресурсов для реализации стратегических планов (идеологических (1), финансовых (2), готовность соответствующих управленческих кадров (3), временной ресурс (4), техническая готовность (5) (фактор IV).

Оценка ключевых факторов способствует определению внешних и внутренних условий принятия и реализации управленческих решений и выработке наиболее приемлемой модели стратегического развития северных территорий страны.

Очень часто даже опытные руководители, разрабатывая вопросы рекламного бюджета делают это бессистемно, не учитывая основных направлений и изменений на медиа рынке.

В книжных магазинах имеется более сотни книг о менеджменте рекламы.  Но  как правило, большинство из них это пособие исследованное и проверенное практикой в кругах достаточно крупного бизнеса. В этих книгах рассматриваются варианты размещения рекламы в топовых журналах на федеральных каналах телевидения, с миллионными тратами на каждый вид рекламы.

Касаемо российских изданий по рекламе очень сложно и практически невозможно сегодня отыскать грамотных, обоснованных и практически действенных работ на эту тему — обычно, все ограничивается общими рассуждениями без определенных рекомендаций. Западные издания в данном направлении более продвинуты, но рынки очень разные и как следствие подход должен быть иной, для применения к российской действительности.

Рекомендованное управленческое решение.

Для эффективного управления рекламной деятельностью любого коммерческого проекта, в первую очередь, как бы это не противоречило десяткам научных статей и изданий, остается рекламный бюджет. Расчет и распределение рекламного бюджета должны быть обоснованы от начала и до самого конца, иначе какая часть вложений окажется неэффективной, а какой смысл от бесцельно растраченных ресурсов компании. В связи с этим выработана связка управленческих решений, которые помогут подойти к организации рекламного бюджета более правильно.

Решение 1. Расчет рекламного бюджета.

Любое отклонение от «золотой середины» ведет лишь к одному – потере эффективности: при занижении бюджета, компания получает меньшее количество прибыли, при его завышении, компания зачастую просто «разбрасывает» финансовые средства на ветер. Главный вопрос — об оптимальном уровне бюджета — остается открытым. Многие профессионалы, производя расчет бюджета, используют личный опыт, адекватный подход и несложные взаимозависимости.

Рисунок 1. План управленческих решений в рекламе.

Мы не будем углубляться в методы расчета рекламных бюджетов, существующие системы и их характеристики, коих хватает во всевозможных источниках, но как показывает практика современного рекламного бюджета, особенно для небольших предприятий – после использования одного или нескольких методов, рекомендуется применить стремящееся к минимуму значение затрат на рекламу.

Решение №2. Оценка ключевых направлений поддержки.

После успешного определения бюджета, следует перейти к следующему шагу планирования, а именно: выявить целевую аудиторию, определить позицию товара и его стратегию и поставить цели рекламирования.

Так, действия по сегментации рынка предпринимаются на уровне формирования деловых стратегий. Процесс сегментации заключается в разделении рынков на четкие группы покупателей которые могут требовать разные продукты и к которым необходимо прилагать разные маркетинговые усилия.

Для определения целевой аудитории может быть предложено несколько подходов. К примеру, в литературе для выбора целевой аудитории на основе сегментации рынка разработана модель «Дерево сегментации», позволяющая для сегментации использовать как качественные (психографические, поведенческие и другие), так и количественные (семейное положение, уровень доходов, возрастные группы, географические) характеристики.

Позиция товара на рынке также должно осуществляться на уровне деловых стратегий. «Позиционированием называется процесс поиска такой рыночной позиции для компании, продукта или услуги, которая будет выгодно отличать ее (его) от положения конкурентов. Позиционирование осуществляется с учетом конкретной целевой группы потребителей (примечание – «целевого рынка»), для которой создаются и предлагаются преимущества и уникальность».

Решение №3. Вторичные управленческие решения.

К вторичным управленческим решениям, в данной статье мы отнесем два пункта, основной ролью которых является реализация рекламного продукта: рекламное сообщение и средства размещения.

