1. Цель: совершенствование организации и сотрудников в отдельности 

Многие компании  при определении цели руководствуются внешними бенчмаркинговыми показателями. Эти цели основываются на анализе достижений других компаний, и основные задачи звучат как  - достичь таких же показателей за конкретный период. Oдни организации стремятся оставаться в тройке лучших в своей отрасли, а другие фокусируются на улучшениях, необходимых показателей, чтобы укрепить свои позиции на рынке конкурентов.

2. Оценка и вознаграждение должны быть гибкими

Идея заключается в том, что размер вознаграждения и достигнутых показателей плана не должны быть в прямой зависимости.

Все чаще компании стали переходить на систему оценки работы команды по ключевым показателям (KPI). Она подразумевает оценку по ряду значимых не только количественных, но и качественных показателей, что позволяет сотруднику посвятить больше времени работе и выполнить ее как можно лучше. Все результаты должны фиксироваться специальной группой, должны учитываться достижения конкурентов и динамика рынка. Следовательно, сотрудники не знают объем вознаграждения вплоть до отчетного периода. Это будет мотивировать менеджеров максимально повысить эффективность, а не стремится заработать себе бонусы, как бывает при классическом бюджетировании.

3. Процесс планирования должен быть непрерывным

Часто возникает ситуация, когда по завершению финансового года, менеджеры в конце отчетного периода действуют необдуманно, для того чтобы выполнить намеченные задачи.

Компания с адаптивной философией не исключает процесс планирования, но вводит модель непрерывного планирования. Процесс начинается с исследования перспектив деятельности организации и возможных отклонений заданной «траектории движения» компании от среднесрочных целей. Для этого необходима информационная база: текущее состояние дел, сведения о конкурентах, средние показатели по отрасли, сведения о состояние рынка. В случае если в результате анализа менеджеры выявили отклонения от поставленных целей, стратегию пересматривают.

Следующим шагом является, необходимость согласования действий, нацеленных на желаемые результаты, следует определиться с людьми, которых нужно привлечь для внедрения изменений. Процесс распределения ресурсов между команд должен проходить так, чтобы в дальнейшем избежать проблем с их нехваткой. Если все же в процессе реализации намеченных планов понадобятся дополнительные ресурсы, команды обращаются с соответствующим запросом к высшему руководству.

По завершению менеджер должен согласовать набор новых, адаптированных ключевых показателей, по которым будет оцениваться деятельность компании. 

4. Сделать необходимые ресурсы доступными

Чтобы осуществлять адаптацию процессов управления, менеджер должен иметь быстрый доступ к ресурсам. Осуществить это можно 3 способами:

- менеджеры должны иметь отношения между подразделениями такие как «клиент-поставщик», поскольку они принимают решения о том, какие ресурсы им необходимы;

- высшее руководство должно рассматривать запрос о ресурсах для крупных проектов в короткие сроки;

- делегирование на места процесса принятия необходимого решения о расходах. Небольшие затраты не требуют дополнительного согласования с вышестоящим руководством.

5. Координация действий внутри компании

Ответственность за проведение работы несет не один менеджер, а вся рабочая группа (участники проекта), поскольку коллективная оценка является не плохим стимулом к участию разнообразных команд в работе.

6. Сравнительный контроль

Контроль является многоуровневым и подразумевает отслеживание деятельности, но  вмешательство только в случае необходимости. Благодаря этому происходит эффективное управление высшим руководством и поддержку принятия решений на местах. В такой ситуации важно, чтобы каждый сотрудник вносит всю информацию о проделанной работе, и менеджеры имеют доступ к этому порталу, но «отфильтровать»  материал не представлено возможным. И руководитель имеет верную информацию о положении дел. Эта система имеет следующие особенности:

- контроль из центра сведен к минимуму. Высшее руководство формирует стратегию развития, устанавливает нижний порог основных показателей, вводит стандарты и т.д.;

- финансовые показатели фиксируются в базе в виде скользящей средней, что позволяет анализировать не отдельные значения, а изменения в трендах;

-  использование KPI, благодаря которому можно контролировать, не допускается ли превышение установленных расходов;

- внутренние таблицы для ранжирования подразделений по показателям и их дальнейшее сравнение.

При верном внедрении этих принципов, компания может снизить негативные последствия традиционного бюджетирования и значительно повысить эффективность компании.