Институт экономики финансов и бизнеса, Башкирский государственный университет (г. Уфа, Российская Федерация )

В ряду главнейших задач, которые сегодня выдвинуты реалиями современной российской экономики, важное место занимает комплекс мер по развитию и совершенствованию систем организационного управления. Подобного рода вопросы являются актуальными как для вновь создаваемых организаций, так и для действующих производственных систем. Поэтому для разрешения поставленных задач необходимо регламентировать управленческий труд персонала[1]. В данной статье мы попытаемся рассмотреть методы проектирования регламентов управленческой деятельности. В организациях для управленческой деятельности используется большой запас методов. Среди этих методов встречаются такие методы, как:

- нормативный метод;

- опытный метод;

- экспертный метод;

- метод параметрических зависимостей;

- методы математического моделирования.[3,с.211]

Выбор методов проектирования работник осуществляет сам, опираясь на соответствующего рода рекомендации и методики[2]. Приведенные выше методы можно группировать по двум определяющим признакам.

Опытный и экспертный методы группируются по проектированию системы конкретного объекта. Также отметим, что опытный метод основывается на опыте похожей системы и на опыте предыдущего периода этой самой системы. Метод параметрических зависимостей и метод моделирования с учетом специфических свойств объекта управления относят к формированию типовых блоков системы управления и использованию их при определении конкретного проекта.[2,с.15] Что касается нормативного метода, то его в равной степени можно отнести к обеим группировкам.

Для изучения аналогичных задач, требующих решения, на основе анализа фактически сложившихся ситуаций и направленности на коллективный опыт сотрудников используется опытный метод. [1,с.64]

Экспертный метод основывается на знаниях и опыте специалистов. Для того чтобы получить заключение от разных экспертов, подготавливают специальные анкеты с возможностью выбора вариантов ответа по заранее запрограммированной системе. Эти заключения обрабатываются разработанными методами, получая суммарный результат. Данный результат в дальнейшем может быть подвергнут либо обсуждению, либо может быть направлен на пошаговую экспертизу.

Далее нормативный метод повсеместно применяется в процессе регламентации организационных структур.

Наконец, метод математического моделирования, который довольно успешно используется для целей регламентации управленческой деятельности. В этом случае применяется некая модель, характеризующая динамику частных показателей управленческого объекта, которая взаимосвязана в виде системы моделей [4,с.23].

Наиболее полно методы регламентации управленческой деятельности рассмотрены в таб. 1, которые представляют наибольший интерес с точки зрения полноты решения поставленных задач и точности на каждом этапе проектирования.

Таблица 1. Классификация методов регламентации управленческой деятельности персонала по стадиям проектирования

Таким образом, рассмотренный анализ приведенных раннее методов проектирования регламентов управленческой деятельности позволяет нам обосновать тот факт, что в «чистом» виде от этих методов довольно трудно добиться желаемых результатов и в отрыве от всей совокупности методов вместе взятых они не смогут обеспечить всех требований, которые предъявляются к методическому обеспечению той или иной проблемной ситуации[3]. Поэтому мы считаем, что необходимым условием результативной работы по регламентированию управленческой деятельности персонала является координация рассмотренных методов в один взаимосвязанный механизм.

Анализ теории и практики педагогического менеджмента, позволяет выделить следующие ключевые функции.

1. Планирование или принятие решения (издание распорядительных документов, планов, решений педагогического совета и т.д.).  Эта функция является первой среди всех других, и она выполняется посредством осуществления  основных видов деятельности или мероприятий. При том необходимым является установление конкретных исполнителей и времени с учетом имеющихся для этого возможностей.  Для оказания управленческого воздействия менеджером должно быть принято соответствующее решение, удовлетворяющее существующим требованиям. В соответствии с ними решение должно:

- быть целенаправленным сообразно цели педагогического менеджмента;

- быть однозначным, находящимся в единстве и согласованности со всей совокупностью имеющихся управленческих решений;

- иметь обоснование, ответственного за реализацию адресата, и правовую силу;

- быть конкретным и оптимальным в части сроков и критериев эффективности его;

- иметь актуальность и современность;

- быть целостным, лаконичным и ясно изложенным.

Так, например, планирование занятия – это специфический акт принятия решения по моделированию совместного взаимодействия педагога и обучающихся. Данный этап базируется на таких компонентах учебно-воспитательной деятельности преподавателя и учебно-познавательной деятельности студентов, как цель, задачи, принципы, методы, содержание и отведенное на занятие время.  Без прогнозирования планирование является лишь формальным актом [1, 2].

2. Организация исполнения принятых решений и планов:

- ознакомление с ними исполнителя;

- материально-техническое обеспечение их реализации;

- приведение их в единство с установками и мотивами личности исполнителя. Представленная функция основывается на принципах научной организации труда.