Не смотря на то, что вышеназванные управленческие решения относятся к вторичным, важность и строгость их выполнения должна быть на качественно высоком уровне. При направлении рекламного сообщения, следует определиться с приоритетными направлениями деятельности:

• Использовать рекламу рекомендуется только на качественный продукт с максимальным количеством положительных отзывов. Иначе рекламная деятельность может иметь отрицательный эффект, когда наиболее успешные товары и услуги скрываются в тени критичных недостаков отрицательного продукта.
• Направлять рекламу следует на общедоступный продукт, а именно на тот который потребитель сможет купить. Рекламировать товар, к которому нет  доступа,  является бесполезной тратой бюджета.
• В повышенной рекламной активности нуждаются товары, находящиеся в периоде роста или внедрения(4 стадии жизненного цикла товара). Минимальной же поддержки требуют товары, находящиеся в периоде спада, для них более актуальной будет введение продуктового обновления.
• Рекламировать продукт с сильным конкурентным преимуществом, является более выгодным, чем  направление части бюджета на продукт со слабовыраженными конкурентными качествами.

В выборе средств размещения рекламы, основную роль играет заложенный бюджет, рассчитанный и желанный эффект от каждого типа рекламы и желание заказчика. Рекламная информация может, поставляется потенциальным клиентам с помощью различных СМИ: телевидения, радио и печати, с помощью прямого или сувенирного маркетинга или любого другого вида. При этом используются различные средства рекламы, которые имеют отличия в своих составных элементах, особенностях применения и распространении, эффективностью воздействия и массовостью.

В Российской Федерации  система «Директ-кост» известна как одна из основных методов калькулирования себестоимости, применяемых в управленческом учете, наряду с системами учета затрат как стандарт-костинг, метод ABC и др.

Понятие «Директ-кост» впервые появилось в трудах американского экономиста Джонатана Гаррисона в 1936г. Однако фактически система  «Директ-кост» стала применяться в 1953г. промышленными предприятиями США, после опубликования описания применения данного метода Национальной ассоциацией бухгалтеров-калькуляторов. В России же данная система стала внедряться в теорию и практику учета затрат лишь в 1990-х гг.

В настоящее время в Российской Федерации  системе учета затрат «Директ-кост» посвящено немало научных трудов, статей и книг. Многие авторы рассматривают особенности данного метода, его роль для принятия управленческих решений и возможность сочетания с другими системами учета затрат.

Основные проблемы внедрения системы «Директ-кост» в отечественные предприятия можно свести к следующему:

-  проблемы в разделении затрат на постоянные и переменные. Это связано с тем, что в последнее время многие постоянные затраты являются полупеременными,  и в различных условиях могут проявлять себя по-разному;

- отсутствие расчета полной производственной себестоимости. Для расчета необходимо провести дополнительные вычисления;

- возникают трудности в оценке себестоимости запасов и готовой продукции при составлении отчетов для акционеров, так как оценка производится в разрезе только переменных затрат;

- фактическая себестоимость и «сокращенная» себестоимость (учитываются только переменные затраты)  не совпадают, что не отвечает отечественным требованиям учета затрат, основной задачей которых является составление точных калькуляций;

- различие результатов финансового учета и управленческого учета, что ведет к недоверию контролирующих органов таким результатам;

-  происходит искажение суммы прибыли  за текущий отчетный период, в результате чего возникают проблемы при исчислении суммы налога на прибыль;

- цены на продукцию должны обеспечивать покрытие всех затрат, в том числе и постоянных, иначе в долгосрочном плане предприятие может иметь убытки;

- система «Директ-кост» не используется при составлении внешней отчетности и расчета налогов в соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета, так как применяется во внутреннем учете для принятия управленческих решений.

Для успешного внедрения данной системы учета затрат следует изучить опыт применения в других странах, а так же создать для этого необходимые условия и предпосылки.

