Управленческий баланс – это один из основных отчетных документов в составе управленческой отчетности, который отражает определенную группировку активов и пассивов в соответствии с целями, задачами и информационными потребностями менеджмента организации.

Следует отметить, что вопросы составления управленческого баланса, принципов и правил его формирования не нашли должного отражения в научно-практической литературе. Отдельные аспекты были рассмотрены в работах таких авторов, как А.А. Вихров, И.А. Слободняк, А.В. Барчуков.  Рассмотрим подробнее предложенные авторами подходы к составлению управленческого баланса.

А.А. Вихров предлагает составлять управленческий баланс, в котором активы и пассивы организации будут сгруппированы по видам деятельности. Управленческий баланс будет включать следующие секции [1, с. 18]:

- основной капитал. Активы и обязательства, возникшие в ходе инвестиционной деятельности;

- текущий оборотный капитал. Активы и обязательства, используемые в операционной деятельности;

- капитал. Эта секция содержит информацию о капитале, резервах и нераспределенной прибыли (финансовая деятельность);

- долг. Капитал, предоставленный кредиторами за вознаграждение в виде процентов (финансовая деятельность).

Для составления такого управленческого баланса необходимо распределить статьи бухгалтерского баланса, в зависимости от их экономического смысла, по выделенным секциям.

К преимуществам предложенного подхода можно отнести то, управленческий баланс будет проще анализировать, а также легко дробить по центрам ответственности. Кроме того, будет присутствовать очевидная связь с отчетом о движении денежных средств.

Профессор И.А. Слободняк рассматривает управленческий баланс (и управленческую отчетность в целом) как систему показателей. Он предлагает форму управленческого баланса, состоящую из трех групп разделов [2, с. 17]:

- характеристика объектов. Здесь представлены имущество организации и его источники. Данный раздел представляет собой несколько перегруппированный и измененный классический бухгалтерский баланс. Ключевой особенностью является то, что в составе пассивов выделен дополнительный (шестой) раздел – «Источники формирования других типов», куда вошли такие статьи, как «Доходы будущих периодов», «Оценочные обязательства» и «Целевое финансирование»;

- справочная информация. Здесь представлены такие показатели, как выручка и себестоимость продаж, общая величина доходов и расходов организации, среднесписочная численность сотрудников, рыночная стоимость компании, величина балансовой и справедливой стоимости чистых активов, ставка дисконтирования за период;

- основные расчетные показатели. Данная группа включает в себя: коэффициент оборачиваемости активов; рентабельность активов и собственного капитала; размер активов, приходящихся на одного работника; коэффициент автономии; соотношение рыночной и балансовой стоимости активов.

Преимуществом данного управленческого баланса является то,  он дает всестороннюю системную характеристику финансово-хозяйственной деятельности организации.

А.В. Барчуков отмечает, что существующий бухгалтерский баланс не совсем подходит для целей управления организацией. Он предлагает примерную форму управленческого баланса [3, c. 15]. Главным отличием от классического баланса являются способы группировки и представления активов и пассивов организации: статьи актива располагаются по степени убывания ликвидности, а статьи пассива – по срокам исполнения обязательств.

Среди преимуществ использования данной формы управленческого баланса можно отметить то, что менеджеры будут уделять большее внимание высоколиквидным активам и краткосрочным обязательствам, так как именно данные элементы требуют принятия в их отношении оперативных, и, в то же время, обоснованных управленческих решений.

На основе вышеописанных подходов можно сделать вывод, что организациям предоставлена свобода составления управленческого баланса. Они могут разрабатывать его с учетом поставленных целей. Вследствие этого управленческий баланс может достаточно радикально отличаться от существующей формы бухгалтерского баланса.

В заключение необходимо еще раз подчеркнуть, что управленческий баланс в современных условиях является необходимым элементом для успешного функционирования предприятия.