3. Мотивация. На каждого субъекта организации накладываются обязанности, сообразно которым они выполняют свою работу. Данная функция существовала во все времена, даже если и не была осознанной. Например, всем известный метод кнута и пряника, или мнение, что при должной оплате люди будут стремиться работать больше. То есть существует зависимость количества труда от количества вознаграждений.

4. Контроль (предварительный, текущий, отсроченный, итоговый). Если первый вид контроля направлен на проверку планов, то другие – на координирование деятельности исполнителей в соответствии с полученной в процессе него информацией, регистрацию результатов деятельности, анализ и оценку ее эффективности. Будучи системообразующим компонентом педагогического менеджмента, контроль является важной функцией, сущность которой состоит в получении и обработке сведений об учебно-воспитательном процессе и принятия в результате управленческого решения. Он состоит из таких методов, как наблюдение, изучение, анализ, диагностика и оценку эффективности работы исполнителей.

В зависимости от функций существуют следующие уровни управления:

- роль главного руководителя, который участвует при необходимости в различных мероприятиях;

- роль лидера, который стимулирует, мотивирует и активизирует подчиненных, осуществляет подбор и расстановку кадров;

- роль связующего звена, при которой полагается ведение переписки, участие в совещаниях с другими сторонами (суть – закрепление внешних контактов);

- приемник информации, находящий нужные сведения из разных источников;

- распространитель информации, доводящий ее до участников организации и других организаций;

- предприниматель, создающий и запускающий проекты по улучшению и модернизации;

- устраняющий нарушения менеджер, вносящий коррективы при проблемах и кризисах;

- распределитель ресурсов – менеджер, ответственный за грамотное использование имеющихся в организации ресурсов, что, по сути, сводится к оценке всех значительных решений;

- ведущий переговоры – тот, на кого ложится представительство организации на переговорах [2, 3].

Таким образом, комплексное осуществление перечисленных функций отражает логическую целостную последовательность управленческих воздействий – каждое решение проходит данные этапы и выступает в качестве завершенного цикла. При этом каждая для осуществления каждой функции существуют свои уровни управления или роли, соответственно, педагогический менеджмент – четко построенный процесс, в котором все элемент связаны друг с другом.

Контроль реализации управленческих решений, является завершающим этапом любой управленческой деятельности. В государственном управлении контроль также имеет существенное значение.

Контроль- это деятельность, которая осуществляется специально уполномоченными государственными органами или должностными лицами с целью оценки и корректировки, наблюдения за функционированием подконтрольных объектов.

В государственном управлении, контроль означает проверку соблюдения законов, нормативных правовых актов, исполнения принятых решений, установления отклонений от целей и задач государственного управления и корректировку деятельности объекта управления.

К общим принципам контроля в органах государственного и муниципального управления относится:

-массовость контроля;

-всесторонность контроля;

-реальность контроля;

-объективность контроля;

-результативность контроля;

-гласность контроля.

Эффективный контроль обеспечивает:

1. Стимулирование творческого подхода к работе. Единство творческой и трудовой деятельности значительно увеличивает потенциальные возможности как руководителя, так и всех сотрудников. Вместе с тем, следует иметь ввиду, что творчество опирается на концептуальные разработки проблем организации и их последующей детализации. Следовательно, контроль способствует выделению проблем, которые нуждаются в концептуальной проработке.

2. Совершенствование организационной структуры. Как способ взаимодействия и взаимосвязи образующих ее компонентов, структура организации требует относительной устойчивости и самостоятельности подразделений, которые выполняют различные функции. Изменение внешних условий и появление новых задач способствует необходимости изменения структуры государственных органов и их подразделений.