Так же следует отметить, что западным организациям свойственно разделение общей бухгалтерии на производственную и финансовую, что не характерно для отечественных предприятий. Однако систему учета затрат «Директ-кост» можно использовать при различных способах связи производственной и финансовой бухгалтерии, следовательно, его можно использовать на отечественных предприятиях при нынешней единой системе бухгалтерского учета.

Необходимо четко классифицировать затраты на переменные и постоянные. Это позволит увеличить эффективность производственного учета  и облегчит применение системы учета затрат «Директ-кост», путем решения сразу нескольких проблем, описанных выше.

Главным фактором применения данной системы является не только решение методологических, технических и организационных проблем в бухгалтерском учете, но и развитие в Российской Федерации рыночных отношений. Изучив опыт развивающихся стран в применении метода «Директ-кост», возможно начать процесс его внедрения в отечественные предприятия.

В результате данная система получает все большее развитие, в первую очередь, филиалами западных крупных российских предприятий.

Новые и быстроразвивающиеся компании, которые работают в развитых секторах экономики и в условиях жесткой конкуренции, так же пытаются адаптировать систему «Директ-кост» в России. Следует отметить тот факт, что на современном этапе развития управленческого учета метод «Директ-кост» трансформируется в систему ТА (метод учета и планирования стоимости генерирования денежных средств и может быть интегрирован с целевым нормативным учетом.

Таким образом, необходимо знать все особенности системы «Директ-кост» для реализации преимуществ данной системы при внедрении в отечественные предприятия. Поскольку с ее помощью можно быстро реагировать на меняющиеся условия рынка, проводить своевременный и достоверный контроль над отдельными статьями затрат, что ведет к «прозрачности» себестоимости. Так же предоставляется возможность маржинального анализа, определения точки безубыточности.

Контроль реализации управленческих решений, является завершающим этапом любой управленческой деятельности. В государственном управлении контроль также имеет существенное значение.

Контроль- это деятельность, которая осуществляется специально уполномоченными государственными органами или должностными лицами с целью оценки и корректировки, наблюдения за функционированием подконтрольных объектов.

В государственном управлении, контроль означает проверку соблюдения законов, нормативных правовых актов, исполнения принятых решений, установления отклонений от целей и задач государственного управления и корректировку деятельности объекта управления.

К общим принципам контроля в органах государственного и муниципального управления относится:

-массовость контроля;

-всесторонность контроля;

-реальность контроля;

-объективность контроля;

-результативность контроля;

-гласность контроля.

Эффективный контроль обеспечивает:

1. Стимулирование творческого подхода к работе. Единство творческой и трудовой деятельности значительно увеличивает потенциальные возможности как руководителя, так и всех сотрудников. Вместе с тем, следует иметь ввиду, что творчество опирается на концептуальные разработки проблем организации и их последующей детализации. Следовательно, контроль способствует выделению проблем, которые нуждаются в концептуальной проработке.

2. Совершенствование организационной структуры. Как способ взаимодействия и взаимосвязи образующих ее компонентов, структура организации требует относительной устойчивости и самостоятельности подразделений, которые выполняют различные функции. Изменение внешних условий и появление новых задач способствует необходимости изменения структуры государственных органов и их подразделений.