В экономической литературе [3,4] существует множество определений управленческого учета, и вместе с тем, пока еще недостаточно проработано понятие «управленческая отчетность». Сложилась довольно парадоксальная ситуация. Существует бухгалтерский и управленческий учет. Имеется обширная  литература по этой проблематике. Однако главной целью любого учета является именно обобщение данных, подготовка отчетности. Это смысл всего учета. А вот на тему отчетности существует крайне мало публикаций. В бухгалтерском учете это обычно комментарии к составлению официальной отчетности, форма которой закреплена в нормативных документах. В управленческом учете обычно это предельно краткое изложение частичных подходов и некоторых важных аспектов ее формирования.

В экономической литературе [2, 3] при определении понятия «отчетность» чаще всего подчеркивается ее ретроспективный характер. Ряд авторов характеризуют отчетность не только как итоги деятельности, но и как прогноз этой деятельности.

С нашей точки зрения, прогнозная информация должна содержаться в управленческой отчетности хотя бы для того, чтобы отслеживать степень фактического приближения к целям, установленным прогнозом и корректировки управленческих решений, как в области прогнозирования, так и изменения фактической ситуации.

Для принятия управленческих решений на российских предприятиях все более востребованной становится стратегическая управленческая отчетность.

Система стратегической управленческой отчетности позволяет решать следующие задачи:

• предоставление информации о результатах деятельности подразделений и отдельных сотрудников в необходимых аналитических разрезах;
• подготовка регулярной отчетности;
• финансовое моделирование, прогнозирование и анализ деятельности отдельных подразделений и предприятия в целом;
• более обоснованное принятие стратегических управленческих решений на основе достоверной и оперативной информации;

На наш взгляд, одной из самых эффективных систем стратегического управленческого учета на предприятии является взимоувязанная модель двух технологий стратегического управленческого учета: системы сбалансированных показателей (BSC), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, и  модель добавленной стоимости (EVA). Данные инструменты стратегического управленческого учета не являются взаимоисключающими. Они могут использоваться как отдельно, так и совместно. Наибольший эффект достигается при их совместном использовании: показатель EVA в качестве общей стратегической цели, основы для системы мотивации руководства, а также в качестве финансовой перспективы сбалансированной системы показателей; а BSC в качестве основного инструмента управления для создания организации ориентированной на прибавление акционерной стоимости

На основе предложенной системы стратегического управленческого учета нами предлагается система стратегической управленческой отчетности для информационного обеспечения о развитии предприятия и степени достижения поставленной стратегической цели, а также даны рекомендации по ее внедрению. Каждому руководителю подразделения необходимо ежемесячное заполнение бланка стратегической управленческой отчетности «Карточка показателя» (табл. 1), комплексно отражающим поставленные задачи, целевые программы, плановые и фактические показатели деятельности, находящиеся в сфере ответственности данного руководителя.

Таблица 1. Карточка показателя

Структура «Карточки показателя» включает следующие элементы:

1. Стратегические задачи, находящиеся в сфере ответственности данного руководителя.

2. Обобщающий (универсальный) показатель, по которому данный руководитель отчитывается перед вышестоящим руководством.

Карточка показателя рассмотрена на примере показателя удовлетворенности сотрудников. Она позволяет руководителю контролировать показатели, критичные для достижения поставленных стратегических задач подразделения, а также учитывать соблюдение лимитов, нормативов и требований со стороны плановой и контрольной системы предприятия.

Руководители отделов ежемесячно представляют управленческие отчеты по подконтрольным им показателям директору по стратегическому планированию, который отслеживает их динамику, отклонения, степень достижения стратегии, разрабатывает необходимые мероприятия по улучшению показателей, доводит их до сотрудников. Также на основании предоставленных ему управленческих отчетов составляется сводный отчет для генерального директора, информирующий о всех показателях и о ситуации на предприятии в целом. Для информирования высшего руководства о степени достижения стратегии и динамике показателей предлагается внедрение интегрированной формы стратегического управленческого  отчета (табл. 2).

Таблица 2. Интегрированный стратегический управленческий отчет

Таким образом, разработанная система стратегического управленческого учета обладает рядом следующих преимуществ:

• обеспечивает повышение эффективности деятельности предприятия в плане достижения установленных стратегических целей;
• повышает гибкость управления предприятием и координирует действия всех подразделений;
• обеспечивает информационную поддержку принятия управленческих решений, формализует показатели;
• является основой для разработки автоматизированной системы управления на предприятии.