В рамках модернизации методов государственного управления управленческий контроль представляется как лучший инструмент управления путем управления собственными программами действий и бюджетом. Согласно выражению Октавы Гелинье, управленческий контроль – это «сенсорная система», которая предупреждает руководителей (государственных служащих) о различиях в разнице между уровнем достижения целей, с одной стороны, и потреблением связанных с ними средств, с другой.
Администрации не слишком восприимчивы к идее применения компьютерной системы, часто ассимилированной с самим управленческим контролем, реализация которого требует, прежде всего, изменения поведения от них. В классической схеме компьютерная система состоит из четырех этапов: изучение, принятие решения, действие и контроль.
Контроль заключается в фактической проверке результатов административных действий и их соответствия исходным целям. Эта проверка включает внедрение информационной системы, которая поддерживает правоохранительные органы в подготовке новых административных решений. Фактически, контроль становится «нервной системой, которая непрерывно оснащает процесс управления необходимыми информационными потоками».
Опыт применения управленческого контроля восходит к 70-м годам и был основан на создании больших компьютерных систем с широким применением информатики. Таким образом, создание в 1970 году ячейки управленческого анализа при Управлении больниц во Франции стало возможным благодаря созданию компьютеризированной базы данных, которая обрабатывает огромное количество информации о стоимости и деятельности больниц. В течение того же периода Главное управление почт ввело в своих внешних службах управление контроля. Схема составляющей системы управленческого контроля раскрывает важность информационной системы управления, рассматриваемой как сторонник архитектурного ансамбля, состоящего из двух элементов во взаимоотношениях: системы целей и системы обязанностей.
В этом же контексте можно указать, что, поскольку Министерство сельского хозяйства с 1972 года ориентировано на создание автоматической компьютерной системы, предназначенной для интеграции различных базовых данных (бухгалтерских, финансовых, административных, технических, статистических, экономических), касающихся управления свои ведомственные направления.
Для Жака Ратье такое информационное устройство необходимо для деятельности государственного управления, чтобы «скорректировать траекторию» и «заправить процесс принятия решений в соответствии с обратным эффектом». Для этого необходимы три элемента:
-аналитический учет, который позволяет узнать стоимость продукции по центрам управления и измерить доходность;
-статистическая система, полезная для эшелона центрального публичного управления в проектных работах;
-процедуры участия государственных служащих, занимающих должности руководителей, для достижения желаемых результатов.
Предоставление конкретных инструментов управления лицам, ответственным за право, представляет собой основную структуру модернизации государственного управления. Процедуры постановки целей, наличие бюджетов на управление, панели мониторинга и управленческий учет являются привилегированными средствами действий по модернизации административной деятельности.
Усилия по выделению специфики управленческого контроля в государственном управлении обычно обнаруживают два негативных аспекта, а именно:
- отсутствие объективных инструментов измерения производительности;
сложность структурирования деятельности общественных организаций по центрам ответственности.
В отношении первого аспекта можно утверждать, что результаты деятельности государственных субъектов не всегда измеряются в стоимостном выражении, в денежном выражении. Общественные организации преследуют некоммерческую цель и, следовательно, прибыль не является синтетическим показателем повышения эффективности. На деятельность государственного сектора большое влияние оказывает отношение правительства в отношении разработки политики цен и тарифов, установления объема субсидий и сумм, выделяемых на преодоление трудных ситуаций.
Таким образом, государственные предприятия будут по-разному реагировать на частные компании, которые в кризисных ситуациях будут применять радикальные меры для сокращения расходов за счет массовых увольнений.
В случае государственного управления отсутствие количественных синтетических критериев для измерения результатов имеет многочисленные последствия для контроля со стороны руководства, а именно:
-неопределенность в отношении оценки сравнительной эффективности проектов, осуществляемых в государственном учреждении;
-сложность применения анализа затрат и выгод и составления рейтинга подразделений учреждений государственного управления;
-невозможность точно знать степень выполнения основных задач общественной организации.
Что касается второго аспекта, то следует отметить, что государственным административным органам совсем не нравится структурирование центров ответственности в форме, требуемой для контроля со стороны руководства.

Таким образом, управленческий контроль сталкивается в государственных администрациях с тремя препятствиями:
-принцип однородности
-правовая система делегирования
-система санкций
Принцип однородности направлен на обеспечение сплоченности внутри административного аппарата, но его трудно реализовать на практике. Одним из средств обеспечения этой сплоченности является иерархическая модель, основанная на пирамидальной конструкции задач и приписываний и на системе общих безличных правил. Высший начальник иерархии удовлетворен только проверкой того, как чиновники подчиняются и подчиняются этим правилам.

Представление государственных служащих означает принятие официального иерархического отчета, который сохраняет единство администрации. Такой способ работы специфичен для министерств, где достаточная однородность может обеспечить авторитет министров как руководителей департаментов. Таким образом, подразделение работы в последовательных уровнях или шагах, от направлений до офисов.
Правовая система административного делегирования включает две возможные формы делегирования: делегирование подписи и делегирование полномочий. Первая – это внутренняя мера, она не меняет распределение полномочий, доступных делегату, и носит личный характер.
В свою очередь, делегирование власти является безличным и представляет собой желание децентрализовать административные полномочия. Однако меры, по которым полномочия по принятию решений передаются другим лицам, должны быть точно определены в тексте делегации. Эти меры являются объектом иерархических инструкций, которые будут составлять содержание передачи компетенций.
Практика показывает, что центральные власти не часто прибегают к правовой системе делегирования; напротив, их амбиции заключаются в том, чтобы сконцентрировать все больше и больше власти, и, только если они рискуют быть удушенными объемом задач, он принимает решение передать некоторые из них местным администрациям.

Систему санкций сложно применять в управленческом контроле, потому что деятельность государственных служащих регулируется особым статусом, который их защищает. Правила повышения и оплаты труда устанавливаются законом, а должностные лица, совершающие отклонения, передаются в административную юрисдикцию и несут ответственность за свои действия.

Вывод

Контроль, создает основные условия для обеспечения законности и дисциплины государственного управления.  Наряду с этим, характер исполнения решений зависит от того, как государственные структуры используют системы контроля, сопровождающие процесс государственного управления. Следует отметить необходимость контрольной деятельности за соблюдением дисциплины всеми участниками государственного управления в силу необходимости обеспечения законности государственного управления.