В рамках модернизации методов государственного управления управленческий контроль представляется как лучший инструмент управления путем управления собственными программами действий и бюджетом. Согласно выражению Октавы Гелинье, управленческий контроль – это «сенсорная система», которая предупреждает руководителей (государственных служащих) о различиях в разнице между уровнем достижения целей, с одной стороны, и потреблением связанных с ними средств, с другой.
Администрации не слишком восприимчивы к идее применения компьютерной системы, часто ассимилированной с самим управленческим контролем, реализация которого требует, прежде всего, изменения поведения от них. В классической схеме компьютерная система состоит из четырех этапов: изучение, принятие решения, действие и контроль.
Контроль заключается в фактической проверке результатов административных действий и их соответствия исходным целям. Эта проверка включает внедрение информационной системы, которая поддерживает правоохранительные органы в подготовке новых административных решений. Фактически, контроль становится «нервной системой, которая непрерывно оснащает процесс управления необходимыми информационными потоками».
Опыт применения управленческого контроля восходит к 70-м годам и был основан на создании больших компьютерных систем с широким применением информатики. Таким образом, создание в 1970 году ячейки управленческого анализа при Управлении больниц во Франции стало возможным благодаря созданию компьютеризированной базы данных, которая обрабатывает огромное количество информации о стоимости и деятельности больниц. В течение того же периода Главное управление почт ввело в своих внешних службах управление контроля. Схема составляющей системы управленческого контроля раскрывает важность информационной системы управления, рассматриваемой как сторонник архитектурного ансамбля, состоящего из двух элементов во взаимоотношениях: системы целей и системы обязанностей.
В этом же контексте можно указать, что, поскольку Министерство сельского хозяйства с 1972 года ориентировано на создание автоматической компьютерной системы, предназначенной для интеграции различных базовых данных (бухгалтерских, финансовых, административных, технических, статистических, экономических), касающихся управления свои ведомственные направления.
Для Жака Ратье такое информационное устройство необходимо для деятельности государственного управления, чтобы «скорректировать траекторию» и «заправить процесс принятия решений в соответствии с обратным эффектом». Для этого необходимы три элемента:
-аналитический учет, который позволяет узнать стоимость продукции по центрам управления и измерить доходность;
-статистическая система, полезная для эшелона центрального публичного управления в проектных работах;
-процедуры участия государственных служащих, занимающих должности руководителей, для достижения желаемых результатов.
Предоставление конкретных инструментов управления лицам, ответственным за право, представляет собой основную структуру модернизации государственного управления. Процедуры постановки целей, наличие бюджетов на управление, панели мониторинга и управленческий учет являются привилегированными средствами действий по модернизации административной деятельности.
Усилия по выделению специфики управленческого контроля в государственном управлении обычно обнаруживают два негативных аспекта, а именно:
- отсутствие объективных инструментов измерения производительности;
сложность структурирования деятельности общественных организаций по центрам ответственности.
В отношении первого аспекта можно утверждать, что результаты деятельности государственных субъектов не всегда измеряются в стоимостном выражении, в денежном выражении. Общественные организации преследуют некоммерческую цель и, следовательно, прибыль не является синтетическим показателем повышения эффективности. На деятельность государственного сектора большое влияние оказывает отношение правительства в отношении разработки политики цен и тарифов, установления объема субсидий и сумм, выделяемых на преодоление трудных ситуаций.
Таким образом, государственные предприятия будут по-разному реагировать на частные компании, которые в кризисных ситуациях будут применять радикальные меры для сокращения расходов за счет массовых увольнений.
В случае государственного управления отсутствие количественных синтетических критериев для измерения результатов имеет многочисленные последствия для контроля со стороны руководства, а именно:
-неопределенность в отношении оценки сравнительной эффективности проектов, осуществляемых в государственном учреждении;
-сложность применения анализа затрат и выгод и составления рейтинга подразделений учреждений государственного управления;
-невозможность точно знать степень выполнения основных задач общественной организации.
Что касается второго аспекта, то следует отметить, что государственным административным органам совсем не нравится структурирование центров ответственности в форме, требуемой для контроля со стороны руководства.

Таким образом, управленческий контроль сталкивается в государственных администрациях с тремя препятствиями:
-принцип однородности
-правовая система делегирования
-система санкций
Принцип однородности направлен на обеспечение сплоченности внутри административного аппарата, но его трудно реализовать на практике. Одним из средств обеспечения этой сплоченности является иерархическая модель, основанная на пирамидальной конструкции задач и приписываний и на системе общих безличных правил. Высший начальник иерархии удовлетворен только проверкой того, как чиновники подчиняются и подчиняются этим правилам.

Представление государственных служащих означает принятие официального иерархического отчета, который сохраняет единство администрации. Такой способ работы специфичен для министерств, где достаточная однородность может обеспечить авторитет министров как руководителей департаментов. Таким образом, подразделение работы в последовательных уровнях или шагах, от направлений до офисов.
Правовая система административного делегирования включает две возможные формы делегирования: делегирование подписи и делегирование полномочий. Первая – это внутренняя мера, она не меняет распределение полномочий, доступных делегату, и носит личный характер.
В свою очередь, делегирование власти является безличным и представляет собой желание децентрализовать административные полномочия. Однако меры, по которым полномочия по принятию решений передаются другим лицам, должны быть точно определены в тексте делегации. Эти меры являются объектом иерархических инструкций, которые будут составлять содержание передачи компетенций.
Практика показывает, что центральные власти не часто прибегают к правовой системе делегирования; напротив, их амбиции заключаются в том, чтобы сконцентрировать все больше и больше власти, и, только если они рискуют быть удушенными объемом задач, он принимает решение передать некоторые из них местным администрациям.

Систему санкций сложно применять в управленческом контроле, потому что деятельность государственных служащих регулируется особым статусом, который их защищает. Правила повышения и оплаты труда устанавливаются законом, а должностные лица, совершающие отклонения, передаются в административную юрисдикцию и несут ответственность за свои действия.

Вывод

Контроль, создает основные условия для обеспечения законности и дисциплины государственного управления.  Наряду с этим, характер исполнения решений зависит от того, как государственные структуры используют системы контроля, сопровождающие процесс государственного управления. Следует отметить необходимость контрольной деятельности за соблюдением дисциплины всеми участниками государственного управления в силу необходимости обеспечения законности государственного управления.

- большая информационная обеспеченность при разработке и принятии управленческого решения в связи с участием лиц, которые обладают различными знаниями касательно проблемы, складывают их и получают более полную картину ситуации и путей ее решения;

- снижение вероятности возникновения ошибок, что обеспечивается механизмом работы группы (совместное обсуждение и корректировка решений, сотрудничество и взаимодействие);

- создание благотворной обстановки, установление доверительных отношений, повышение мотивации, укрепление ответственности и дисциплины каждого из участников группы. Принятое решение считается групповым, принятым совместно, с учетом мнения самих сотрудников, а не индивидуальным, навязанным сверху, что плодотворно сказывается на его реализации.

- усиление интереса к проблеме – рациональный руководитель понимает, что решение проблемы может быть найдено благодаря привлечению других лиц, а сотрудники, видя, что требуются их умения и навыки, сами проявляют больший энтузиазм;

- обеспечение соблюдения различных норм этики и морали, что обосновывается стремлением человека вести себя в обществе более честно и ответственно.

Коллективное принятие решений имеет так же и отрицательные стороны:

- возможность возникновения  иллюзии  единомыслия, когда участники группы не высказывают свое мнение, а подчиняют его мнению большинства или руководителя;

- большие временные затраты, что связано с созданием группы, ее включением в проблему и созданием комфортных условий работы – чем больше группа, тем больше затрат;

- отсутствие закрепленной ответственности за окончательное решение, то есть при принятии неверного решения трудно найти его автора;

- нестабильность качественного уровня решений, который зависит от  профессиональной компетентности членов группы [1, 2].

Существует два принципа, которые характеризуют стратегии выработки группового решения:

- принцип  диктора – по сути, в таком случае групповое  предпочтение  соответствует  индивидуальному,  чаще всего используется в чрезвычайных ситуациях;

- принцип большинства голосов – используется в организациях союзного типа (общественные, партийные,  профсоюзные). Недостатком является в том, что мнение меньшего количества людей не учитывается, хотя их идеи могут быть в некоторых аспектах лучше. Кроме того мотивы выбора участниками группы решений могут быть разными, а значит, высок уровень риска [3].

Стоит отметить, что перечисленные отрицательные для коллективного решения стороны отсутствуют в индивидуальном решении и наоборот.

Правильная организация учета расходов на реализацию дает возможность выявить резервы их снижения. Учет позволяет своевременно отражать производственные затраты и контролировать ход выполнения плана по расходам на реализацию, расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Он способствует строжайшему соблюдению сметно-финансовой дисциплины и режима экономии, реализации принципов коммерческого расчета.

Управление расходами на реализацию достаточно сложный процесс, поскольку в торговле границей экономии становится качество обслуживания. В связи с этим, совершенствование учета расходов на реализацию торговой отрасли, в частности разработка эффективных механизмов управления расходами — весьма актуальный вопрос в деятельности торговых организаций Республики Беларусь.

Бухгалтерский учет является основным источником информационной системы компании. В отечественной и зарубежной практиках нет единой системы бухгалтерского учета расходов на реализацию с целью управления, каждая компания разрабатывает свою систему и, как правило, информация, находящаяся в рамках данного учета, представляет коммерческую тайну.

Для того что бы совершенствовать методику бухгалтерского учета расходов на реализацию, необходимо изучить состав затрат. Состав расходов на реализацию приведем на рисунке 1.

Рисунок 1. Состав расходов на реализацию

Согласно постановлению Министерства финансов Республики Беларусь
№ 50 от 29.06.2011 счет 44 «Расходы на реализацию» предназначен для обобщения информации о расходах, связанных с реализацией продукции, товаров, работ, услуг.

В организациях, осуществляющих торговую и торгово-производственную деятельность, на счете 44 «Расходы на реализацию» отражаются расходы на транспортировку товаров, на оплату труда, на содержание зданий, сооружений, инвентаря, на хранение, подработку и упаковку товаров, на рекламу, другие аналогичные по назначению расходы. (в ред. постановления Минфина от 20.12.2012 N 77)

Аналитический учет по счету 44 «Расходы на реализацию» ведется по статьям расходов и (или) в ином порядке, установленном учетной политикой организации.

Синтетический учет расходов на реализацию организаций торговли осуществляется по счету 44 «Расходы на реализацию». В течение отчетного месяца расходы на реализацию накапливаются на соответствующих статьях аналитического учета — статьи расходов и центрам финансовой ответственности.

Суммы, учтенные на счете 44 «Расходы на реализацию», списываются с этого счета в дебет счета 90 «Доходы и расходы по текущей деятельности» в соответствии с Положением об учетной политике организации в полном объеме и на конец месяца счет 44 сальдо не имеет.

Согласно постановлению Министерства финансов Республики Беларусь № 50 от 29.06.2011 к счету 44 «Расходы на реализацию» субсчета не выделяются. К счету 44 «Расходы на реализацию» целесообразно выделить следующие субсчета

Рисунок 2. Система субсчетов бухгалтерского учета

Выработано предложение как актуализировать управленческий учет. Так, введен график документооборота с постоянным контролем полноты и своевременности предоставления бухгалтерских документов, что позволяет утверждать о соблюдении принципов бухгалтерского учета, таких как – правдивости и начисления.

Рекомендовано утверждение в учетной политике организации перечня статей расходов на реализацию, который позволяет осуществлять расширенную и удобную для пользования, получать информацию по каждому виду расходов. Из-за масштабов организации не всегда понятно место происхождение расходов. Управленческий учет по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому центру ответственности, которое является самостоятельным объектом бюджетного процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Для этого необходимо применение принципа учета доходов и расходов исходя из центров финансовой ответственности (ЦФО), что позволяет контролировать целевое использование средств, предусмотренных бюджетом организации. Так ЦФО будет самостоятельно оценивать возможность осуществления расходов в рамках предоставленного бюджета средств и его наиболее оптимального использования. Данная мера позволит максимально исключить сверхустановленные бюджетом расходы организации, не обусловленные ростом доходов организации, и перейти непосредственно к оперативному управлению расходами на реализацию.

Соблюдение выше перечисленных рекомендаций позволит исключить «управленческую слабину» в торговых организациях, исключить не целевое использование денежных средств, не снизить качество обслуживания.